Завод и воля

Татьяна Гурова
главный редактор журнала «Эксперт»
7 декабря 2009, 00:00

Главный принцип, которого придерживается группа ИСТ, реализуя концепцию промышленного девелопмента, — делать только те проекты, где есть возможность добиться себестоимости не выше, чем у мировых грандов соответствующей отрасли

Устаревшие советские мощности когда-то придется кардинально реструктуризировать или просто закрывать. Во многих российских отраслях промышленности этот процесс под давлением внешних факторов (импортозамещение, локализация производства и т. д.) уже вовсю набирает обороты. Чем он чреват, понятно: освобождается чудовищная масса персонала, нарастают социальные проблемы. И этот процесс необратим. Ситуация с АвтоВАЗом — наиболее яркий пример. Куда должны пойти люди, высвобождаемые с умирающих заводов и фабрик? Очевидно, что необходимо запустить процесс появления новых предприятий с качественно новой производительностью труда.

За годы развития рыночной экономики российский капитал создал ничтожно малое количество промышленных объектов на условиях greenfield. По большей части игроки эксплуатируют советское наследие. Однако следующий экономический цикл неизбежно будет связан с целой серией таких проектов. О том, какие принципы бизнес-стратегии должны лежать в основе действий компаний, решающихся на серийное создание проектов «в чистом поле», рассказывает вице-президент группы ИСТ Николай Добринов.

Деньги найдутся, был бы проект

— Давайте начнем с неприятного — с кризиса. Группа ИСТ довольно удачно вошла в него. В самом разгаре кризиса, прошлой осенью, вам удалось привлечь большой кредит по довольно неплохой по тем временам ставке. Как вам это удалось?

— Вы говорите об инвестиционном кредите, который мы получили от ряда банков на реализацию проекта строительства вагоностроительного завода в Тихвине?

— Да.

— И считаете, что банкам нельзя было давать кредиты под этот проект?

— Нет, не считаем, но думаем, что в тот момент они запросто могли бы отказать.

— У них не было причин отказывать. Когда банки принимали решение о кредитовании этого проекта, они исходили главным образом из фундаментальных предпосылок. Для них главный вопрос — сможет ли в условиях кризиса бизнес, который они кредитуют, вернуть деньги. А в нашем случае у них не было сомнений, так как они видели, что возврат средств гарантирован самой идеей, заложенной в проекте. Ведь суть проекта — создание самого современного на сегодня в мире вагоностроительного производства полного цикла, включающего литейку, производство вагонных тележек и выпуск самих вагонов. На ТВСЗ будут самая высокая на сегодня в отрасли производительность труда и самые низкие издержки производства. При этом завод будет выпускать принципиально новый продукт для рынка СНГ.

Нашу тележку проектировала американская компания Standard Car Truck, на подобных тележках семейства Barber эксплуатируется более 75 процентов вагонного парка в США, Канаде и Мексике. Если традиционные российские тележки 18–100, которые сегодня используются на российских вагонах, имеют межремонтный пробег 110 тысяч километров, то те, которые начнем производить мы, будут проходить до миллиона километров, и это при сопоставимой, в общем-то, стоимости. Кузов вагонов тоже будет другим — более легким и прочным. Он также сконструирован американской компанией с учетом технологических возможностей нашего производства. Например, это будет не ручная, а роботизированная сварка. Такого в России нет ни у кого, да и в мире такие производства можно пересчитать по пальцам одной руки. 

— А почему вы считаете, что ваш основной конкурент Уралвагонзавод, уже давно много раз самортизировавший свои активы и работающий с минимальными издержками, проиграет в схватке за рынок?

— Не проиграет, но потеснится. В первую очередь по причине технологической отсталости. К тому же наша кредитная нагрузка — около 17 миллиардов рублей, а у Уралвагонзавода она составляет более 60 миллиардов рублей. При сравнимой мощности обоих заводов у нас будет работать три с половиной тысячи человек, а у них работает более семнадцати тысяч. Как они могут конкурировать с нами в себестоимости производства? Даже если бы мы выпускали одно и то же.

Кстати, поскольку рынок к новому продукту нужно готовить, а это сложный отдельный процесс, мы первое время будем готовы выпускать традиционные вагоны, но дешевле. У нас есть все для этого: и проектная документация, и возможность, заложенная в технологическом процессе.

— Если погрузиться в детали, откуда у вас возникнет преимущество по себестоимости?

— Во-первых, из-за высокой автоматизации производства и, как следствие, иного уровня производительности труда, за счет эффективной организации технологического цикла, правильно организованной внутризаводской и внутрицеховой логистики. Во-вторых, у нас будет менее энергоемкое производство за счет использования современных технологий и уменьшения в разы количества брака литья. В-третьих, менее материалоемкие вагоны. Стенки вагонов будут тоньше, чем у обычных, не будет использоваться стандартный прокат для ребер жесткости и тому подобное, что уменьшит массу вагона и, соответственно, позволит увеличить его грузоподъемность.

— Каковы ориентиры по окупаемости этого проекта?

— До кризиса рынок был так перегрет, что окупаемость проекта должна была составить около пяти лет. Понятно, что сейчас об этом не может быть и речи. И вообще пока рынки не стабилизировались, сделать достоверную экономическую модель проекта, по которой можно рассчитать окупаемость, крайне затруднительно. Для нас очевидно одно: мы способны обслуживать кредит. Если говорить не о фактах, а об ощущениях, то мне кажется, что окупаемость проекта будет не более семи-восьми лет.

— Индустриальные проекты — вещь довольно капиталоемкая. А деньги под них еще ведь найти где-то надо…

— Понятно, что, не имея собственных средств даже на замечательный проект, невозможно рассчитывать на заемное финансирование. Но когда есть и достаточный объем собственных средств, и правильный проект, заемные деньги обычно находятся.

— Можно ли поставить на поток новые проекты?

— К сожалению это или, наоборот, к счастью, не знаю, но одним из условий нашей эффективной работы остается ограниченность числа одновременно реализуемых проектов. Потому что и выбор, и в особенности реализация бизнес-идей — это кропотливая, индивидуальная, «ручная» работа. Фактически мы своего рода бутик по реализации бизнес-проектов в промышленности, а не серийное, конвейерное производство. Хотя, следуя логике развития, стараемся какие-то технологические переделы в нашем «бутике» поставить на поток. Покупка крупного пакета акций израильской инжиниринговой компании Baran и создание совместно с ней российской инжиниринговой компании ИСМ — конкретный пример работы в этом направлении.

Поясню. Одной из определяющих, если не главной составляющей реализации любого проекта в сфере промышленного девелопмента, является инжиниринг. Обеспечить конкурентоспособность проекта в условиях рынка сегодня можно только за счет использования самых передовых технологий производства. Причем эти технологии, ноу-хау, надо собирать буквально по всему миру. Как, например, в случае с ТВСЗ: поставщик технологии литья из Германии, технологии металлообработки из Испании, разработчик тележки из США и так далее. Все эти технологии надо интегрировать в рамках единого проекта. А уже имея проект предприятия на руках, надо обеспечить его строительство, заказ и поставку технологического оборудования, его монтаж и наладку.

Опыт реализации наших предыдущих проектов показал необходимость выделения этих функций в отдельную компанию. Специализированную инжиниринговую компанию, которая могла бы профессионально, в рамках ЕРСМ-контракта с держателем бизнес-идеи нового производства, построить ему это самое производство под ключ. Понимание недостаточности собственного профессионализма привело нас к необходимости иметь такого партнера. А так как с компетенциями в инжиниринге в России сегодня совсем плохо — российских инжиниринговых компаний, способных построить современные предприятия, просто нет — мы вынуждены были искать иностранного партнера.

Для меня очевидно, что решать задачу догоняющей модернизации страны эффективнее при наличии в структуре правительства отдельного органа — своего рода Госплана

Бутик проектов

— А почему, собственно, Baran?

— Во-первых, это крупная инжиниринговая компания с годовым оборотом 400 миллионов долларов и штатом около двух тысяч человек. Это публичная компания, акции которой котируются на бирже. У Baran есть опыт строительства предприятий в самых различных отраслях: в химии и нефтепереработке, энергетике, телекоме, хайтеке. Они, к примеру, построили в Израиле исследовательский центр Intel.

Во-вторых, у любой израильской компании есть дополнительное преимущество по отношению к России. Это наличие в ее штате большого количества русскоязычных сотрудников, людей, которые знают особенности работы в России, что заметно облегчает внедрение западных технологий и ноу-хау в российскую среду.

— А как все-таки появляются эти бизнес-идеи, которые потом реализуются?

— Само появление конкретной бизнес-идеи — процесс в какой-то мере случайный. Хотя, конечно, случайность эта проявляется в рамках некоего коридора, который задан твоей компетенцией, твоей историей, наработанным опытом, а также сложившимися принципами ведения бизнеса и возможностями, которые ты видишь.

Вот бизнес-идея с вагоностроительным заводом как зародилась? Работая с «Титраном», производителем железнодорожных тележек для пассажирских вагонов, мы видели, насколько отстало наше транспортное машиностроение от мирового уровня. Отстало во всем — и в технологиях, и в продуктах. Несложный анализ показал, что ниша производства грузовых вагонов наиболее интересна и перспективна. Во-первых, в отличие, например, от локомотивостроения это реальный рынок с десятками производителей и покупателей, а это значит, что поле для конкуренции есть. И размер этого поля, то есть объем рынка, составляет более двух миллиардов долларов в год. Во-вторых, это рынок относительно закрытый от иностранных производителей, поскольку в России и СНГ другая колея, есть требования по сертификации продукции со стороны РЖД. Поэтому приход крупного западного игрока затруднен. И в любом случае, если ты уже начал строить завод, у тебя есть временная фора. В-третьих, несмотря на то, что грузовое вагоностроение — бизнес для нас новый, его новизна несильно пугала. Технически грузовой вагон не самый сложный продукт, и, что очень важно, он не требует сложной кооперации, а значит, качество твоей продукции зависит только от тебя.

После этого осталось только разобраться, что такое современный грузовой вагон, провести анализ основных технологических переделов его производства, понять, что такое современное литейное производство, металлообработка и так далее. Разобравшись с этим, мы поняли, что бизнес-идея совершенно рабочая и завод можно строить.

— На счету у группы ИСТ несколько проектов создания промышленных объектов с нуля. Например, строительство нескольких золото- и серебродобывающих ГОКов, создание ферросплавного производства. На фоне мизерного количества крупных индустриальных проектов это производит впечатление. Как вы это делаете?

— Любой субъект на рынке мотивирован получением прибыли: хочу заработать денег и там, где могу, зарабатываю. Что такое «могу»? Это как-то исторически складывается. Например, кто-то всю жизнь был торговцем, начинал с ларьков и закончил созданием торговых сетей. А в нашем случае исторически сложилось так, что ИСТ нашла себя именно в нише промышленного девелопмента. Немалую роль в этом, думаю, сыграл тот факт, что костяк людей, которые и составляют ИСТ, имеет инженерно-технический бэкграунд.

Все началось с золота. В девяностых годах в числе прочего мы решили заняться реализацией одной идеи, показавшейся нам интересной: добычей золота из так называемых окисленных руд с применением технологии кучного выщелачивания. Эта технология тогда в России не применялась. Купив для этого две лицензии на небольшие месторождения золота на Урале, мы по существу купили право построить промышленные объекты, хоть и не самые сложные — горно-обогатительные фабрики с карьерами. Вот мы и начали их строить. Именно тогда мы впервые убедились, что в России невозможно купить нормальный инжиниринг. Негде получить качественную геологическую экспертизу. Никто не может нарисовать правильную модель тела месторождения, модель его разработки. Проектировщики не владеют современными технологиями обогащения. Существующие отраслевые проектно-технологические институты продавали, грубо говоря, типовые проекты, которые не учитывали особенностей конкретных месторождений. А отсюда низкий коэффициент извлечения золота, высокая себестоимость добычи. Поэтому мы вынуждены были сами, как при натуральном хозяйстве, заняться всеми вопросами проектирования и строительства. И у нас это получилось.

При этом анализ отрасли показал, что в стране остался целый ряд месторождений золота и серебра, полностью разведанных еще в советское время, но еще никем не разобранных. На некоторых из них качество руды, содержание золота и серебра было заметно выше среднемировых. Естественно, родилась идея собрать у себя лицензии на эти месторождения и построить на их базе горнодобывающие предприятия, которые по своим технико-экономическим показателям должны быть сравнимы с мировыми стандартами. Так появился «Полиметалл» с собственным проектно-технологическим подразделением, мощным геологическим управлением, строительным блоком. За шесть лет мы построили четыре золото-и серебродобывающих предприятия. После этого была совершенно другая идея — строительство упомянутого вами ферросплавного завода. Мы узнали, что у двух крупных игроков на мировом рынке феррохрома есть серьезные проблемы с себестоимостью продукции. У главного игрока, — ЮАР были проблемы из-за роста стоимости электроэнергии, вызванного ее дефицитом в стране. А у другого игрока, российских компаний, расположенных в Уральском регионе, проблемы были из-за того, что стоимость электроэнергии там выше, чем в среднем по стране. Построив новый современный завод в регионе, имеющем низкую себестоимость электроэнергии и эффективную логистику, а также обеспечив его собственным сырьем, можно было создать конкурентоспособного игрока в этой отрасли.

Где-то в процессе реализации этих двух проектов мы четко сформулировали свою бизнес-философию: зарабатывать деньги на реализации идей, позволяющих создавать предприятия, которые обладают очевидными конкурентными преимуществами по сравнению с другими предприятиями той же отрасли за счет более низких издержек производства и высокого качества продукции. При этом конкурентоспособные издержки производства и высокое качество обеспечиваются за счет внедрения в производство инноваций и передовых технологий.

Госплан для инфузории

— Почему строительство новых промпроизводств остается редкостью в России?

— Предприниматель своим поведением принципиально не отличается от инфузории-туфельки. Помните, в школе: капали под микроскопом что-то сладкое — инфузория подплывала к капельке, капали кислоту — отплывала. Так и бизнесмен. Чего хочет? Заработать денег. Чего боится? Потерять деньги. А то, что в реальной жизни у бизнесмена все по-другому и гораздо сложнее, не отменяет базовой мотивации его поведения: хочу заработать денег, а не потерять их.

А вот чтобы эти его мотивы перевести в конкретные задачи той же модернизации страны — это как раз задача того, кто в микроскоп смотрит, то есть государства. И если сегодня в стране мало строится промышленных объектов, не производится модернизации основных фондов, вина ложится в первую очередь на госаппарат.

России в наследство досталась советская экономическая система, которая напоминала Парк юрского периода. Он, между прочим, внутри себя был по-своему логичный, сбалансированный. В нем все было гармонично. Люди что-то ели, потребляли, строились дома, заводы, какие-то дороги. Хоть и плохонько, но строились. Одним словом, худо-бедно, но были выстроены эдакие пищевые цепочки.

Потом началась перестройка. Парк юрского периода приоткрылся миру. Подул холодный ветер, стало очевидно, что обитатели парка, если не приспособятся к новым условиям, начнут вымирать целыми отраслями. Уже тогда людям, отвечающим за страну, надо было начинать управлять процессом трансформации экономики, а не ограничиваться приватизацией предприятий и надеяться на невидимую руку рынка.

Даже сегодня, когда задача модернизации экономики декларируется со всех трибун, государственные чиновники рисуют в основном цели, к которым страна должна стремиться. Четкого плана того, что госаппарат должен сделать, чтобы бизнес был мотивирован к достижению этих целей, не видно. Как не видно и механизма реализации этого плана.

— Трудно хотеть большего от госаппарата, который в течение десятилетия не сталкивался с необходимостью решения новых экономических задач.

— Мне кажется, нужна корректировка задач, стоящих перед той частью госаппарата, который занимается экономикой. Первый акцент в их работе должен быть сделан на создание условий, понуждающих субъекты рынка заниматься модернизацией собственного производства. Второй акцент — на создание отдельного, надотраслевого органа, который занимался бы и планированием государственных программ развития, и обеспечением реализации этих программ. Не знаю почему, но не делаются очевидные вещи: к примеру, системной демонополизацией экономики на уровне правительства у нас никто не занимается.

— А чем вам не нравится наше антимонопольное регулирование?

— В первую очередь это должны быть не штрафы за нарушение антимонопольного законодательства, хотя и штрафы тоже нужны. Любая монополия — это зло. И с ним можно мириться только в том случае, если это зло неизбежное или более выгодное, чем демонополизация, как, например, Федеральная сетевая компания или «Транснефть». И уже тогда его нужно как-то регулировать. В остальных случаях с этим злом надо бороться. А после Гайдара проблема демонополизации российской экономики как комплексная стратегическая задача выпала из поля зрения правительства. Именно правительства, а не его органа ФАС. Поэтому нет последовательной программы демонополизации отраслей, когда проводится полный анализ положения дел в одной конкретной отрасли, а главное, принимается и реализуется комплекс мер по ее демонополизации. Например, монополизм — в лучшем случае олигополия — по нефтепродуктам реально существует на региональных рынках. Именно отсюда завышение цен, нежелание этих цен падать вслед за падением цен на нефть. А все объясняется сохранившейся до сих пор советской инфраструктурой поставки нефтепродуктов по регионам. Потому что как была одна нефтебаза в регионе, так она, как правило, и осталась. И тот, кто на нее сел, тот и монополист. И если бороться с этой монополией, то надо решать проблемы инфраструктуры поставок нефтепродуктов, обеспечить равный доступ к ней всех поставщиков или стимулировать создание дополнительной инфраструктуры, например.

Или взять реформу ЖКХ, которая помимо прочего предусматривает демонополизацию рынка услуг в этой отрасли. Очевидно, что эта работа на годы, и не столько для ФАС, сколько для правительства страны в целом и для местных администраций.

Ничего не делается со сложившейся, по существу, олигополией в дорожном строительстве. Вокруг госзаказчика и на федеральном, и на региональном уровне сформировался узкий клуб подрядчиков, которые делят между собой заказы на строительство и у которых нет никакой мотивации внедрять новые технологии дорожного строительства, в том числе снижающие его стоимость.

— В правительстве уже есть одно межотраслевое министерство — Минэкономразвития. Вы предлагаете создать еще один надотраслевой орган?

— Для меня очевидно, что решать задачу догоняющей модернизации страны эффективнее при наличии в структуре правительства отдельного органа — своего рода Госплана. Только Госплана не советского образца, который планировал, сколько носков, штанов и тому подобного надо произвести, а японского или корейского типа.

Вообще, я не понимаю, как можно без подобного Госплана эффективно решить хотя бы жилищную программу или программу реформирования российского ВПК. Взять, к примеру, судостроение. В свое время мы активно в нем работали. (Группа ИСТ» в течение 1996–2006 годов, с небольшим перерывом, владела контрольным пакетом акций «Балтийского завода». — «Эксперт».) И я представляю, какой сложности эта задача.

Надо твердо, как минимум на десять-пятнадцать лет, определиться, какие боевые корабли и в каком количестве по годам будут заказаны российским военным флотом. Надо понять, какие заказы по гражданскому судостроению государство может обеспечить, используя свои права и возможности. Я имею в виду буровые платформы, ледоколы, танкеры или газовозы ледового класса для освоения шельфа Северного Ледовитого океана. Конкурентоспособная ниша для российского судостроения именно здесь, в строительстве боевых кораблей и сложных гражданских судов. Конкурировать с производителями стандартных сухогрузов, танкеров, контейнеровозов из Юго-Восточной Азии мы все равно не можем.

Только понимая возможный объем заказов для нашего судостроения, мы увидим, насколько избыточны сегодняшние мощности российского судостроения. А после этого надо принимать решение, где, на каких мощностях эффективнее всего реализовать программу имеющихся заказов, а оставшиеся перепрофилировать или закрыть. При этом проблема закрытия ненужных предприятий не должна быть задачей менеджеров Объединенной судостроительной корпорации (ОСК). Их задача — модернизировать предприятия, имеющие госзаказ. А то, что осталось за пределами ОСК, должно стать головной болью других менеджеров, которые обладают собственным бюджетом и плотно взаимодействуют с государством, помогающим в решении в первую очередь социальных проблем.

Отдельно надо принимать непростое решение, что делать с Севмашпредприятием в Северодвинске. Сегодня это черная дыра российского судостроения, где исчезает львиная доля денег, отпущенных на отрасль. Тот, кто хоть раз видел этот завод, понимает, что это оставшийся с советской эпохи динозавр, который живет до сих пор только потому, что высасывает соки у других предприятий судпрома. Он генетически, в силу объективных причин, не способен выпустить ничего с экономически целесообразными затратами и сроками. История с ремонтом для индийских ВМС авианосца «Адмирал Горшков» — лишь одно из доказательств.

Решить подобный комплекс вопросов без наличия такого Госплана, в рамках только Минпрома или Минэкономразвития, — невозможно.

У выхода из казино

— Четыре года назад группа ИСТ продала 100 процентов акций МНПО «Полиметалл» Сулейману Керимову. Потом, в июне 2008 года, вы в рамках альянса с Александром Мамутом и чешской финансовой группой PPF выкупили около 70 процентов акций «Полиметалла» (по рыночной цене). В итоге группе ИСТ достался блокпакет. Вы тогда рассказывали, что вернулись в капитал этой компании потому, что в отличие от участников фондового рынка видели, что эта компания существенно недооценена. Судя по тому, что вы рассказывали, вы обычно что-то строите, а потом продаете. А вот в «Полиметалл» вы вернулись. Почему?

— На самом деле мы вернулись, потому что увидели возможность реализовать на его базе иную, отличную от старой бизнес-идею, которая должна заметно увеличить стоимость акций «Полиметалла».

Как я уже говорил, первоначальная идея, на которой создавался «Полиметалл», — освоение разведанных еще в советское время месторождений, качество которых выше среднемирового, что гарантировало доходность при любой рыночной конъюнктуре. Реализовав эту идею к 2005 году, мы увидели, что дальнейший рост компании обеспечить будет сложно. Дело в том, что следующая стадия развития должна была включать в себя поиск и разведку новых месторождений. Но на тот момент необходимые для этого предпосылки еще не были созданы.

— Какие предпосылки?

— В СССР была стройная система геологоразведки. Между прочим, одна из лучших на то время в мире, хотя, конечно, со всеми присущими всему советскому недостатками. То, что появилось на ее месте, даже сегодня нельзя назвать системой. Государство до сих пор не определилось, что и в каком объеме в геологоразведке будет делаться за его счет, а куда можно и нужно пустить частный капитал. Но тем не менее за период нашего отсутствия в этом бизнесе там произошли изменения. Как и во всем мире, высокорисковый частный капитал стал приходить в отрасль, не имея ясной стратегии и достаточного профессионализма. Но именно этот венчурный капитал создал предпосылки для реализации новой бизнес-идеи для «Полиметалла».

Вообще-то, геологоразведка, в той ее части, которая называется «поиск новых месторождений», в какой-то мере представляет собой казино. Хотя определенные предпосылки для начала поисковых геологоразведочных работ присутствуют: благоприятная геологическая обстановка, аномалии и тому подобное. Но риск потратить деньги и ничего не найти достаточно высок, как велик и выигрыш, если месторождение найдено. Именно в погоне за этим выигрышем в золотодобычу устремились свободные капиталы. В основном это небольшие, но готовые рисковать компании. Но одно дело найти месторождение, а другое — разведать его до конца. Собрать 10–20 миллионов долларов, необходимых для получения первых положительных результатов, эти компании еще могут. Но вот организовывать финансирование на доразведку в размере 50–70 миллионов долларов им уже не по силам. Не говоря уже о строительстве горнодобывающих предприятий. Поэтому большинство из них вынуждено продавать полученные ими результаты.

Покупка у таких компаний наиболее интересных месторождений, их доразведка и организация добычи — это новое «окно возможностей» для «Полиметалла», которое мы увидели. В первую очередь благодаря этому, а также скупке наиболее интересных золотодобывающих активов, имеющих серьезный потенциал роста, мы рассчитываем, что за четыре-пять лет «Полиметалл» должен в два — два с половиной раза увеличить физический объем добычи драгметаллов.

— Вы как-то высказывались о необходимости доиндустриализации России. В каких направлениях, в каких звеньях вы видите индустриальную незаконченность нашей страны?

— Мне кажется, что сама сущность процесса развития российской экономики состоит именно в этом — в ее доиндустриализации. С одной стороны, этот процесс должен включать в себя повышение эффективности действующих предприятий, их модернизацию и техническое переоснащение, закрытие неконкурентоспособных производств. Уже одно это по своим масштабам, объемам требуемых инвестиций сродни задачам, решавшимся в тридцатые годы прошлого века.

С другой стороны, если сравнивать структуру российской экономики, структуру и объем потребительского рынка с аналогичными показателями даже среднеразвитых стран, можно легко посчитать, сколько новых производственных мощностей необходимо создать, чтобы привести структуру нашей экономики в соответствие с мировыми тенденциями. К примеру, если мы действительно хотим строить один квадратный метр жилья на человека в год против 35 квадратных сантиметров сегодня, то понятно, что производство одного только цемента должно вырасти как минимум в два раза. Если мы хотим, чтобы 50 процентов лекарств в наших аптеках были российского производства, то это потребует создания новых мощностей в фармацевтической промышленности. И так во многих отраслях.

— Вообще-то, в стране много чего появилось...

— Да я и не спорю. Много чего появилось в первую очередь в потребительском секторе. Но если говорить о промышленности, инфраструктуре, то здесь еще непаханое поле. Например, в процессе строительства вагоностроительного завода мы начали взаимодействовать с РЖД и увидели, сколько есть еще возможностей для тех, кто хочет заниматься модернизацией на железных дорогах.

— Вы имеете в виду поставки новых вагонов и локомотивов?

— Не только, много и других, не менее интересных мест, требующих новых современных решений, начиная с железнодорожного полотна, которое сегодня может быть другим, более эффективным. В РЖД это хорошо понимают и многое меняют, но идет этот процесс медленнее, чем мог бы.

— Ну так а в чем проблема? Запускается программа реорганизации железнодорожной инфраструктуры, выпускается большой облигационный заем…

— Проблема не в деньгах. У РЖД пока нет достаточного количества поставщиков и подрядчиков, которые способны предложить требуемые инновационные решения, новые продукты.

— Вообще, когда вы в группе ИСТ принимаете или отрицаете возможность покупки какого-нибудь бизнеса, вы на что смотрите?

— Безусловно, главное, на что мы смотрим, — какая бизнес-идея заложена в нем, ее потенциал и конкурентоспособность. И только потом — насколько важно для реализации этой идеи предприятие, которое предлагается.

— Во сколько вы сегодня оцениваете активы группы?

— Активы, контролируемые группой ИСТ, сейчас стоят не менее пяти миллиардов долларов.

— А они у вас заложены, эти активы?

— Меньшая часть. У нас долговая нагрузка менее миллиарда долларов.

— В принципе, можно еще на миллиард долларов проектов затеять…

— Можно.      

Группа ИСТ основана в 1993 году и представляет собой промышленно-финансовый конгломерат, который владеет крупными пакетами акций в нескольких промышленных активах и банках. За свою 16-летнюю историю группа ИСТ занималась добычей драгоценных металлов, судостроением, инвестировала в транспортно-логистический бизнес, металлургию и теперь вот в транспортное машиностроение. Кроме того, группа занимает значимое место в банковском секторе (контролирует несколько банков, крупнейшим из которых является Номос-банк).

Четыре года назад группа ИСТ провела масштабную реструктуризацию своих активов, продав дочерние компании по предоставлению транспортно-логистических услуг (фирму «Инкотек» и группу компаний «Интертерминал»), а также «Балтийский завод». Наконец, в этот же период владелец контрольного пакета Александр Несис и его соратники продали 100% акций компании «Полиметалл» — крупнейшего в стране производителя серебра. Часть полученных средств была инвестирована в ферросплавный бизнес (Oriel Resources Plc).

В 2008 году группа ИСТ продала ферросплавную компанию со всеми горнорудными и металлургическими активами. И снова решила вернуться в бизнес по добыче драгметаллов — группа вошла в число акционеров «Полиметалла».

На сегодня наиболее крупные активы группы ИСТ — контрольный пакет Номос-банка, блокпакет в капитале горнодобывающей компании ОАО «Полиметалл» (специализируется на добыче золота и серебра), а также 22% в крупнейшей инжиниринговой компании Израиля Baran Engineering. Кроме того, группа ИСТ строит Тихвинский вагоностроительный завод. Источник средств — кредит ВЭБа.

Активы, контролируемые группой ИСТ, сейчас оцениваются в сумму не менее 5 млрд. долларов. Долговая нагрузка — менее 1 млрд долларов.

В числе известных акционеров группы ИСТ называют Александра Несиса, Николая Добринова, Алексея Гудайтиса и Михаила Ушакова.