Интервью с Валерием Покорняком

Лилия Москаленко
23 ноября 2009, 00:00

Валерий Покорняк, владелец агрохолдинга «Алтан»: «Лучшие супервайзеры — не нанятые на стороне, а те, кто дорос до этой должности внутри компании».

— Изменились ли во время кризиса требования к кандидатам со стороны работодателей-акционеров?

— Новое требование владельцев бизнеса к менеджерам — больше продавать. То есть лучше работать с дистрибуторами, поскольку мы не продаем свой продукт напрямую рознице. Новое требование — скорость реакции: это качество становится ключевым конкурентным преимуществом в кризис. Еще одно новое требование к менеджерам — чаще проводить обучение дистрибуторов. Дистрибуторам, к примеру, сегодня требуется больше настойчивости. Так, розница паниковала почти полгода — скорее давайте вывозить товар подороже! Дистрибуторы убеждали их не менять кардинально соотношение продуктов, потому что потребитель будет покупать то качество, к которому привык, просто в меньших объемах. Обучение касается и постоянного мониторинга регионов, их хозяйственно-экономической деятельности, работы градо­образующих предприятий.

— Изменились ли мотивация кандидатов и их ожидания при устройстве на работу? Каково предложение топ-менеджеров на рынке сегодня?

— Что касается нашей политики в отношении менеджеров, то мы придерживаемся принципа: старого партнера сохранить проще, чем найти нового. В силу этого мы оставили бонусы и опционы прежними. И даже несколько увеличили их — потому что имели очень хорошие продажи в 2008 году. Сегодня мы понимаем, что такая политика имела смысл: многие компании растеряли работников и сейчас мечутся в поиске новых. Безусловно, в тех регионах, где продажи резко упали, мы сократили руководящие позиции, но это были единичные случаи.

Изменилась ли мотивация менеджеров? Толковых управленцев всегда было мало — и до кризиса, и во время, и после, наверное, так будет. Иностранцы более эффективны, но их слабое место заключается в незнании специфики отечественного менталитета. Не случайно ушел недавно с рынка Carreffour. Поэтому менеджеров надо выращивать своих. Это медленный процесс, но выгодный. Если судить по ресторанному направлению нашего бизнеса, то лучшие супервайзеры не те, кого мы наняли со стороны, а те, кто дорос до этой должности внутри компании, начав с работы официанта или бармена. Например, сегодня мы входим со своим продуктом в московский регион, и для этой стратегически важной территории мы не будем нанимать менеджера со стороны, а поставим своего.

— По-вашему, меняется ли соотношение размеров дохода высшего управленческого звена и рядового персонала в российских компаниях?

— Мы считаем, что в нашей компании разрыв компенсационного пакета рядовых служащих и менеджеров небольшой, потому что у нас компактная фирма. В начале года мы провели аттестацию производственного отдела и увеличили зарплаты — мы могли себе это позволить в силу хорошего прироста продаж. Мы ввели необходимую систему параметров: результаты А — те, которых необходимо достичь; результаты B — те, достижение которых желательно и принесет некий дополнительный бонус; результаты С — компания на них не настаивает, но они смогут серьезно повысить доходы сотрудника. Благодаря этой системе наши сотрудники получают от 10 до 30 процентов надбавки к зарплате.