Расцвет на каменистой почве

Наталья Яценко
26 апреля 2010, 00:00

В северокавказских республиках сложились условия для появления особого вида предприятий: по форме собственности — государственные компании, по содержанию и способу ведения дел — свободные рыночные структуры

Компания «Денеб» — одно из наиболее крупных и динамичных предприятий Дагестана и один из крупнейших заводов по выпуску безалкогольной продукции в России. Начав в 1999 году с завоевания республиканского рынка, в середине 2000-х «Денеб» стал проводить торговую экспансию в другие регионы. Сегодня его продукция представлена в крупнейших продуктовых сетях по всей России. Наград с международных и российских выставок, различных конкурсов, ярмарок у предприятия набралась солидная коллекция: «Знак качества XXI века», «Лучший напиток и минеральная вода года», «Интердринк», «Сто лучших товаров года», четыре платиновых знака, множество золотых и серебряных медалей. Сегодня компания выпускает в год до 21 млн бутылок воды и напитков 41 наименования.

Учредителем предприятия было государство в лице Министерства имущественных отношений Республики Дагестан. Оно же остается основным собственником и сегодня. Пример «Денеба» показывает, что государственное предприятие может быть эффективным, если государство остается номинальным собственником, не вмешивается в управление, но обеспечивает финансовую поддержку, прямую или как гарант заемных средств.

Генеральный директор ОАО «Денеб» Джамалудин Гасанов, конечно, отдает должное государственной поддержке, но весь его рассказ о слагаемых успеха компании — это рассуждения свободного предпринимателя, не оглядывающегося на собственника.

Растущие аппетиты

— Когда создавалась компания «Денеб», ставилась ли цель стать предприятием федерального масштаба или вы рассчитывали только на местный спрос?

— Аппетит пришел к нам во время еды. Между прочим, завод был создан в 1995 году как ГУП «Центр-тара», то есть мы должны были производить современную тару. Но к концу девяностых на дагестанском рынке напитков сложилась удручающая ситуация: он заполнился в основном продукцией, ввозимой из других регионов, нередко недостаточно хорошего качества, дешевыми подделками под известные иностранные бренды. В то же время была очевидна потребность населения в продукции высокого качества, вода-то у нас экологически чистая, с уникальными вкусовыми достоинствами и по доступным ценам.

Изучив рынок, руководство компании приняло решение наладить производство безалкогольных напитков. Для этого были выделены бюджетные средства, на которые мы приобрели оборудование. В 1999 году предприятие было преобразовано в ГУП «Денеб». В 2003 году на основании постановления правительства и распоряжения минимущества республики, а также в соответствии с Федеральным законом «О приватизации государственного и муниципального имущества» ГУП было преобразовано в открытое акционерное общество «Денеб».

Первоначально объемы производства были небольшие: в основном выпускалась минеральная вода и безалкогольный напиток «Груша» — чуть более семи тысяч бутылок в год. Задачу вытеснения ввозимой низкосортной продукции мы решили. В некотором смысле наши напитки стали для дагестанца тем же, что кока-кола для американцев. Этот успех придал нам уверенности для выстраивания дальнейшей стратегии развития, предусматривающей выход сначала на российский, а в долгосрочной перспективе и на мировые рынки. Тем более что дагестанский рынок довольно узкий и он быстро насытился. Перспектив заметного роста здесь практически не осталось, разве что за счет естественного увеличения потребления.

— Насколько участие государства облегчило развитие компании? Какие меры господдержки вы считаете наиболее эффективными?

— ОАО «Денеб» — весомая часть пищевой промышленности Дагестана. Это системообразующее предприятие. Наша доля в общем объеме пищевой и перерабатывающей промышленности достигает 60 процентов. Поэтому участие и внимание правительства республики к нашему предприятию понятно. Вхождение государства в структуру собственности компании — важный фактор для получения заемных средств. Главнейшим условием повышения качества и расширения ассортимента выпускаемой продукции является постоянный и непрерывный процесс модернизации производства. Недостаток денежных средств сдерживал бы развитие новых технологий. Займы требовались также для пополнения оборотных средств, на закупку сырья и материалов, так как реализация продукции носит сезонный характер. Но самое главное, без займов наше развитие не было бы стремительным. Нам требовалось существенно нарастить мощности, чтобы стать заметными на огромном российском рынке.

В 2005 году мы получили инвестиционный кредит от Сбербанка — 300 миллионов рублей — на приобретение линии розлива безалкогольных напитков и вспомогательных средств и на возведение каркаса здания под расширение производственных мощностей. В 2007 году взяли кредит в Россельхозбанке. Почти два миллиона евро, на них мы купили линии розлива безалкогольных напитков фирмы KHS мощностью 9200 бутылок в час. В 2009 году — кредит от Сбербанка в размере 101 миллион рублей на приобретение линии розлива безалкогольных напитков фирмы Sidel мощностью 12 тысяч бутылок в час.

Однако для поддержания устойчивости стратегически важных и системообразующих предприятий требуется господдержка в виде не только кредитных инструментов, но и государственные гарантии, реструктуризация налоговой задолженности, государственный заказ, меры таможенно-тарифной политики.

У государства сегодня, по сути, не существует отлаженной кредитной политики. Высокие процентные ставки по кредитам (20–25 процентов годовых), существенно превышающие уровень прибыльности производства, практически исключили возможность использования этих источников для пополнения оборотных средств в необходимом объеме. Особенно важным направлением я считаю развитие государственной поддержки в виде субсидирования процентной ставки по привлеченным кредитам.

— Как вам удалось проникнуть в крупные продуктовые сети и насколько для вас стратегически важны такие каналы сбыта?

— Большая часть произведенной продукции реализуется нами в Дагестане, где создана разветвленная дистрибуторская сеть. Она охватывает все города и районы республики. Есть торговые дома и во многих регионах России. Однако в таких городах, как Москва и Ростов-на-Дону, мы не можем работать вне сетей, хотя условия сотрудничества с ними не всегда выгодны, а в отдельных случаях даже убыточны для поставщиков. В нынешних обстоятельствах, когда резко обострилась конкуренция за место на полке, попасть в сети стало еще труднее. Цена «входного билета» — платы за включение того или иного товара в продуктовую матрицу сетевого ритейлера — значительно возросла и измеряется уже в десятках тысяч долларов. Помимо «входных билетов» многие сети требуют бонусы — до 15 процентов от продаж — и гарантированную маркетинговую программу. При всем при этом сетевики еще и задерживают платежи. Однако без продвижения своих товаров в сетевой ритейл региональному игроку трудно выжить и тем более развиваться.

Удивить потребителя

— Насколько сильна конкуренция и опасаетесь ли вы иностранных коллег?

— Конкуренция в нашей отрасли очень высока. В масштабах страны рынок газированных безалкогольных напитков контролируется крупнейшими международными компаниями The Coca-Cola Company и PepsiCo. Их известность и популярность сомнений не вызывает ни у кого. На продвижение своих брендов они тратят десятки миллионов долларов. Напитки «Денеб» пока недостаточно широко известны в регионах России, но мы сумели занять свою нишу на рынке, а в Республике Дагестан мы по объемам продаж значительно опережаем конкурентов, занимая более 60 процентов рынка безалкогольных напитков.

Достичь этого удалось благодаря тому, что мы не пошли, как многие российские предприятия в конце девяностых — начале двухтысячных, по пути подражания импортным популярным напиткам, а сделали ставку на изготовление газированных сокосодержащих напитков, удовлетворяющих российские и местные дагестанские пристрастия и вкусы. К тому времени народ уже напробовался некогда экзотических иностранных напитков и у потребителей стала проявляться ностальгия по советским ситро. Помните «Дюшес», «Лимонад», «Крем-соду»? Для многих это вкус детства. К тому же в советское время газированные напитки готовились из натуральных компонентов, сиропов на основе натуральных соков.

Мы не стали копировать советские рецептуры и марки, а разработали свои на основе натуральных экстрактов местных фруктов, ягод, трав, наиболее популярных фруктовых и ягодных вкусов. Постепенно к традиционной «Груше» добавились «Вишня», «Абрикос», «Барбарис», «Фейхоа», «Тархун», «Шиповник», «Курага», «Апельсин», «Яблоко», «Крем-сода», «Персик», «Лимон» — на натуральном сахаре Gold и на сахарозаменителях Light, а для любителей иностранной классики — «Денеб-кола».

Безусловно, мощным конкурентным преимуществом для нас стала местная природная вода — одно из богатств нашего горного края. На ее основе готовятся и наши сокосодержащие напитки, но кроме того, мы выпускаем натуральную минеральную лечебно-столовую воду «Денеб», «Горная», «Махачкала 160» и питьевую воду «Горная негазированная». Вся вода добывается из скважин. И в том, что она имеет очень много оттенков вкуса, обладает лечебными свойствами, мы еще раз убедились теперь, когда вода стала высокодоходным товаром и дагестанская продукция начала завоевывать рынки сбыта в близких и дальних регионах большой России.

— Не казалось ли вам рискованным начинать выпуск напитков с новыми, малознакомыми потребителю вкусами?

— Мы регулярно проводим комплексные маркетинговые исследования рынка безалкогольных напитков и неукоснительно руководствуемся результатами исследований при разработке новых продуктов. Эти исследования проводятся силами отдела маркетинга ОАО «Денеб». Привлекаем мы и специалистов исследовательского центра «Тарих XXI век», а в 2002 году создали собственный научно-исследовательский центр с химической, микробиологической и биотехнической лабораториями.

Мы изучаем спрос, предпочтения граждан в выборе продукции и фирм-производителей, ассортимент представленной на рынке продукции, отношение к качеству, цене, различным видам упаковки. Основной целью исследований является анализ ситуации, сложившейся на рынке прохладительных напитков, минеральной и питьевой воды, анализ потребительских предпочтений. Помимо интуитивных пристрастий и предпочтений покупателей мы изучили и их физиологические потребности — рацион питания населения. Это позволило определить дефицит пищевых продуктов, а также то, насколько новая продукция соответствует физиологическим потребностям организма человека. Исследования показали, что большинство населения различных регионов страны ощущает дефицит витаминов, макро- и микроэлементов и других биокорректоров физиологических процессов организма. Совместно с НИИ безалкогольной промышленности, Институтом питания РАМН, Институтом гигиены окружающей среды и экологии человека и ДНЦ РАМН мы разрабатываем и испытываем новые технологии и рецептуры функциональных витаминных напитков. Результаты научных исследований опубликованы в трудах, представленных на научных конференциях в Москве, в Турции, Испании, Греции и Италии.

Дагестанский стайер

— Можно ли сокращать издержки в условиях быстрого роста? Нужно ли делать это любой ценой, даже за счет замедления роста?

— Компания «Денеб» в своей стратегической политике ориентируется не на быстрый, а на стабильный рост и демонстрирует его на протяжении всего своего существования. Он продолжился и в 2009 году, несмотря на экономический кризис в стране.

Конечно, с ростом производства переменные издержки растут очень быстро. Но крупное производство дает возможность снижать издержки и в целом экономить ресурсы. В условиях нестабильной экономики сокращать издержки очень сложно. Нередко это можно сделать только за счет снижения качества либо, как вы верно заметили, существенно замедлить рост. Мы не стали идти по первому пути, хотя затраты на сырье — основные издержки нашего производства. Цены на сырье растут, следовательно, растет себестоимость продукции. Но в непростые для нас моменты кризисного года мы не отказались от качественного сырья, которое значительно подорожало. Нам пришлось повысить цену на продукцию, но мы не стали жертвовать качеством ради форсированного наращивания объемов производства и продаж. На мой взгляд, в разгар кризиса это было рискованным, но все же верным решением. Напитки «Денеб» сохранили своего потребителя и приобрели нового.

Не стали мы и сокращать штат, хотя в условиях кризиса многие компании расставались с частью «избыточного» персонала. Мы не могли себе этого позволить. Отчасти из-за социальной ответственности нашего бизнеса, отчасти потому, что используемое нами высокотехнологичное оборудование уже определило оптимальное количество персонала.

Нет у нас «лишних» людей и в научных и управленческих подразделениях. Основой нашего развития мы считаем не прямое наращивание одного-двух «раскрученных» продуктов и линейное расширение продаж, а охват все новых сегментов потребителей, создание новых востребованных продуктов, что требует издержек на научные и маркетинговые исследования и поддержку, качественное управление производством, продвижением, налаженную и последовательную сбытовую политику.

Конечно, можно рассчитывать на то, что объемы продаж будут расти за счет естественного увеличения рынка, но не менее значимым фактором является качество продукции и реклама. Неограниченного спроса, к сожалению, не бывает. Об этом можно только мечтать. Поэтому только труд команды работающих у нас профессионалов позволяет нам вовремя уловить тенденции рынка, требования к качеству продукции, упаковке и ее дизайну.

Так что ресурс для снижения издержек у нас весьма невелик.

— Насколько сильно кризис изменил планы вашего дальнейшего развития?

— Спада продаж по итогам прошлого года мы не наблюдали. Однако и значительного роста не было. Основных причин две. Во-первых, мы были вынуждены сократить расходы на освоение и развитие новых рынков в связи с ограниченными финансовыми ресурсами. Во-вторых, нас сдерживало значительное снижение платежеспособности граждан. Ведь спрос на безалкогольные напитки примерно на 50 процентов носит импульсивный характер, что предполагает постоянное наличие у потребителей «лишних» денег. В условиях финансового кризиса люди становятся крайне осторожными в своих тратах. Поэтому сейчас мы рассчитываем на то, что приближающееся лето будет жарким.

По мнению других участников российского рынка безалкогольных напитков и минеральных вод, год был достаточно тяжелым. На московском рынке потребители переключились на более дешевую продукцию — лимонады на сахарозаменителях и дешевую минералку. На дагестанском рынке ситуация полегче, однако крупные региональные компании тоже жалуются на сильное падение продаж.

Конечно, кризис повлиял и на наши планы. В стратегии развития предприятия на 2009 год была предусмотрена постепенная глобализация деятельности, проникновение на максимально возможное количество рынков, но в кризис мы поиздержались, увеличилась дебиторская задолженность. Так что в 2010 году наиболее приемлемой для нас является стратегия концентрации усилий на внутреннем, преимущественно дагестанском рынке.

Махачкала — Ростов-на-Дону