Свадьба дела с идеалом

Вера Краснова
редактор отдела компаний и менеджмента журнала «Эксперт»
29 июня 2009, 00:00

Новое поколение успешных компаний живет с амбициями попасть в вечность. Стать просто большими им нетрудно благодаря уже осуществленным стратегическим инновациям

В мире существует только одна реальная вещь — это страсть роста.

П. Тейяр де Шарден. «Как я верую»

 

В любой нашей деятельности главным является повод, который заставляет нас действовать, цель, которую мы хотим достичь. Если деятельность привлекает нас только ради почетного положения или денег, которые она приносит, то целиком отдавать ей себя не следует. Тот, кто не понял этого, привязывается к ценностям, обреченным на исчезновение. Чтобы дело было прочным, надо укорениться в том, что бессмертно, бесконечно, вечно.

О. М. Айванхов. «Ищите Царства Божия и правды Его»

 

Они сходу определили: место их дела — в вечности. «Мы хотим быть вечной частной компанией, нам не надо сиюминутной прибыли, мы работаем на будущее». «Мы хотим сделать этот бизнес бесконечно долгим. Почему? Так интереснее, наверное. Делать компанию пять-семь лет, а потом продать? А что дальше? На пенсию идти или создавать что-то новое? Вот этот процесс, все время в скачках, мне не нравится». «Очень хочется, чтобы компания жила долго, и быть в этой компании». «Компания, конечно, должна пережить меня». «Рост — это же не самоцель, это средство достижения цели, которая лежит где-то очень далеко».

«Они» — это предприниматели и компании, олицетворяющие тип бизнеса, черты которого начали относительно недавно проявляться в отечественной экономике. Сначала мы думали, что этот тип призван изменить облик исключительно российской хозяйственной жизни. Но когда кризис поставил вопрос о жизнеспособности нынешней модели мирового хозяйства, стало ясно, что наши герои способны дать содержательные ответы и на глобальные вызовы.

Еще до кризиса мы взяли интервью у руководителей десяти компаний «малого среднего» бизнеса, намеревавшихся в ближайшем будущем превратиться в «большой средний». Методика отбора была буквально такой: «Вы собираетесь вырасти на порядок через несколько лет?» — «Да, собираемся». Предполагалось, что стержнем разговора будет то, как они преодолевают ограниченность ресурсов, необходимых для стремительного роста. Но выяснилось, что наших собеседников это волнует меньше всего. «Конечно, сложности есть, но если ты имеешь планирование не годичное, а трех- или и пятилетнее, а у нас есть план до 2013 года, то в принципе ты все знаешь о тех ресурсах, которые понадобятся. При этом деньги — это самый простой ресурс, в них нет ничего сложного». «Денег для развития не может не хватать». Примерно в том же духе они высказывались о кадрах — и это на пике перегретости рынка труда.

Опасность, с их точки зрения, связана не столько с управлением внешней или внутренней средой компании в конкретный момент времени, сколько с возможностью где-то по дороге утерять видение, которое в классических трудах по менеджменту определяется как понимание причин существования бизнеса. «Наш главный риск заключается в том, насколько может развиваться наше видение бизнеса и насколько мы сами сможем профессионально расти с нашей компанией», — замечает один. «Видение — это страсть, которая должна греть. Для нас не важен сегодня большой денежный поток, нам важно, чтобы бизнес был нам интересен, чтобы его было трудно копировать и чтобы он нас пережил», — вторит другой.

 pic_text1 Фото предоставлено компанией «Опытный завод “Микрон”»
Фото предоставлено компанией «Опытный завод “Микрон”»

Поскольку эти красивые слова были сказаны год назад, в кризис все-таки возникло опасение, что фактор риска такого масштаба не впишется в стратегии, построенные на волне экономического подъема. Это было бы неудивительно: у всех на глазах рушились планы очень серьезных игроков рынка. Что же оказалось? «Нет, сокращать производство мы не планируем, наоборот, собираемся расти». «У нашей компании обязательно будет рост, потому что мне надо отдавать кредит и я должен выпускать дополнительную продукцию». «Да, стратегия изменилась. Мы хотим захватить не тридцать, а тридцать семь процентов рынка». «Да, спрос падает. Нет, не у нас, а на рынке». «В этом году у нас будет не сто процентов роста, как в прошлом, а девяносто». Только одна компания из десяти в ходе повторного опроса, проведенного в марте этого года, испытывала серьезные трудности.

То есть кризис показал: красивые слова — это и есть сермяжная правда жизни. И заключается она в том, что предпринимательский идеализм, взгляд на сегодняшний день даже не из завтрашнего дня, а «из вечности», где существование компании является для ее создателя неоспоримым фактом, помогает ему именно сейчас делать стратегический выбор и осуществлять такую модель роста, которая повышает устойчивость бизнеса.

Стержнем этой модели и фокусом усилий наших героев является создание новой потребительской ценности. Если отвлечься от избитости самого маркетингового термина, то станет ясно: перед нами случай незаурядных амбиций. Ведь создать что-то действительно полезное, да еще и новое, сегодня, особенно на потребительских рынках, почти невозможно. Впрочем, то, что делают эти компании, выглядит именно невероятным. Они предлагают рынку не просто новый продукт, а новый тип продукта: «идеального качества по доступной цене». Они путают все карты маркетинга: отказываются «заглядывать в кошелек» целевой аудитории, смешивают границы ценовых сегментов, перемещаются по этим сегментам, как им захочется, и прокладывают каналы сбыта там, где их не должно быть. Наконец, они хотят превратить в реальность утопию: новый тип компании, над которой вечно парит живой предпринимательский дух, а рост бизнеса обеспечивается естественной потребностью к росту сотрудников.

После того как мы взяли все интервью, задачи исследования несколько изменились. Нам захотелось глубже и подробнее понять природу этих неожиданно проявленных предпринимательских амбиций и попытаться увидеть связь между естеством духа и стратегиями в бизнесе.

Упорный поиск «дела всей жизни» отличает наших героев от среднестатистического случая

Долгожданный призыв

ПРАДЕД НИКОЛАЙ ИВАНОВИЧ

«Мой идеал бизнесмена — это прадед Николай Иванович. В начале XX века отец передал ему большую колбасную фабрику, мой прадед развил это дело и даже получал призы на Нижегородской ярмарке. Потом случилась революция, колбасную фабрику национализировали, но прадед с дедом создали дело заново в виде артели. Потом их раскулачили, и прадеда посадили в тюрьму, потом его ссылали. Но каждый раз, когда он возвращался, дело возрождалось на новом уровне. И своему сыну он это упорство передал. Деда в 18 лет избрали председателем колхоза, где он наладил колбасное производство. Вернувшись с фронта без ноги, он участвовал в создании двух мясокомбинатов в Горьковской области, снабжая их своими рецептами. Получается, что человек, который, несмотря ни на какие внешние обстоятельства, ведет свое дело и верит в свои идеалы, для меня является образцом».

Рассказ Дмитрия Колпашникова, председателя совета директоров компании «Диэлектрические кабельные системы» (ДКС), предельно ясно рисует мотивы, которыми он руководствуется, развивая свой бизнес. «Дело плюс идеалы» — в этой формуле два элемента связаны неразрывно. По отдельности они тоже имеют право на существование, но дают качественно другой уровень мотивации.

Чтобы понять, в чем разница, обратимся, например, к типологии предпринимательства Йозефа Шумпетера. В его «Теории экономического развития» выведено два типа хозяйствующих субъектов: «просто хозяин» и «предприниматель». Первый делает то, что необходимо в данных условиях, руководствуясь рациональными, в первую очередь экономическими мотивами, и воспринимает бизнес как обязанность, не связанную с его личными желаниями. К этой модели бизнеса, средневеково-бюргерского, не развивающегося, очень подходит мотивация «дело» без всяких там «идеалов». В отличие от этой модели «предприниматель», по Шумпетеру, осуществляет инновационную миссию в экономике и движим субъективными, иррациональными мотивами, которые делятся на три группы: «жажда власти и самореализации», «воля к победе, успеху» и, наконец, «радость творчества». Причем Шумпетер не вдается в различия между этими мотивами, лишь косвенно «творчество» обозначено им как высший мотив. Так, предприниматель-«творец» вызывает его восхищение тем, что может «отважиться на перемены в хозяйстве ради самих перемен, ради возможности проявить отвагу и даже ради трудностей, которые придется преодолевать». Как следствие, «творец» никогда не устает от своего бизнеса, в отличие от «просто хозяина».

 pic_text2 Фото предоставлено компанией «Сплат-косметика»
Фото предоставлено компанией «Сплат-косметика»

Именно мотив «творчество», на наш взгляд, описывается формулой Дмитрия Колпашникова «дело плюс идеалы». Ключевое слово тут «идеалы», поскольку творчество — проявление именно идеальной, духовной сущности человека. И в этом заключено превосходство «творчества» над двумя другими предпринимательскими мотивами в классификации Шумпетера — «властью» и «успехом». Власть и успех имеют сугубо земную природу, это идеи, ограниченные во времени и пространстве. В конце концов, «властитель» и «победитель», если они не эволюционируют в «творца», могут уподобиться «просто хозяину», устав от своего дела, поскольку оно для них было лишь инструментом. Идеал же бескомпромиссно настраивает на развитие. Эту волю к бесконечной и целенаправленной духовной эволюции философ и богослов Тейяр де Шарден называет «страстью роста» и полагает «самим условием существования мира», «абсолютно надежным биологическим и нравственным законом». Подчиняясь этому закону, предприниматели, видимо, и начинают рассуждать о вечности применительно к своему бизнесу, поскольку идеал, в отличие от простой идеи, не нуждается в инструментах, он сам — и цель, и средство развития. И для любого творца его произведение является средством лишь в той мере, в какой оно же является высокой целью.

Но это не все, чем предприниматель-«творец» отличается от «властителя» и «победителя». Шумпетер в этом смысле не совсем точен: для «творца» его дело не такой уж субъективный выбор. Не случайно у Дмитрия Колпашникова дело стоит на первом месте как некая объективная данность. Но это и не та объективная данность, которой подчиняется шумпетеровский «просто хозяин». Речь идет о данности другого, идеального плана, где «дело» становится призванием (то есть тебя призвали, как объясняли смысл бизнеса русские старообрядцы). Это долг, обязанность, но не в смысле тяжкого бремени, а в смысле священного долга. Это тот случай, когда действуют по принципу «делай, что должен, а там будь что будет».

Сразу найти призвание мало кому удается, и участники исследования не исключение. Многим из них пришлось пройти через определенную мотивационную эволюцию. Бизнесом они начали заниматься в 90-е годы, главным двигателем предпринимательства тогда в стране был материальный достаток, с которым многие связывали и обретение личной свободы. «Сначала мы не совсем знали, зачем мы это делаем. Просто собрались инициаторы, одухотворенные возможностями, которые дало государство. У нас целью были сначала деньги, потом доля российского рынка», — рассказывает Владимир Седов, владелец компании «Аскона». Сегодня деньги для Седова — это в лучшем случае ресурс для развития компании, а в худшем — соблазн, который может сбить с пути. «Еще не было никакой идеи, была возможность сделать и заработать намного больше, — вспоминает Андрей Филоненко момент создания своей фирмы “Экоокна”. — А сейчас деньги для меня не самое важное, а важна самореализация как руководителя и предпринимателя». «Для себя мы назвали это сном о сытой старости», — смеются в ДКС в ответ на вопрос о материальной мотивации в бизнесе. «Деньги для нас не средство, обеспечивающее наше потребление, а инструмент достижения цели», — уверяет Виктор Кудрявцев, владелец кондитерской компании «Верность качеству». «В стране с развивающейся экономикой заработать деньги вообще не проблема, целью создания фирмы была, конечно, идея, которую хотелось реализовать», — вспоминает Евгений Демин, генеральный директор компании «Сплат-косметика».

Упорный поиск «дела всей жизни», несмотря на разные перипетии, — вот, пожалуй, что отличает наших собеседников от среднестатистического случая. По словам Владимира Седова, решение создать уникальное предложение на российском рынке матрасов пришло через семь-восемь лет после организации компании в 1990 году. Дмитрий Колпашников, чей бизнес начинался с дистрибуции, общаясь с иностранными поставщиками, вдруг понял, что его призвание — производство: «Я все время видел, с какой гордостью они называли себя “индастриал” или “индустриале”, дистанцируясь от дистрибуторов. И мне очень понравилось их отношение к своему делу». Похожую смысловую веху пережил Александр Шереметьев, один из учредителей компании «Нева металл посуда», в конце 90-х создававший с партнерами новую компанию после нескольких лет работы вне реального сектора. «Я прихожу на любой завод и чувствую себя там как дома. Я чувствую запах завода, это — мое», — говорит он.

Признаком того, что дело найдено, служит возможность удовлетворить в нем потребность творчества. «Сплат-косметика» через четыре года после того, как была создана в виде дистрибуторской фирмы, полностью сменила концепцию бизнеса — было решено стать производственной компанией. «Хотелось радикального изменения существующих правил в отрасли, в данном случае — oral care. Я не исключаю, что, если бы я стал заниматься пищевыми продуктами или тракторами, было бы точно так же», — рассказывает Евгений Демин. Компания «Гланс» из импортера китайских женских блузок с многолетним стажем превратилась в производителя дизайнерской одежды. «Нам интересно идти не по проторенным дорожкам, кого-то копируя, а созидать, творить. Вот дизайн, креатив — это нас греет, это интересно», — поясняет Андрей Куприянов, директор по развитию. «Мне интересно увидеть что-то новое и обязательно его воплотить — это как жажда», — вторит ему Виктор Никитин, гендиректор компании «Микрон», выпускающей торговое оборудование.

Характерно, что необходимость наращивать масштаб бизнеса наши герои объясняют тоже своего рода внутренней жаждой, а не внешней необходимостью. Хотя внешние факторы учитываются («Хочется построить бизнес, который своими масштабами будет сам себя защищать», — говорит Евгений Демин), не они являются главными. Главное — желание создать новый полезный продукт и «объять» этой пользой как можно больше людей. «Мы изначально планировали, что наш бизнес будет крупным, потому что поставили цель предложить людям некую ценность. В обсуждениях, как формировать бренд, мы даже такие мысли высказывали: давайте сделаем не шоколад, а эликсир: съел человек — и стал добрее хоть на грамм», — рассуждает Виктор Кудрявцев. «Когда мы начали проект, то основная идея была — стать промышленниками. Дальше мы захотели быть на этом рынке самыми лучшими. А потом захотели этот рынок объять и стать на нем лидером. Для того чтобы стать лидером на рынке, надо подтягивать новые группы товаров. Сейчас, например, цель, которая стоит перед нами, — создать международный бренд в электротехнике, который продается не только на рынке России и других странах СНГ, но еще и на европейских и других рынках», — рассказывает Дмитрий Колпашников.

 pic_text3 Фото: Митя Алешковский
Фото: Митя Алешковский

Другой, не менее важный источник роста компаний — участников исследования — это личностный рост их создателей. «Рост и развитие — это самое главное, а дальше они адаптируются к деятельности, которой занимается человек, к стезе его», — говорит Андрей Куприянов. «Идея была — реализовать большое сетевое предприятие, надолго, глобальное, чтобы всю жизнь его можно было развивать. Кроме того, был мотив заработать авторитет, чтобы люди знающие и понимающие сказали: этот человек сделал великое дело», — делится своими амбициями Михаил Гончаров, владелец сети блинных «Теремок». В компании «Аскона», овладевшей, кажется, уже всем спектром технологий матрасного производства, радостно переживают очередной этап целеполагания: «Мы уже крупнейшая компания в Европе и снова бегаем с флагом — думаем, куда его воткнуть». Андрей Филоненко не представляет жизни без постоянного обновления ориентиров: «Всегда так: ты ставишь определенную цель, но когда подходишь к ее достижению, самое главное, чтобы перед тобой была уже другая цель. Если у людей этого нет, они, как правило, теряют смысл в жизни. А у меня постоянно что-то есть в голове, и дальше, дальше, дальше».

Неудивительно, что вопрос о продаже бизнеса, который мы задавали нашим собеседникам, поскольку на российском рынке уже сложилась традиция «разумного» объяснения этого феномена, с одной стороны, стратегической необходимостью, а с другой — потребностью предпринимателя реализовать какие-то новые идеи, у наших собеседников не встретил ни малейшего сочувствия. Что понятно: это означало бы для них немотивированный обрыв главных жизненных линий. Как минимум — профессиональное поражение. «Когда говорят “мы сохранили предприятие”, продав его, это все красивые слова. Что значит сохранили? Его купили те, кто лучше вас сработал», — рассуждает Виктор Никитин. А по большому счету, это отказ от призвания, односторонний выход из главного жизненного «договора», под которым они внутренне подписались. «Некоторые международные бренды предлагали нам нас купить. Но мы отказались. Ведь если мы сейчас продадимся, наша цель не будет осуществлена, та компания просто поглотит наш бренд, переработает и выведет с рынка», — говорит Дмитрий Колпашников. «Нет никаких гарантий, что новый акционер собирается продолжать это дело, — согласен Евгений Демин. — Он может с чистой совестью эту компанию закрыть через год. Я считаю, что продажа бизнеса все же решает вопрос акционеров, но она не решает вопросы самого бизнеса, потому что из позиции, если можно так сказать, оператора процесса ты переходишь в позицию самого процесса, и тобой уже управляют». И от темы ограниченности ресурсов они упрямо возвращаются к своим баранам — первостепенному значению видения, творчества. «Вопрос продажи бизнеса если и встанет перед нами, то точно не по причине нехватки ресурсов, а только в том случае, если мы перестанем видеть его цель», — говорит Владимир Седов. Михаил Гончаров замечает по этому поводу: «Денег для развития не может не хватать, просто нужны определенные усилия, менеджмент, возможно, революционные идеи».

Предложение радует спрос

ВЕРНОСТЬ КОМПЕТЕНЦИИ

Основатели компании «Верность качеству» начали бизнес в 1992 году с поставок какао-бобов и производства индустриального шоколада на фабрике в Касимове. В России у них было около тысячи потребителей — кондитерских фабрик, те расплавляли индустриальный шоколад и делали из него конфеты и плитки. Увидев, какой конечный продукт выдают отечественные кондитеры, у Виктора Кудрявцева появилась идея сделать то, чего еще не было на рынке: качественный шоколад. Так появился бренд «Верность качеству». По мнению Виктора Кудрявцева, даже создатели новых российских брендов шоколада не вполне прониклись идеей качества продукта, так как пришли в этот бизнес из торговли. Их идея была — поставить свои мощности, чтобы спасти умиравший торговый бизнес, а их компетенция и опыт остались в области «купить и продать». «Мы пришли делать хороший шоколад, очень качественный, и предложить его людям. Это совсем другая идея и другая компетенция», — говорит он. Ради того, чтобы потребитель сумел ощутить всю полноту вкуса натурального шоколада, в «Верности качеству» тщательно выверили размер и толщину плитки, учитывая такие параметры, как точка плавления шоколада и температура человеческого тела. Оптимальная толщина оказалась равной 3,3 миллиметра, только в этом случае вкусовые рецепторы срабатывают по максимуму.

Первый порыв по направлению к идеалу участников исследования на самом деле вернул их к истокам. Речь идет об истоках капитализма и о базовом условии бизнеса — создании продукта как потребительской ценности, утратившем в наши дни этот свой первостепенный статус. С того времени, как умами овладела идея универсальности законов бизнеса (родившаяся на волне роста популярности диплома MBA), многим кажется, что важнее уметь продавать и финансировать, чем производить полезный товар или услугу. Особенно в это поверили, кстати, российские компании, входившие в рынок в 90-е годы, — для них постиндустриальная модель бизнеса, где продукт не продает себя сам как очевидная ценность, а за него это делает маркетинг, выглядела естественной. Это соблазняло копировать западные продукты, благо свой рынок был пустой. «Дело в том, что незаводские люди пришли в промышленность, взяли какие-то активы и захватили рынок за счет грамотного маркетинга, потому что промышленники в тот момент отставали в понимании рынка», — вспоминает Александр Шереметьев.

 pic_text4 Фото предоставлено компанией «Аскона»
Фото предоставлено компанией «Аскона»

В результате самые известные российские бренды 1990-х — начала 2000-х играли на поле, где правила игры задавали другие. И когда они, казалось бы, вступив в пору расцвета, один за другим стали продаваться своим глобальным конкурентам, многие удивились. А произошло это, в частности, потому, что соперничество с транснациональными компаниями сводилось к ресурсам, затрачиваемым на продвижение продукта, а к другому соперничеству российские компании готовы не были. «Они не могут дальше развиваться, потому что вышли на конкуренцию с западными компаниями, а тех маркетингом не возьмешь, у них это все отработано», — поясняет Александр Шереметьев.

Модель роста опрошенных нами компаний строится иначе, ее движущая сила — уникальное качество предложения с точки зрения его потребительской ценности*. В качестве ближайшей планки для себя они взяли не популярный лозунг «не хуже западных аналогов», а вызывающее «превзойти ведущие мировые бренды».

«Мы сосредоточились на том, что нужно повышать эффективность зубной пасты. То есть один из критериев создания любого нового продукта для нас — превышение ожиданий покупателя», — объясняет Евгений Демин стратегию «Сплат-косметики», где поставили целью заполнить вакуум между дешевыми российскими и западными аптечными брендами не просто качественным, а инновационным продуктом. Компания «Гланс» в 2004 году первой на российском рынке фэшн предложила концепцию «авторский дизайн по привлекательной цене». При этом была выбрана редкая даже для мирового рынка модель бизнеса — создание мультидизайнерской коллекции. «Идея была такая: предложить в среднем сегменте творческую одежду, в которую вложено много ручного труда. При этом мы удовлетворяем не нишевую потребность, узкую, а довольно широкий спектр, потому что у нас мультидизайнерская коллекция», — говорит Андрей Куприянов.

Даже когда идея продукта была подсмотрена у других, ее воплощение не сводилось к простому копированию. Михаил Гончаров в конце 90-х увидел в Париже фастфуд на основе блинов. Но франшизу он не купил (денег не было), а всю технологию разработал сам, добавив свою идею — соединить фастфуд с авторской кухней. «Мы называем нашу кухню современной авторской русской кухней, — поясняет он. — У нас максимально современное оборудование, способы обработки еды, но у этой еды есть автор — моя мама. Она человек творческий и оперирует в уме ингредиентами, как другие люди, например, цифрами. Идея русского фастфуда, конечно, очень сильная в глобальном масштабе, но без авторской кухни мы были бы менее успешны».

В «Асконе» создавали производство матрасов при поддержке американской компании, мирового лидера в отрасли благодаря особым технологиям изготовления матрасной пружины. Цель при этом была двоякая: во-первых, приучить российского потребителя к мысли, что матрас является высокотехнологичным продуктом, а во-вторых, самим научиться создавать высокие матрасные технологии. Действительно, вскоре у «Асконы» появилась оригинальная разработка — пружина в форме песочных часов, повышающая устойчивость матраса к большим нагрузкам.

В некоторых отраслях высокое качество продукта предполагает скорее исполнение стандарта, чем инновации. Новинки если и появляются, то быстро копируются всеми участниками рынка. Тем не менее, если поставить задачу, уникальное предложение можно создать и здесь — за счет условий поставок, сервиса, широты ассортимента.

В «Экоокнах» быстро поняли, что пластиковое окно стало ширпотребом: люди знают о нем практически все, поставщики профилей и фурнитуры выровнялись по качеству. «Производство и продажа в нашем бизнесе не самое главное, а главное — сервис. Это как с мобильными телефонами: не проблема купить телефон, проблема его потом отремонтировать. Так же и с окном — проблема его аккуратно смонтировать, чтобы потом откосы не покрывались влагой и плесенью», — рассказывает Андрей Филоненко. Компания проводит превентивный обзвон и посылает рекламаторщиков к клиентам, когда те только начинают испытывать неудобства, а не когда уже сами пожалуются. По рекламациям ведется мониторинг качества работы монтажных бригад.

 pic_text5 Фото: Олег Сердечников
Фото: Олег Сердечников

«Наш товар в общем-то простой, — говорит Виктор Никитин из “Микрона”, выпускающего торговое оборудование, — одно предприятие может производить все типы стеллажей: и для бутиков, и для гипер- и супермаркетов, и для магазина у дома. Услуги тоже традиционные — создание интерьеров магазинов по требованию владельцев, это всегда было на бутиковом уровне». По его словам, удивлять клиентов они стали гибкостью и сроками поставок, уменьшив срок исполнения заказа с четырнадцати дней до пяти. Некоторые покупатели даже не готовы к этому, просят вернуть старые сроки. «Парадоксально, ведь они свои деньги платят вперед за четырнадцать дней и их не оборачивают! — восклицает Виктор Никитин. — Но мы должны их приучать к мысли, что скоро их заказ будет исполняться на следующий день, конечно, если его объем не превышает суточный объем выпуска».

В отличие от рынка торговых витрин на рынке кабельных систем производители специализируются на одном-двух видах несущих конструкций. Поэтому решение компании ДКС предложить клиентам весь спектр возможных компетенций: от простых и гофрированных пластиковых труб до кабель-каналов внешней проводки, от простых листовых металлических лотков до легких проволочных и мощных лестничных — сделало ее позиционирование уникальным. Про освоение металлической продукции Дмитрий Колпашников рассказывает: «Сам я сомневался, но один наш новый сотрудник показал перспективность этого рынка: и аудитория на нем близка к нашей аудитории, и каналы сбыта похожи. Нужно было только освоить новые технологии».

ЗАПАД ОТДЫХАЕТ

Компания «Нева металл посуда», выпускающая сковороды с антипригарным покрытием, с самого своего открытия в 1999 году стремилась делать продукцию с уникальными характеристиками. Во-первых, сковороды у них литые, из пищевого сплава алюминия с кремнием, близкого по свойствам к чугуну, тогда как рынок был заполнен штампованной продукцией из алюминия. Во-вторых, толщина дна и стенок выстроена по принципу «золотого сечения литья», что позволяет сковороде равномерно прогреваться. «Это преимущество можно определить по вкусу еды, многие про него не знают», — поясняет Александр Шереметьев. В-третьих, по качеству антипригарного покрытия компания работает на мировом уровне. Одна из инновационных разработок, уже выведенных на рынок, — сверхпрочное покрытие, которое не боится царапин от ножа. «Есть требование ГОСТа, что каплю соляной кислоты покрытие должно держать минуту, и у некоторых западных брендов оно держит минуту, у некоторых — пять или шесть. А у нас гораздо дольше, потому что нашу специальную прослойку соляная кислота не проест», — говорят в компании. Следующий этап инноваций связан с безопасностью покрытия. В основе покрытия «Нева-металл посуды» советская военная технология — ее отличает экологическая чистота. «Мы работаем с экологичным покрытием уже десять лет, а западные марки только недавно этим озаботились, потому что кто-то поднял скандал, что от их покрытия птички дохнут. У них преобладают органические растворители, а у нас покрытие на водной основе, относящееся к самому безопасному, четвертому, классу. Но его практически никто не может наносить, так как из-за отсутствия органических растворителей оно плохо сцепляется с поверхностью сковороды, и поэтому требуются определенные технические знания и опыт. Хотя иностранные компании и пытаются: сейчас они потянулись на Урал, где состав суспензии придумали в середине 70-х годов. За пределами России такого никто не делает, а если делает, то себестоимость поднимается до небес», — рассказывает Александр Шереметьев.

*В современной промышленной культуре существует трактовка качества продукта как соответствия стандартам, но в этом случае оно не всегда совпадает с потребительской ценностью.

Для нового маркетинга важно не столько описать, сколько почувствовать потребителя

Потребитель — это не матрица

ЭТО ДЛЯ КОГО?

В «Глансе» с самого начала четко определили целевую аудиторию. «Это современные люди, которые зарабатывают своей профессией и поэтому поддерживают некую свою стоимость (это могут быть и предприниматели, так как предприниматель — тоже профессия). У них довольно много ролей — это баланс бизнеса, семьи и друзей. Они живут в гармонии с миром и понимают, что в их жизни многое зависит от того, как они действуют, — это люди действующие. Это, безусловно, российский средний класс, который сейчас возникает», — рассказывает Андрей Куприянов. Тем не менее решение на худсовете принимается исходя не из формального описания потребителя, а из ответа на вопрос: для кого предназначена эта коллекция? Имеется в виду конкретный человек, допустим: «Это для Марьи Петровны — я ее знаю, и она пойдет в этом вот туда».

Создание уникального продукта влечет за собой переворот чуть ли не во всем комплексе маркетинга. Хотя, в сущности, участники исследования и здесь во многом вернулись к истокам, в эпоху, когда предприниматель воплощал в продукте свое личное, если не сказать сокровенное знание о рынке. И началось все с выбора целевой аудитории.

 pic_text6 Фото предоствлено группой компаний «Нева Металл Посуда»
Фото предоствлено группой компаний «Нева Металл Посуда»

Современный маркетинг служит рынку, на котором различия между продуктами почти неуловимы, отсюда — обращение к обезличенному потребителю, несмотря на изощренные теоретические посылы вроде «личности бренда». На самом деле потребитель сводится к среднестатистической величине в рамках того или иного ценового сегмента. То, что этот подход себя изживает, заметили специалисты. Вот что говорила заведующая кафедрой истории культуры РГГУ Галина Зверева в интервью «Эксперту» несколько лет назад: «Жесткая матрица целевой аудитории оставляет за кадром мириады интересов конкретной личности и главным образом — ее социокультурное измерение. Один и тот же человек играет в жизни разные роли. В ком-то могут уживаться интеллектуал и грубый фанат футбольного клуба. А незатейливая с виду пенсионерка вдруг решит побаловать себя деликатесом вместо того, чтобы ринуться к дешевым пельменям».

Оказывается, с теоретиками согласны и бизнесмены. «Дело в том, что маркетинг меняется, и меняется он фундаментально, потому что по-другому группируется общество. Если раньше достаточно было как-то прямоугольничек расчертить: вот так по деньгам целевую аудиторию порезали, а так — по возрасту, — то сейчас классов как таковых не существует. К пирамиде Маслоу можно добавить еще 99 уровней, потому что они практически все виртуальные. Я могу иметь 100 собственных уровней мотивации покупки и жить в них, играть эти роли. Все, что было создано маркетингом предыдущего столетия, абсолютно и очень быстро устаревает. Сейчас это просто как плохо покрашенная ткань на солнце — вот что происходит с классическим маркетингом. И с брендингом в том числе», — считает Андрей Куприянов.

Формально большинство опрошенных компаний называют в качестве целевой аудитории российский средний класс. Однако само по себе такое позиционирование вряд ли могло подвигнуть их на сверхусилия, на создание уникальных продуктов. Не говоря уж о тех, кто работает в массовом сегменте, как «Теремок» или, частично, «Аскона». Логично предположить, что за стандартной формулировкой кроются какие-то важные нюансы. Главный нюанс заключается в следующем. Наши собеседники представляют себе потребителя не в виде набора статистических данных, а в живых образах конкретных людей: коллег, знакомых, самих себя. В «Нева-металл посуде» объясняют: «Наше позиционирование с самого начала строилось больше на интуиции: мы ориентировались на средний сегмент, но на любом этапе своего развития делали посуду как для себя, то есть по потребительским свойствам она должна соответствовать нашим представлениям как потребителей и как профессионалов о качественной посуде». В «Сплат-косметике» своего покупателя определяют как «молодого, современного» человека, подчеркивая, что «его какие-то вопросы волнуют, нас волнуют, и мы растем вместе. Мы сначала делаем продукт как для себя, а потом уже начинаем думать, кто его купит».

Получается, что для «нового» маркетинга важно не столько описать, сколько почувствовать потребителя. «Маркетинг в нашем понимании — это умение слушать рынок, умение находить какие-то инсайты, то есть нереализованные потребности внутри компании, снаружи, у дистрибуторов. Маркетинговые агентства приносят приглаженную, обобщенную информацию. Поэтому мы все делаем сами, вплоть до того, что проводим опросы, мы можем опросить до 500 человек, — делится ноу-хау Евгений Демин. — Единственное, что сделали с помощью агентств недавно, — фокус-группы, посмотреть все же, в какую мы сторону гребем. Поняли, что более или менее все правильно, и дальше двигаемся сами». В результате фиксируется не только явная потребность, но угадывается скрытый и будущий спрос, а это является сильнейшим конкурентным преимуществом и с точки зрения обычного маркетинга считается сверхсложной задачей.

Впрочем, и с явными потребностями новый маркетинг работает точнее, потому что позволяет видеть потребителя объемно, и не за счет включения в его образ еще одной статичной характеристики, а, наоборот, за счет понимания его изменчивости, подвижности. Речь идет все о той же функциональности, полезности продукта, но не в застывшей форме, ориентированной на маркетинговые матрицы, а с учетом постоянно меняющихся ролевых потребностей современного человека и его представлений о качестве жизни. Именно поэтому в компании «Верность качеству», выпускающей шоколад только класса премиум, уверены, что их целевая аудитория включает в себя пенсионеров. В «Асконе» на изменчивость потребителя реагируют прямо противоположным способом — универсальностью ассортимента. Компания увидела нереализованный спрос, когда разные группы потребителей ценят в матрасе совершенно разные качества: одни выбирают его по прочности и удобству, другие — по экологичности и красоте, третьих привлекают продвинутые технологии, четвертых — все вместе. В «Теремке» считают, что их меню рассчитано на все поколения, а не только на молодежь, как в большинстве ресторанов формата фастфуд. «И даже наш кадровый состав так подбирается: идеально, чтобы в смене были люди младшего поколения и старшего. Старшие сдерживают безумную молодость, а молодые не дают закиснуть старшему поколению», — говорит Михаил Гончаров.

Справедливая цена

ПРАВИЛЬНО ЗАДАЙ ВОПРОС

Открывая сеть «Теремок» в 1998 году, Михаил Гончаров заказал маркетинговое исследование с целью установить оптимальную цену на свой продукт. Опрос показал, что цена одного блина должна быть 5–7 рублей. После этого Михаил провел второй опрос, где вопросы анкеты составил сам. Картина открылась иная: разброс мнений — от 10 рублей до 40 и выше, при этом 40% респондентов выбрали цену 18–25 рублей, еще 25% — 25–30 рублей и 20% — 30–35 рублей, примерно по 5% выбрали цены в 10–18 рублей, 35–40 рублей и выше 40 рублей. То есть большинство предпочло цену среднюю и выше средней. «Люди понимают: качественный продукт не может стоить десять рублей, — говорит Михаил. — Мы в фастфуде занимаем премиум-сегмент. Например, в “Макдоналдсе” нет никаких элементов премиальности, это машина: чпок, чпок, — положил четыре ингредиента. Мы же все вручную делаем, и у нас не четыре, а сорок четыре ингредиента. Это позволяет быть лидерами, а лидеров любят. Вопрос только в том, чтобы не оторваться от рынка. Вот “Мерседес” — его любят люди, у которых есть деньги, а у кого денег нет, те его не любят, потому что не могут купить. Поэтому мы занимаем верхний уровень в сегменте фастфуд, доступном для всех».

Все слышали истории про то, как отечественные компании вынуждены выбирать между рентабельностью и качеством, рентабельностью и присутствием в сетевой рознице или на экране телевизора. Недостаток капитала ограничивает возможности компаний в развитии продукта и продвижении его по маркетинговой цепочке от рекламы до магазинной полки, а медленное расширение ареала сбыта сдерживает рост бизнеса. У компаний — участников исследования такой проблемы нет. Вроде бы понятно: уникальное предложение и должно давать производителю фору. Но механизм этого неочевиден, что дает скептикам повод настаивать на своем: «не подмажешь — не поедешь». А дело в том, что над воплощением потенциально заложенных в качественном продукте преимуществ тоже надо творчески работать. Главный стереотип, требующий пересмотра, — это ценовая политика.

Классический маркетинг при формировании цены жестко привязывает ее к доходам потребителей, разделенных на массовый, средний и высший сегменты. При этом остальные факторы покупки (качество продукта, сервис, дизайн и т. д.) привязаны к цене, то есть вторичны по отношению к ней. В этой классификации массовый потребительский сегмент, например, совсем лишен качественных мотиваций покупки, поэтому рекламные разговоры о качестве здесь — это законная, то есть благословленная маркетингом профанация со стороны производителя, цель которой — создавать у потребителя иллюзию качества жизни за счет доступности товара, а, по сути, вынуждать его покупать чаще и больше.

 pic_text7 Фото предоставлено компанией  «Гланс»
Фото предоставлено компанией «Гланс»

Многим производителям, кстати, такие игры не по душе, поэтому «уважающие себя» российские компании стараются работать в среднем сегменте. Однако расставленная маркетингом ловушка поджидает их и здесь. По мере роста конкуренции все труднее продавать «качество», обусловленное не чем иным, как ценовой вилкой. Это с одной стороны. А с другой — развивать всерьез продукт невозможно из-за той же проклятой рентабельности. Отсюда заметный в последнее время тренд на профанацию качества в среднем сегменте и депрессивные настроения среди части бизнесменов.

Высший сегмент, где для развития качества продукта, а значит, и самого бизнеса, видимых ограничений нет, российским производителям почти недоступен. В соответствии с законами маркетинга, если из массового сегмента при известном напряжении сил можно перейти в средний, то из среднего перейти в высший почти невозможно, поскольку это принципиально разные уровни технологий, производства, дизайна, персонала, разные технологии продвижения, каналы сбыта и проч. Опять же, требуются капитальные затраты другого масштаба. Получается, что у отечественных компаний, чаще всего запертых в среднем сегменте, действительно мало возможностей для роста.

Участники исследования развязали этот гордиев узел, просто поставив цену в зависимость не от доходов потребителя, а от качества продукта. Оно превратилось из подчиненного фактора мотивации в главный и стало определять конкурентоспособность производителя и перспективы бизнеса. Что касается рентабельности, то для ее поддержания на должном уровне заключается «договор» с потребителем о справедливой цене — приемлемой для него, но и отражающей настоящую ценность продукта. Так, в «Глансе» говорят: «Для нашего потребителя важен набор качеств продукта, потом — его цена и потом — его престиж. То есть у него есть четкое представление о справедливой цене, и он выбирает в этих рамках».

Справедливая цена — механизм, приводящий в действие совершенно новую маркетинговую машинку, в которой не доход потребителя диктует качество продукта, а качество продукта притягивает доход, перераспределяя его в свою пользу. Достигается двойной эффект: потребительская ниша не только расширяется за счет других ценовых сегментов, но и углубляется благодаря готовности потребителей данного сегмента платить больше, «по договору». «Я за максимально возможную рентабельность, чтобы все соки выжать, но в хорошем смысле» — эти слова Михаила Гончарова выражают позицию всех наших героев.

Определить справедливую цену можно только в очень тесном контакте с потребителем. Михаил Гончаров для этого лично составил опросную анкету. Александр Шереметьев регулярно по выходным отправляется в гипермаркет и у стеллажей с посудой наблюдает, как покупатели выбирают сковородки. «Нева металл посуда» позволяет себе быть в среднем ценовом сегменте самой дорогой компанией в России, в том числе по отношению к импорту. «Ценовая категория — это некий инсайт, который нужно почувствовать и туда попасть», — говорит Евгений Демин. «Сплат» в свое время выходил на рынок, где были представлены российские продукты по цене до 25 рублей и западные — по цене от 200 рублей. «Мы приходили в магазин, переписывали полку, разговаривали с провизорами, спрашивали, на чем основывается выбор покупателей, что для них значат рекомендации врача или подруги, рекламы, — продолжает Евгений. — То есть каждый человек в нашей компании — от меня до мерчандайзера — проводил много времени в полях, там, где совершались покупки». В результате цена была определена в 50 рублей.

Подчеркнем: поиск справедливой цены имеет смысл тогда, когда есть уверенность, что покупателю предложено «истинное» качество, а не то, которое определено стандартами ЕС или ГОСТом. В «Верности качеству» заявляют, что никогда в их шоколаде не будет 5% добавок, заменяющих какао-масло, хотя это теперь разрешено. Именно на основе уважения к качеству в компании рассчитывают сойтись с потребителем. В «Экоокнах» говорят, что принципиально не работают с дилерами, заявляющими: вы нам скидки давайте, а мы продадим, сколько вам нужно, — дилера в первую очередь должно интересовать качество. В пример они приводят дилеров своего «главного» конкурента в Московском регионе, компании Kaleva, которые, придя в первый раз в «Экоокна», стали экзаменовать компанию, расспрашивая не только о свойствах продукции, но и о том, что нового они сделали в прошлом году, что предполагают сделать в будущем.

При этом справедливая цена не предполагает зарабатывание сверхприбыли. Наоборот, можно сказать, что она — минимальная среди продуктов сопоставимого качества. Шоколад «Верность качеству», например, располагается в нижней части премиального сегмента, а импортные бренды, сопоставимые с ним по «натуральности», — в верхней. Но поскольку речь идет об эксклюзивном качестве, бонус покупателя в данном случае еще больше. Зубная паста «Сплат» обещает бОльшую функциональность, чем у импортных аптечных брендов, а стоит в разы дешевле. В «Нева-металл посуде» говорят, что на рынке в среднем сегменте нет посуды такого качества, как у них: литой, с прочным безопасным покрытием, а если бы западные бренды привезли в Россию что-то похожее, их цены были бы неконкурентоспособны. «По качеству у нас топ-уровень, например, каши “Гурьевская” и гречневая — как в пятизвездочном ресторане. А цены тут ни при чем. Есть примеры на рынке, когда качество хуже нашего, а цена выше», — говорит Михаил Гончаров.

 pic_text8 Фото предоставлено компанией  «Теремок»
Фото предоставлено компанией «Теремок»

Но отсутствие сверхдоходов не значит, что эффект от этой ценовой политики исчерпывается хорошей рентабельностью. Благодаря справедливой цене сами собой раздвигаются границы рынка. Так, «Микрон» в кризис сходу принял решение выходить на западные рынки, имея ценовое преимущество при европейском качестве продукта. «Хотим купить дополнительное оборудование и сами делать гальванизацию, потому что раньше оцинкованные детали мы завозили из Китая. Мы в кризис хотели поэкономить сначала, а сейчас видим, что наш товар вдруг стал востребован в Европе», — говорит Виктор Никитин. В «Теремке» до кризиса собирались за ближайший год выбрать направление территориальной экспансии: в глубь России или в Америку, где уже есть потенциальные инвесторы проекта. Кризис отодвинул лишь сроки принятия этого решения. «Мы как работали на российский рынок, так на него и будем работать в первую очередь, — говорят в “Нева-металл посуде”. — У нас, конечно, есть возможность проехаться немножко по Европе, но пока мы к этому не стремимся, Россия еще далеко не вся нами освоена. К тому же Европа себя ограждает всяческими барьерами, в отличие от нашего государства, той же дорогой сертификацией. Мы этот вопрос постепенно решаем». Компания ДКС, придя еще до кризиса в Италию, своим уникальным предложением «подняла» местный рынок и вдохнула в него новую жизнь. «Аскона» давно продает европейским матрасным компаниям свою уникальную пружину и тоже без всякого ценового снисхождения.

Очевидное направление роста, в том числе за счет справедливой цены, — премиальный сегмент. Тем более что он не избежал частичной профанации качества, подобно среднему и массовому сегментам (взять хотя бы рынок антипригарной посуды, где, как говорят в «Нева-металл посуде», за премиум-класс выдаются импортные бренды вполне среднего качества). А у участников исследования с качеством как раз все в порядке, практически все они, не планируя становиться премиум-игроками, по сути, задумывали и развивали свои продукты с таким прицелом. И сейчас в «Сплат-косметике» сообщили, что в этом году выводят на рынок бренд премиум-класса. В «Экоокнах» приступили к созданию премиального предложения, задуманного как часть стратегии строительства федерального бренда компании. «Мы открываем новое направление — производство деревянных окон. Это часть нашего предложения для коттеджей, частных домохозяйств: дорогие окна и различные конструкции с дизайнерскими разработками. Для этого мы открываем еще и премиум-магазины», — поясняет Андрей Филоненко. «Мы хотим сделать ресторан с посадочным залом и с официантами, чтобы там могли новые потребители появиться — те, которым неприятно в фудкорте, в толпе стоять с подносом», — рассказывает Михаил Гончаров о планах привлечения более дорогой публики.

Другое дело, что не всем компаниям так уж необходимо премиальное позиционирование. «Аскона» выпускает модель матраса стоимостью 90 тыс. евро уже давно — просто для того, чтобы покрыть неудовлетворенный спрос. В «Нева-металл посуде» считают, что их серия «Титан ПК»  — премиальная по качеству, но сам высший сегмент их не привлекает из-за относительно небольших объемов рынка.

Не в последнюю очередь благодаря своей ценовой политике наши герои еще до кризиса озаботились эффективностью производства: автоматизировали бизнес-процессы, внедряли элементы системы бережливого производства или что-то похожее. «Если раньше нас интересовал денежный поток любой ценой, то теперь наша финансовая стратегия — повышение ценности продукта при контроле издержек, — говорит Андрей Куприянов. — Убить себестоимостью мы не можем, у нас контрактное производство. Сейчас наша модель бизнеса оптимально делит маржу, там нет посредников, то есть тех, кто не создает ценность. Но можно повысить эффективность работы человека, оперативнее принимать решения».

В кризис эти заготовки пригодились, в частности, для новых маневров с ценами. Речь идет не просто о снижении уровня цен, а о поиске новой справедливой цены. «Мы стараемся снизить себестоимость продукции, чтобы не потерять средний класс, который мы считаем все-таки своим целевым клиентом, то есть мы делаем ему нужное для него предложение», — говорят в «Экоокнах». В «Микроне» снижение цен считают лишь первой антикризисной мерой: «Мы снизили цену и издержки на 20 процентов, это первый шаг был. А вторым шагом мы разработали новые изделия для новых сетей, куда запланировали выйти. И мы вошли в эти сети». «Аскона» в связи с кризисом решила отдельно заняться массовым сегментом матрасного рынка.

Благодарим школу менеджеров «Арсенал» за помощь в подготовке материала