Международная консалтинговая компания Accenture провела глобальное исследование «Время перемен. Достижение успеха банками: 2012 год и далее», в ходе которого представителям крупнейших мировых банков и их клиентам задавались вопросы о том, как должен измениться банковский бизнес в результате кризиса. Об основных выводах, сделанных по итогам этих опросов, «Эксперту» рассказал партнер компании Accenture Александр Горин.
— Вам удалось получить какое-то новое понимание ситуации, сложившейся в результате кризиса в мировом банковском бизнесе?
— Кризис, во-первых, выявил области, которым уделялось недостаточное внимание. Например, риск-менеджмент в банках был всегда, но сейчас оказалось, что на целый ряд областей при анализе рисков обращалось очень мало внимания или совсем не обращалось. И там вырастают проблемы в тяжелый момент. Так что даже по тем областям, которые казались ясными и понятными, возникает необходимость дополнительных действий. Во-вторых, появились направления развития, которые раньше были экономически нецелесообразны или в сравнении с другими направлениями не давали значительной прибыли.
— Нам кажется, что одним из главных результатов кризиса может стать так называемое бегство от кредитов.
— То, что вы говорите, я бы оценил как тактическую реакцию менталитета в определенных странах, но не назвал бы это долгосрочной тенденцией. Что же касается тенденций, то давайте разберем две составляющие: как люди относятся к банкам и как банки относятся к людям.
Прежде всего, поменялось отношение людей к банкам, и наше исследование это очень хорошо показало. Банк, по сути, базируется на концепции доверия, и, как оказалось, чем больше, чем глобальнее банк, тем меньше доверия к нему сегодня испытывают клиенты.
Например, в США лояльность клиентов к крупнейшим банкам упала в разы по сравнению с клиентами местных банков — тех, которые работали в режиме более «семейного» обслуживания. Поэтому нужно говорить, что изменилось отношение клиентов к определенным группам банков.
Но важнее другое. На самом деле в большинстве стран отношение банка к клиенту было «продуктовым»: банк пытался продать, а клиент покупал определенный продукт. Поэтому человек смотрел: у этого банка кредитная карточка удобная, у того процент по депозиту хороший, а у того потребительский кредит дешевый.
И банки точно так же с клиентами общались: они разговаривали с клиентом о продаже отдельного продукта. Более того, банки и внутри так структурированы и с точки зрения организационных структур, и с точки зрения процессов, и с точки зрения технологий. Это были вертикальные продукториентированные структуры. В результате банки не знают даже общего количества своих клиентов. Они знают, сколько есть счетов, сколько кредитных карт, сколько потребительских кредитов выдано. Но если некий Вася Иванов имеет и депозит, и карточку, и потребительский кредит, то для сегодняшнего банка это три Васи Иванова.
— Ну и что?
— Как оказалось, при этом плохо и банку, и клиенту. Ведь если я рассматриваю, например, потребительский кредит как один продукт, он обязательно должен быть для меня прибыльным. Иначе продукт просто не имеет смысла с точки зрения банка. Соответственно, страдает клиент — потому что в стоимость продукта будет заложена определенная маржа.
С другой стороны, если человеку нужен кредит и при этом он серьезно использует кредитную карточку, то ему можно уменьшить процент по кредиту за счет некоторых комиссий по кредитной карточке. Скорее всего, человек на это пойдет, и это же будет выгодно банку, потому что в сумме клиент принесет ему ту же самую прибыль, а может, и большую. Опыт показывает, что когда банк делает свой бизнес клиенториентированным, а не продукториентированным, то это выгодно и клиенту, и банку, потому что возникает баланс между стоимостью и нужностью услуги: клиент получает от банка целый набор определенных сервисов, и при этом там, где ему менее интересно, он платит меньше.
В то время как сегодня в России даже понятия абонементного банковского обслуживания практически нет, хотя в Европе это уже давно практикуется — когда вам просто дают определенную цену в месяц, и вы делаете все, что хотите: неограниченное число переводов денег, съемов наличных с карточки, обменов валюты и так далее. Но для этого надо понять, что у вас за клиент, оценить его риски, его потребности и, соответственно, для него сделать пакет. Наши банки пока этого не умеют, да раньше и не хотели делать.
Один из главных результатов нашего исследования как раз заключается в том, что на самом деле в банковском розничном бизнесе нужна та же схема, которая была разработана в свое время автомобильными концернами: вы выбираете базовую модель и к ней дополнительные опции из очень широкого набора. Финальная цена автомобиля, а в нашем случае — пакета банковских услуг определяется в зависимости от этих опций. Таким образом, с одной стороны, гораздо лучше удовлетворяются нужды клиентов, потому что клиент выбирает именно то, что нужно ему, и платит только за то, что нужно. С другой стороны, для банка решается актуальная сегодня проблема, которая заключается в том, что, когда речь идет, например, о кредите, вы идете туда, где ставки ниже. И поэтому у банков начинается борьба за то, чтобы показать самую привлекательную цифру. При этом или возникают всякие хитрости — скрытые комиссии и так далее, или снижается рентабельность банковского бизнеса, что в период кризиса приводит к катастрофе.
Когда банк переходит к клиенториентированной модели и начинает устанавливать цены не на отдельный продукт, а на пакет услуг, необходимость показывать клиенту одну красивую цифру отпадает, ценовая конкуренция вообще резко осложняется, и здесь уже выигрывают те, кто обеспечивает качество услуг, их востребованность и так далее.
— Поскольку клиенториентированный бизнес сложнее продукториентированного, не приведет ли его внедрение к повышению цен на банковские услуги?
— Парадокс заключается в том, что клиенториентированные банки в целом более прибыльны и эффективны, чем продукториентированные. Одно из главных изменений внутри банка при переходе к клиенториентированному подходу состоит в том, что появляется позиция клиентского менеджера, у которого есть свой портфель клиентов, и он стимулирован на то, чтобы портфель этот рос с разных точек зрения. Эта концепция коренным образом отличается от сегодняшней: «продай сто потребительских кредитов и получи свою комиссию». Эта концепция рассчитана на стратегический рост, потому что клиент не должен уйти. А не как сейчас: я продал продукт, клиент мне больше не нужен. Но в то же время если у меня в портфеле есть определенное количество людей, то я всех их как-то должен отработать и поэтому начинаю действовать намного активнее, используя при этом все возможные каналы связи с клиентами.
Клиенториентированный подход приводит еще к одной колоссальной теме, связанной с сегментацией клиентской базы. Ведь на самом-то деле с разными типами клиентов надо по-разному общаться. В зависимости от типа клиентов в портфеле клиентского менеджера значительно меняется количество клиентов, за которых он отвечает. Например, вип-клиенты — это от 10 до 50 человек на одного менеджера, средне-высокий сегмент — 100 человек, средний сегмент — 300 человек. И так далее — количество клиентов в портфеле одного менеджера увеличивается с понижением сегмента.
При этом если клиенты из нижнего сегмента пришли в офис банка, то для банка это является убытком: банк теряет деньги, когда тратит на них время, которое не окупается продаваемыми услугами. Поэтому задача банка определить таких клиентов и заставить их — именно их — как можно больше работать «в удаленном доступе».
Один пример. В 1993 году в Бостоне мне, чтобы войти в один банк, понадобилось вставить в замок банковскую карточку, и с меня списали доллар за то, что я туда вошел. Потому что я был для этого банка никто. А если ты никто, то заплати за потраченное на тебя время. Это, конечно, экстремальный вариант, но такого рода концепция дает возможность банку сосредоточить свои самые дорогие — людские — ресурсы на самых важных клиентах.
— Сейчас стоит завести, например, кредитную карточку, как тебе начинают звонить из банка — как правило, в самый неподходящий момент — и задавать дурацкие вопросы о том, удовлетворен ли ты их услугами. Когда восторжествует ваша концепция, ко мне с этими вопросами будут приставать по всем средствам связи?
— Этот вопрос давным-давно решен, и более того, клиенториентированный подход подобную ситуацию исключает. Это сегодня, если у вас есть карточка и вам звонят люди, которые занимаются карточками, но при этом у вас есть и кредит, то вам звонят и из отдела управления кредитами, а если и депозит — вам звонят и из отдела депозитов. Каждый из них ничего не знает о предыдущих звонках. Клиенториентированный подход предусматривает, что все контакты с конкретным клиентом управляются клиентским портфельным менеджером. Его задача исключить ненужные контакты и при этом каждый контакт использовать для так называемых перекрестных продаж других продуктов тому же клиенту.
Сегодня большинство банков остаются продукториентированными и их внутренняя организация не позволяет решать эти проблемы. Но если вы пойдете, например, в какой-нибудь испанский банк, то увидите, насколько сконцентрирован сбор информации: при каждом контакте, который вы осуществляете с банком, независимо от канала, о вас собирается информация. Но не при помощи анкеты на сорок вопросов, на которые никто никогда не отвечает. Просто при каждом контакте вам задаются один-два дополнительных вопроса. Дальше, анализируя полученную информацию, вас включают в тот или иной сегмент, и при каждом звонке в колл-центр или заходе на сайт банка в интернете вам будут предлагать купить какой-то продукт на основании того, какие у вас были предыдущие покупки, что выбирают такие же, как вы, клиенты и так далее.
Вспомните — если вы покупаете сегодня книгу в «Озоне», вам выдают персональные рекомендации или пишут, что такие же, как вы, купили еще вот такую книгу. Это самая примитивная реализация данной концепции, а системы, используемые в банках, на три головы выше. Но принцип тот же.
— Из того, что вы рассказали, создается впечатление, что специализированные банки, например ипотечные, вообще не имеют будущего.
— Мы в России, как всегда, идем впереди планеты всей, но вообще в мире отдельно стоящих специализированных банков сегодня очень мало. Практически все специализированные банки входят в состав финансовых групп или создаются с участием государства. На то есть целый ряд причин, и первая — экономика. Потому что специализация прежде всего означает, что банк занимается или сбором денег, или их выдачей. Но если я создаю банк, который занимается выдачей денег, то кто мне эти деньги даст? Поэтому специализация не исчезает, но в основном проходит в рамках групп.
С другой стороны, стоит отметить другую форму специализации: те, кто что-то продает и имеет большую сбытовую сеть, очень быстро приходят к тому, что продавать через сеть какой-то один продукт глупо. Надо продавать много разных продуктов. Одна из тенденций, которую мы выявили в результате данного исследования, — что на самом-то деле вопрос не в том, выживут ли специализированные банки, а в том, выживут ли банки вообще. Потому что давление на банковский сектор, которое могут оказать, например, телекоммуникационные компании или ритейловые сети, которые сегодня продают что-то другое, может стать крайне чувствительным для банков. Уже сегодня мы видим колоссальный успех и платежных систем, причем с недавнего времени некоторые из них стали продавать и кредитование на покупку товаров, например PayPal в том же E-Bay. Надо учесть и то, что, например, коммуникационные компании сегодня знают клиента лучше, чем банки, так как у большинства из них давно внедрен клиенториентированный подход.
— Но если те же коммуникационные компании займутся продажей банковских продуктов, то они опять будут создавать продуктовые дивизионы, выстраивать организационные вертикали, и опять возникнет продукториентированная структура.
— Здесь есть принципиальное различие: в данном случае основой бизнеса является продажная сеть, которая не специализируется по продуктам. Плюс есть продуктовые фабрики, которые в бэк-офисе анализируют рынок отдельных продуктов: они понимают, что нужно клиенту, и в случае необходимости помогают сети в их продаже. А между ними, между дистрибуцией и продуктовыми фабриками, есть коммерческие структуры, которые организованы по сегментам клиентов: корпоративные клиенты, вип-клиенты и так далее, — которые определяют продуктовую линейку и модель обслуживания для каждого сегмента клиентов. Такого рода модель может послужить основой, на которой будет строиться после кризиса и клиенториентированный банковский бизнес.
— Каких изменений стоит ожидать в сфере корпоративного банковского обслуживания?
— Здесь основная тенденция — более жесткая сегментация корпоративных клиентов, со значительными различиями для каждой категории в модели обслуживания, да и в продуктовом предложении. Например, в области продуктовой линейки для крупного бизнеса очень перспективная вещь связана с тем, что в России у больших географически разветвленных государственных и частных структур существует неудовлетворенная потребность в услугах единого казначейства, позволяющего получать серьезную дополнительную прибыль от управления финансовыми потоками.
— Вы хотите сказать, что руководители «Газпрома» или «Ростехнологий» готовы отдать управление финансовыми потоками этих корпораций банку на аутсорсинг?
— Естественно, в той форме, которую вы проговорили, этого не произойдет никогда. Но управление финансовыми потоками в казначействе не подразумевает, что я распределяю, кому, сколько и за что платить. Я подразумеваю под казначейством не это, а то, что сегодня у них по всей России раскиданы счета энного количества дочерних компаний и структурных подразделений, на этих счетах лежат деньги, и эти деньги не работают. Хотя если бы просто собрать их и положить на депозит даже на одну ночь — только на этом можно заработать хорошие деньги. Я уже не говорю о том, что существует целый ряд инструментов, позволяющих зарабатывать намного больше. Так, у нас, в Accenture, имеется единое казначейство по всему миру, которое позволяет компании зарабатывать серьезные деньги, инвестируя остатки на счетах. Позволить крупным российским структурам лучше использовать свободные средства — вот задача, которая ставится всеми корпорациями. Но сегодня в России этой услуги практически нет, и предложить ее было бы очень интересно.
С другой стороны, в России так и не заработала программа поддержки малого бизнеса, что тесно связано с ограниченным предложением банковских услуг для таких структур. Здесь возникает необходимость кросс-продукта, ведь клиент одновременно является владельцем малого предприятия, и при этом он — физическое лицо Вася Иванов. Но практически ни один банк в России не способен предложить ему даже простейший пакетный продукт, который, например, позволял бы в случае прихода на его личный счет какой-то суммы зачесть ее на то время, пока эти деньги ему не нужны, как частичное погашение кредита, выданного его малому предприятию. Без развития концепции клиенториентированного банка поддержка развития малого бизнеса, который находится между корпоративным обслуживанием и розницей, оказывается ущербной.
— Есть ли в России банки, которые уже сегодня близки к реализации клиенториентированной модели бизнеса?
— В России существовала определенная тенденция, связанная с консолидацией банковских активов, в рамках которой банки хотели реализовать концепцию под названием «финансовый супермаркет». Это идет в том же направлении, что и клиенториентированный подход. Но, как всегда, идей много, а реализовать задуманное — труд довольно тяжелый. Прежде всего, если объединять две серьезнейшие задачи — консолидацию банковских активов и коренное изменение методов работы, — то суммарная сложность проблемы оказывается сравнимой с путешествием пешком на Луну. Шансы на успех отрицательные. Никто не знал даже, с чего начинать работу: кто-то принялся реформировать бэк-офисы, кто-то — создавать отделения наподобие супермаркета. В результате ни у кого ничего не получилось. Если сегодня в России кто-то приблизился к модели клиенториентированного бизнеса, то это в основном «середнячки». Они пытаются что-то сделать, и это станет серьезным фактором их выживания в кризисе. Но по количеству обращений к нам мы видим сегодня ярко выраженное желание и крупных игроков на этом рынке как можно быстрее внедрить хотя бы отдельные компоненты данной модели. Так что надеюсь, что мы все увидим перемены уже в ближайшем будущем.
