Полмиллиарда долларов и головная боль

Исак Фрумин
12 октября 2009, 00:00

Есть три стратегии создания в России университетов мирового класса. Любая из них требует больших инвестиций, интернационализации высшего образования и совершенствования управления вузами

В докладе Всемирного банка, посвященном экономике знаний, предлагается схема перехода стран к такой экономике. В ней четыре стратегических элемента: адекватная экономическая и институциональная система, сильная база для наращивания человеческого капитала, динамичная информационная инфраструктура и эффективная национальная система создания и распространения инноваций. Высшее образование занимает важное место во всех четырех элементах. Поэтому страны, имеющие лучшие по мировым меркам вузы, быстрее прочих строят знаниевый тип экономики.

Прежде всего речь идет о таком типе университетов, который принято называть исследовательским. Дело в том, что университеты, ориентированные на подготовку специалистов массовых квалификаций (обучающие университеты), могут быть сколь угодно выдающимися, но им не приходится конкурировать на международном рынке знаний и высших квалификаций. Они ориентированы на местный рынок труда и на локальную экономику, могут легко заимствовать и осваивать современные учебные программы и образовательные технологии. А исследовательские университеты всегда работают на глобальном рынке. Так же, как не бывает «местных» знаний, не может быть локального исследовательского университета — он по определению должен быть глобальным и конкурировать с лучшими мировыми вузами.

Как же включиться в эту конкуренцию? Критерии обретения статуса университета мирового класса содержатся в популярных международных рейтингах, из них два самых полновесных — Рейтинг университетов мира, составляемый Times, и Академический рейтинг университетов мира Шанхайского университета.

Times отбирает и ранжирует 200 лучших университетов. Главный критерий ранжирования — международная репутация, оцениваемая с помощью разных данных, включая число иностранных студентов и преподавателей, авторитетность преподавательского состава, оцениваемую по ссылкам на научные работы, и результаты опросов, выясняющих выпускников каких вузов предпочитают работодатели.

Шанхайский рейтинговый лист лучших 500 университетов делается с помощью методики, основанной на результатах учебной и научной работы преподавателей, выпускников и штатных сотрудников. Она учитывает число публикаций, ссылок и эксклюзивных международных наград (Нобелевская премия, Филдсовские медали и проч.).

Только два российских вуза — Московский и Санкт-Петербургский государственные университеты — входят в эти рейтинги. В последнем рейтинге Times МГУ занял 155-е место, СПГУ — 168-е, а в Шанхайском МГУ на 70-м месте, а СПГУ вошел в четвертую сотню. Конечно, можно не соглашаться с этими рейтингами, но нельзя не признать, что даже если они не вполне точно отражают качество образования в вузах, то в значительной степени формируют конкурентную среду в глобальном высшем образовании. Игнорировать их — значит обрекать систему высшего образования на изоляцию и дальнейшее сокращение ее влияния на мировой арене.

Анализ этих международных рейтингов показывает, что университеты, входящие в тридцатку лучших, имеют общие характеристики — это, во-первых, большой процент талантливых и продуктивных преподавателей и студентов; во-вторых, высокая обеспеченность ресурсами для создания качественных условий обучения и проведения исследований; в-третьих, система управления, позволяющая принимать решения без лишней бюрократии.

Таланты, ресурсы и система управления

Как подбираются таланты? Для большинства университетов мирового класса характерна высокая доля студентов магистратуры и аспирантов в общем числе обучающихся: Гарвард — 59%, Стэнфорд — 64%, Массачусетский технологический институт — 60%, Лондонская школа экономики — 51%, Пекинский университет — 53% (в российских университетах эти цифры в несколько раз ниже). Данные свидетельствует о сильном научном потенциале этих вузов и о способности отбирать лучших студентов из других учебных заведений. Здесь важно подчеркнуть, что магистры и аспиранты в таких вузах являются важной движущей силой исследований и разработок. Их привлекают отличными условиями и щедрыми стипендиями. Поэтому качество студентов в значительной степени определяет качество исследований. Понятно, что такие университеты не могут быть очень крупными, среднее число обучающихся в них — 20–30 тыс. человек.

Университеты с большим количеством студентов (Мексиканский автономный университет — 137 тыс. студентов, Университет Буэнос-Айреса — 183 тыс.) не попадают в высшую лигу, несмотря на то что у них есть отделения и научные центры действительно мирового класса. Дело в другом: очень трудно поддерживать высочайшее качество подготовки в массовых процессах.

Другой особенностью привлечения кадров является международный масштаб. Международная ориентация все больше определяет конфигурацию элитных вузов: в Гарвардском университете 19% учащихся-иностранцев, в Стэнфорде — 21%; в Колумбийском университете — 23%, в Кембридже 18% студентов не являются гражданами Великобритании или стран ЕС. Весьма важно, что такие учащиеся являются не только источником дополнительных финансовых средств, их присутствие создает интеллектуальное сообщество, отличающееся многообразием культур, что необходимо для развития творческой и инновационной деятельности. Руководство стран, в которых находятся эти университеты, рассматривает привлечение иностранных студентов в исследовательские вузы прежде всего как импорт мозгов, а не как экспорт услуг. Большинство иностранных студентов на престижных магистерских и особенно докторских программах получают стипендии.

Другой аспект борьбы за таланты — привлечение лучших преподавателей и исследователей с глобального рынка: в Гарварде доля иностранцев в преподавательском составе составляет примерно 30%, в Оксфорде — 36%, в Кембридже — 33%. Лидирующие университеты добиваются, чтобы их страны максимально облегчали визовый режим для талантливых преподавателей-иностранцев. Важно также, что лидирующие университеты активно стимулируют мобильность собственных выпускников, отдавая предпочтение выпускникам других вузов.

Высокий уровень обеспеченности ресурсами — вторая черта, отличающая большинство университетов мирового класса. Эти университеты могут позволить себе огромные затраты на содержание и эксплуатацию наукоемких университетских комплексов. Университеты имеют три основных источника финансирования: государственное для покрытия текущих расходов и расходов на научную деятельность; доходы, образующиеся за счет привлечения университетами частного капитала и средств, передаваемых в дар университетам; плата за обучение.

В Европе государственные средства — основной источник финансирования, в США, наоборот, среди 20 лучших университетов только два (Университет штата Мичиган и Беркли) являются государственными. Лучшие университеты Великобритании получают солидную поддержку от частных инвестиционных фондов и в последние годы повышают плату за обучение, Канадские — первые по доходам от научно-исследовательской деятельности. Процветающие частные университеты есть только в США и Японии. Их прочная финансовая база формируется за счет привлечения частного капитала и успешной конкуренции преподавателей за государственное финансирование научной деятельности. Из спонсорских средств и заработков создаются фонды целевого капитала, доходы от которого используются для финансирования новых проектов. К 2006 году фонд Гарвардского университета составил почти 30 млрд долларов, Йельского — 18, Стэнфорда — 14. Национальный университет Сингапура, ставший частной корпорацией в 2006 году, создал фонд из привлеченного капитала в размере 774 млн долларов, сегодня он богаче любого британского университета, за исключением Кембриджа и Оксфорда.

Столь большие объемы средств дают импульс для цепной реакции, позволяющей вузам привлекать все больше лучших преподавателей и ученых, а те, в свою очередь, добывают внешние средства для финансирования научных исследований, привлекают внимание жертвователей.

Третья характеристика — система управления — зависит от учебной и хозяйственной самостоятельности. В отчете журнала Economist по итогам международного исследования, проведенного в 2005 году, система высшего образования США названа лучшей в мире. Ее успех объясняется не только финансовой состоятельностью, но и полной независимостью от государства и способностью оперативно делать учебный процесс и его результаты значимыми и полезными для общества.

Независимые университеты легко внедряют новые учебные программы, создают новые структуры, ликвидируют старые и неэффективные. Органы управления формируются с участием общественности, и все виды их деятельности полностью прозрачны. Институциональная самостоятельность охватывает и финансовые аспекты: даже государственные университеты получают деньги из бюджета в форме грантов без распределения денег по статьям бюджета.

В МГУ и СПГУ насчитывается лишь 15 и 11% аспирантов — намного меньше, чем в лидирующих мировых университетах

Дорогое удовольствие

В прошлом участие государства во взращивании университетов мирового класса не было критически важным фактором. История университетов Лиги Плюща* в США свидетельствует, что они доросли до столь высокого уровня в результате своего неуклонного эволюционного движения вперед, а не целенаправленных мер со стороны государства. То же относится к Оксфорду и Кембриджу — на протяжении нескольких столетий они имели государственное финансирование, но при этом обладали полной самостоятельностью в управлении, определении задач и способов работы. Сегодня, однако, вряд ли можно создать университет мирового класса без целевой государственной поддержки — хотя бы потому, что для формирования передовых научных центров и подразделений необходимы большие затраты, причем быстрое формирование таких центров требует и значительных разовых инвестиций, и политической поддержки.

Более ста лет назад на вопрос Джона Рокфеллера, что необходимо для создания университета мирового класса, Чарльз Элиот, бывший в то время президентом Гарварда, ответил: «Пятьдесят миллионов долларов и двести лет». Но, например, Чикагский университет, созданный в начале XX века, смог выйти на мировой уровень за двадцать лет, затратив на это около 100 миллионов. Сегодня эксперты оценивают стоимость создания университета мирового уровня примерно в полмиллиарда долларов.

Поэтому один из ключевых вопросов, на который необходимо ответить государству, — сколько университетов мирового класса оно может себе позволить без ущерба для финансирования других приоритетных направлений.

Задача иметь в стране университеты мирового класса вовсе не означает, что все вузы могут или должны претендовать на такой статус. Более реалистичной целью является создание комплекса учебных, научных и производственных учреждений в качестве базы для поддержки нескольких центров передового опыта, которые со временем могут превратиться в вузы мирового уровня. Даже в самых богатых странах ОЭСР очень мало высших учебных заведений, которым удается концентрировать у себя самые лучшие силы и средства. В США из примерно пяти тысяч вузов около 300 можно отнести к категории исследовательских, из них не более 30 относятся к лучшим университетам мира. В Великобритании менее 10 таких университетов, в Японии — не более пяти.

Три стратегии

Международный опыт позволяет вы­явить три основные стратегии создания университетов мирового класса. Первая — можно повысить уровень нескольких из существующих университетов, имеющих потенциал для превращения в передовые учебные заведения. Вторая стратегия состоит в слиянии ряда вузов в новый университет, который мог бы обеспечить синергизм, отличающий вуз мирового класса. Третья подразумевает создание новых университетов с нуля. Каждая из стратегий имеет свои преимущества и недостатки.

Если говорить о затратах, то первая стратегия самая дешевая, но довольно рисковая. Главным препятствием для повышения уровня существующих учебных заведений являются их инерция и консерватизм. В первую очередь это касается вузов с большой историей, они предпочитают брать на работу своих выпускников и разрабатывать учебные планы и программы на основе «великих традиций». И часто используют свой исторический престиж в качестве оружия против инноваций.

Этот подход вряд ли будет успешным в странах с жесткими структурами и механизмами управления, препятствующими развитию современных систем управления и подбора кадров. Показателен пример Малазийского университета и Национального университета Сингапура. На момент получения независимости Малайзии в стране был один университет с двумя подразделениями — в Куала-Лумпуре и в Сингапуре, входившем в состав малазийского государства. Первый с самого начала был флагманским университетом Малайзии, а второй, поскольку Сингапур недолго пребывал в составе Малайзии, стал Национальным сингапурским университетом. Несмотря на общие культурные и исторические корни и одинаковый возраст, университет Сингапура сегодня занимает 30-е место в рейтинге Times, а Малазийский — даже не входит в рейтинг-лист.

 pic_text1 Фото: View/Russian Look
Фото: View/Russian Look

Что ограничило возможности Малазийского университета? Во-первых, проводимая правительством Малайзии политика наибольшего благоприятствования коренным жителям (бумипутра), составляющим большинство населения страны. Согласно требованиям этой политики, университет не может самостоятельно отбирать студентов и принимать только самых способных. Кроме того, министерство образования ввело ограничение на долю иностранных студентов: таких могло быть не более 5%. В сингапурском университете доля иностранцев составляет 20% среди получающих диплом бакалавра и 43% среди студентов магистратуры и аспирантов. Во-вторых, в Сингапуре удалось мобилизовать почти вдвое больше денег (годовой бюджет 205 млн долларов против 118 млн в Малазийском университете) за счет доходов от инвестиционной деятельности. В-третьих, в Малайзии действуют нормативные акты, ограничивающие оплату труда преподавателей и ученых, включая иностранцев. Сингапурский университет, наоборот, может выбирать и привлекать лучших ученых и преподавателей со всего мира, оплачивая их работу по ставкам мирового рынка.

Все больше вузов в последние годы отдает предпочтение второй стратегии — слияниям. Во Франции отдельные университеты и высшие школы изучают возможности объединения на региональной основе. В Великобритании почти не осталось «отдельно стоящих» медицинских колледжей — за последние тридцать лет они присоединились к университетам. В Дании создан Инновационный фонд, который используется как источник поощрительных инвестиций на объединение аналогичных вузов. В результате слияний образуются крупные университеты. Делается это для усиления междисциплинарного характера образования и исследований, для экономии на масштабах, а также чтобы «встряхнуть» консервативные организационные культуры. Неявно на этот процесс влияют и международные рейтинги, учитывающие такие параметры, как количество научных публикаций вне зависимости от числа студентов.

Международный опыт показывает, что в некоторых странах в долгосрочном плане эта стратегия является эффективной. Китайский «Проект 211», программа «Brain Korea XXI» в Южной Корее и «Институты тысячелетия», недавно созданные в Чили, служат примерами того, как разные государства стимулируют консолидацию вузов. Как правило, успешный результат достигается не простым слиянием, а присоединением слабых вузов к сильному (с одновременной санацией слабых) или объединением сильных специализированных университетов. Кроме того, укрупнение само по себе может решить проблему ресурсов, но не обеспечивает притока талантов (иногда даже потеря бренда препятствует этому) или эффективной системы управления.

Слияния — палка о двух концах, поскольку они сопряжены с риском конфликта институциональных культур. В 2004 году в Великобритании произошло объединение Манчестерского университета и Манчестерского научно-технического института, в результате появился самый крупный университет Великобритании, официально заявленная цель которого — «к 2015 году оказаться среди 25 лучших вузов мира». Пока же Манчестерский университет столкнулся с негативными последствиями слияния: произошло дублирование штата и учебных планов, поглощение трудовых контрактов и долгов организаций. В результате его бюджетный дефицит составляет 30 млн фунтов стерлингов. К тому же объединенный вуз вложил много средств в формирование суперзвездного преподавательского состава, что еще больше увеличило задолженность по зарплате, унаследованную этим учебным учреждением — как правопреемником — от своих предшественников.

В странах, где институциональные традиции, громоздкие административные структуры и бюрократические методы управления препятствуют инновационному развитию традиционных университетов, третья стратегия (создание новых учебных заведений), вероятно, является лучшим подходом, но при условии достаточного финансирования. Основное преимущество новых учебных заведений — их быстрое реагирование на меняющиеся условия внешней среды.

Примером страны, последовательно вставшей на этот путь развития, является Казахстан. Казахстанское правительство создает в Астане Международный университет, который в сотрудничестве с ведущими мировыми университетами будет реализовывать инновационные учебные программы. Успешным опытом является создание индийских технологических институтов (ИТИ), постепенно достигших уровня мирового класса. Парламент Индии придал им статус «институтов национального значения» — государственных учебных заведений, пользующихся максимальной свободой в академической деятельности и управлении, предлагающих учебные программы высокого качества и значимости в области инженерной техники, технологии, прикладных наук и управления. Первоначально ИТИ подвергались критике за содействие «утечке мозгов», поскольку около 40% выпускников уезжало за рубеж. Сегодня, с быстрым ростом индийской экономики, этот недостаток становится большим достоинством в смысле развития международного сотрудничества и инвестиций. Успешное развитие научного цента Бангалора во многом обязано явлению «обратной утечки мозгов».

Другой многообещающий пример — Парижская школа экономики, созданная в 2007 году по модели Лондонской школы экономики. В этой инициативе элементы слияния сочетаются с формированием совершенно нового типа учебного заведения. Поддержанная четырьмя Высшими школами (Grands Ecoles), Университетом Париж-I (Пантеон-Сорбонна) и Национальным научно-исследовательским центром, Парижская школа экономики будет действовать как частное учреждение, объединяющее лучшие экономические факультеты участвующих вузов. Первоначальное финансирование предоставляется из средств государства, региона, частных компаний и одним из фондов США. В отличие от традиционных французских университетов школа будет весьма избирательно подходить к набору студентов и вести обучение в основном на английском языке.

Роль государства

От государства ожидается прежде всего содействие в финансовом обеспечении потенциального элитного университета. Часто правительства по политическим соображениям предоставляют первоначальные инвестиции и забывают о необходимости постоянной поддержки новых университетов. Очевидно, что целевая финансовая поддержка такого проекта должна оказываться в течение как минимум десяти лет.

Усиленное финансирование способствует привлечению лучших профессоров и научных работников со всего мира, но этого мало для быстрого повышения уровня квалификации сотрудников университета. Правительство может помочь в привлечении лучших студентов и профессоров за счет поддержки в создании нового бренда университета и обеспечения международного признания. В Казахстане Министерство образования и МИД ведут диалог с ведущими иностранными университетами для поддержки бренда нового университета в Астане. В ОАЭ руководство страны непосредственно было вовлечено в поиск управленцев для своих новых университетов на международном рынке.

В целом государство играет ключевую роль в изменении основ управления и создании благоприятных правовых условий для расширения независимости нового университета. Например, правительство может установить различные режимы для разных учебных заведений: тем из них, которые отобраны для участия в мировой конкуренции, могут предоставить больше прав и больше автономии в финансовой деятельности и в вопросах, связанных с учебными программами.

Но самая важная роль государства — привлечение новых университетов к осуществлению национальной инновационной политики. Это поможет направить большие средства на НИОКР, будет способствовать открытости университетов. Успехи ИТИ объясняются во многом их активным участием в амбициозных государственных программах в космической и атомной промышленности. Наряду с этим правительство может использовать свои полномочия для установления партнерских связей отобранных университетов с национальными и международными деловыми структурами.

Роль университета

Что должен иметь университет, претендующий на мировой уровень? Сильный менеджмент, ясное представление о миссии и задачах учебного заведения и четкую стратегию преобразований.

Разработка концепции отчасти состоит в определении областей, в которых вуз хочет и может занять лидирующие позиции. Университет даже мирового класса не должен, да и, вероятно, не может добиваться превосходных результатов во всех областях. Гарвардский университет, признаваемый вузом номер один в мире, имеет лучший рейтинг только в области экономики, медицины, образования, политологии, права, бизнеса, английского языка и истории. ИТИ специализируются на нескольких технических дисциплинах. Лондонская школа экономики известна своими выдающимися успехами в экономике, социологии, политологии и антропологии.

Ускорить превращение вуза в университет мирового класса поможет и его интернационализация. Программы на иностранном языке, прежде всего на английском, станут мощным фактором привлечения иностранных студентов. А для того, чтобы привлечь зарубежных профессоров и исследователей, университеты должны предложить им гибкие условия работы и оплаты труда. В некоторых случаях можно предлагать профессорам не полную занятость, а приглашать их на временной основе. Индия и Китай добились больших успехов в интернационализации, используя ресурсы диаспоры в разных странах. Пекинский университет в период реорганизации нанимал сотни преподавателей китайского происхождения. Университет тщательно отслеживает китайских преподавателей и ученых, работающих за границей, и создает благоприятные условия для их возвращения на родину.

В этой же плоскости лежит вопрос о том, обладают ли национальные исследователи необходимыми языковыми навыками для публикации своих работ. Поскольку указатели цитирования составляются преимущественно по данным англоязычных журналов, возможность распространения результатов исследований на английском языке становится важнейшим фактором укрепления репутации вуза. Для университетов, ориентирующихся на достижения в области технологий, хорошим показателем того, насколько высока их научная репутация, является возможность заключать контракты на проведение исследований с иностранными фирмами и транснациональными корпорациями.

Иногда считается целесообразным приглашать из-за границы антикризисных менеджеров — они руководят университетом во время реорганизации. К такой практике прибегали Южная Корея, Великобритания и Австралия. Это один из способов, помогающих руководству университетов научиться нестандартно мыслить и дающих шанс изменить управленческие установки. Однако этот подход принимается не всеми, и немногие страны объявляют международные конкурсы на замещение высоких руководящих должностей.

Выше мы назвали три фактора, способствующих успеху университета в мировой конкуренции: таланты, ресурсы и управление. Но есть еще ряд базовых условий, без которых включаться в конкуренцию вузов мирового класса бессмысленно. К ним относится кампус: большинство университетов первой сотни любого рейтинга располагаются в выделенных компактных кампусах с отличными условиями проживания. Другое базовое условие — гибкость образовательных стандартов. Не может быть успешным в мировом масштабе национальный университет, работающий по тем же стандартам, что и университеты массового образования. Важнейшим (особенно для России) является условие реальной интеграции образования и исследований — возможность для профессоров осуществлять исследования наряду с образовательной деятельностью, что, в свою очередь, требует значительного снижения учебной нагрузки.

Россия: опыт трех стратегий

Из рассмотренных трех стратегий в последнее время в развитии российской системы образования использовались две: модернизация и слияние. Значительный объем ресурсов на конкурсной основе распределялся между вузами в поддержку их модернизации. В рамках Инновационного проекта в области образования, реализованного при содействии Всемирного банка, 40 вузам предоставлялась поддержка в таких областях, как совершенствование структуры управления и преподавания экономики, социологии и политических наук. Все эти гранты были довольно скромными — до 3 млн долларов. В рамках национального проекта «Образование» предлагалась другая шкала: отобранные университеты получали до 40 млн долларов на внедрение инновационных программ.

Первые результаты этих проектов показывают, что для многих вузов получение грантов в конкурентной борьбе стало толчком к формированию центров качественного образования и исследований, а в некоторых случаях и к серьезным переменам в управлении. Однако перспективы превращения этих вузов в университеты мирового уровня пока неясны. Щедрые гранты в основном истрачены на приобретение оборудования, которое имеет свойство устаревать. Они в большинстве своем оказались не подкреплены долгосрочной стратегией, которая включала бы в себя следующие элементы: стабильное (не менее пяти-семи лет) финансирование осуществляемых университетами инноваций; изменение нормативно-правовой базы, позволяющее вузам гибко и эффективно использовать эти средства, привлекать лучших профессоров и изменять учебные планы по мере необходимости; поддержку совместных НИОКР, осуществляемых вузами и деловыми структурами; новый порядок найма сотрудников, позволяющий вузам стимулировать молодые таланты; финансовую, нормативно-правовую и политическую поддержку международного сотрудничества в области обучения и научных исследований, включая финансирование совместных проектов и программ для получения дипломов в двух университетах.

В последние годы были также сделаны попытки укрупнения вузов через слияния. В Ростове и Красноярске из пяти и четырех вузов соответственно было создано два федеральных университета. Это было воспринято как своего рода сигнал для многих других регионов, где подготовлены аналогичные предложения. Еще рано судить о вероятности успешного завершения этих экспериментов. Весь международный опыт показывает, что этот процесс очень труден и без четкой концепции, радикальных изменений в структуре, кадровом составе и управлении любые ресурсы могут быть потрачены напрасно. Труднее всего этим объединенным вузам обновить кадры, поскольку они были объединены без санации слабых факультетов и подразделений.

В России много вузов, и, видимо, этим объясняется то, что правительство в последнее время не создает новых университетов. В начале 1990-х таких попыток было больше — новым вузам предоставлялись значительные ресурсы и благоприятные условия управления, и некоторые проекты оказались успешными. Например, Высшая школа экономики и Российский государственный гуманитарный университет вошли в группу ведущих вузов и имеют хорошую международную репутацию. В это же время появились сильные негосударственные вузы. Среди них Российская экономическая школа, Московская высшая школа социальных и экономических наук, Российский новый университет. Они начали формировать инновационное поле в высшем образовании.

Что можно сделать

При дальнейшем реформировании университетов Россия могла бы выбрать стратегию, наиболее соответствующую ее прошлым достижениям и наличным ресурсам. Возможно, следует со вниманием отнестись к третьей стратегии (создание новых вузов), учитывая трудности, с которыми столкнулись две другие.

Не существует формулы, позволяющей определить оптимальное число университетов мирового уровня для России. Однако поддержка пяти-шести университетов высшего класса и 15–20 университетов с факультетами (специализациями) высшего класса является разумной задачей на среднесрочную перспективу. Решение этой задачи зависит, как уже говорилось, от решения трех проблем: привлечения лучших учащихся и академических кадров, надлежащего финансирования высшей школы и появления новых схем управления вузами.

Университетам, стремящимся достичь мирового уровня, необходимо изменить соотношение количества студентов и аспирантов, если они хотят укрепить научно-исследовательскую направленность. Сейчас в МГУ и СПбГУ насчитывается лишь 15 и 11% аспирантов, что значительно ниже показателя лидирующих мировых университетов. В том, что касается иностранных студентов, российские вузы сталкиваются со значительными трудностями: это и язык обучения, и обеспечение современных академических и бытовых условий, а также участие в глобальной сети, оказывающей поддержку международным выпускникам иностранных вузов.

Два аспекта будут играть ключевую роль в укреплении преподавательского и научно-исследовательского потенциала российских университетов, стремящихся достичь мирового уровня. Во-первых, важно определить, является ли структурное разделение между академиями наук и университетами, ведущими научно-исследовательскую работу, оптимальной схемой для развития научно-исследовательской инфраструктуры в России. Во-вторых, необходимо пересмотреть систему оплаты труда с тем, чтобы привлекать лучшие академические кадры из ведущих мировых университетов. Российская диаспора в США и Европе может быть мощным источником высококвалифицированных преподавательских и научно-исследовательских кадров, имеющих богатый международный опыт. Однако, как показывает опыт Китая и Индии, бывшие соотечественники не хотят возвращаться, пока им не созданы соответствующие условия. Кроме того, нужны стимулы для повышения уровня внутрироссийской мобильности педагогических кадров.

Для дальнейшей интеграции уни­вер­сите­тов, ведущих научно-иссле­до­ва­тель­скую работу, в мировое научное сообщество можно выделить на конкурсной основе больший объем средств на длительные НИОКР, совместные программы для привлечения иностранных профессоров и исследователей мирового уровня, как это делают Сингапур и Китай.

И наконец, никакие вложения не оправдаются, если для потенциально лидирующих университетов не будут приняты специально разработанные модели управления, предусматривающие значительную автономию (включая гибкость в формировании и расходовании средств). Невозможно представить высшие учебные заведения мирового класса, живущее по тем же правилам, что и остальные вузы. Создание независимых руководящих органов с широким представительством заинтересованных сторон и полномочиями назначать руководителей ведущих университетов на конкурсной основе может стимулировать процесс инноваций в этих университетах.

***

Наряду с перечисленными шагами, носящими в основном догоняющий характер, российскому высшему образованию стоит поискать «безумные» идеи, которые дали бы шанс на быстрый рывок. Речь может идти о создании международного университетского центра в быстро развивающихся отраслях. Можно пофантазировать об университете, построенном на новых технологиях коммуникации и обучения. Инвестиции в подобные фантазии рискованны, но они позволяют резко усилить креативность университетской системы. В любом случае конкурентоспособность российских вузов зависит от честного сравнения себя с конкурентами и возможности опереться на лучший опыт и самые смелые идеи.