Банкам пора удвоить эффективность

Марина Тальская
10 мая 2010, 00:00

Чтобы вернуть доходность на рынке обслуживания физлиц, банки должны повысить производительность труда в отделениях, считает Ирина Швакман, старший партнер McKinsey & Company

— Чем вызвана необходимость повышения эффективности для банков?

— Конъюнктура банковского рынка очень изменилась за последние полтора года. В докризисное время российский банковский сектор был один из самых быстрорастущих в мире, особенно в части, связанной с обслуживанием физических лиц. Доходы банков здесь росли быстрее, чем в Китае, Индии, во всех других странах. А сейчас рост не только замедлился, доходы сокращаются. С чем это связано? Если смотреть на работу с физическими лицами, то под угрозой основной источник доходов, приносивший примерно 80 процентов: кредитование. Кредитные портфели сокращаются, в несколько раз увеличились потери, связанные с кредитными рисками. И замены этому источнику дохода пока не нашлось. Поэтому у банков сейчас два приоритета: эффективнее собирать задолженность и сокращать расходы. У них нет выбора.

— Насколько банки могут сократить расходы?

— У большинства банков показатель Cost/Income Ratio, то есть операционные расходы по отношению к доходам, — 50–60 процентов. То есть половину от того, что они зарабатывают, они тратят на персонал, на отделения.

— Это в России?

— Нет, это средний мировой показатель. У каких-то банков больше, у каких-то меньше. Естественно, банк не сможет сократить расходы на 50 процентов, но он сможет сократить их на 25 процентов или даже на 30 по каким-то статьям.

— Но по результатам исследования McKinsey Global Institute производительность российских банков в пять раз меньше, чем американских, в десять раз меньше, чем шведских. За счет чего?

— Существенную часть отставания дает дополнительное (или специфичное) регламентирование со стороны ЦБ. Сказывается и относительно небольшой, средний размер банковских операций (вкладов, кредитов и так далее), от этого никуда не уйти.

— Получается, что банки не так уж много могут сделать?

— Мы считаем, что, несмотря на сложности с регламентированием, уже сейчас они могут удвоить-утроить производительность своего персонала — это много. Это даст им возможность расти без необходимости привлечения дополнительного персонала.

Слишком много людей

— За счет чего банки могут снизить операционные расходы?

— Первая статья расходов универсального банка, примерно половина, это, конечно, персонал. Вторая группа статей — IT-технологии и недвижимость, аренда. Если говорить о персонале, то примерно две трети сотрудников банков находится в отделениях. Это не головной офис и не корпоративный бизнес, это именно бизнес обслуживания физических лиц. Хотя, конечно, в головных офисах тоже есть жирок.

Тем не менее ряд крупных банков в России уже несколько лет занимается повышением эффективности сотрудников отделений и добился заметных успехов. В первую очередь речь идет о так называемой миграции клиентов на удаленные каналы. По самым простым операциям, таким как перевод, внесение денег на счет, снятие денег со счета (а это очень большая часть всех операций), банки обучают и перенаправляют клиентов в банкоматы, депозиторы. Почему у нас в банках на любую операцию уходит намного больше рабочей силы? Потому что 67 процентов операций происходит в отделениях. В большинстве стран намного больше платежей происходит через банкоматы, интернет, платежные поручения, по картам и так далее.

Вторая мера — борьба с тем, что мы называем «негибкость». У многих банков функции персонала слишком регламентированы: кассир может делать это, операционист — то, старший кассир — то, начальник смены — то. В результате образуется очередь у кассира, а операционист не загружен, или операционист по работе с юрлицами загружен, а операционист по работе с физлицами — нет. Поэтому надо упразднять должностные перегородки, чтобы рациональнее распределять нагрузку людей. Это тоже существенно снижает затраты, не говоря о том, что сокращаются очереди.

Третье направление оптимизации в отделениях — операции, от которых просто можно отказаться или упростить их.

— Например?

— Самый, наверное, яркий пример — подготовка всяких выписок, которые делают сотрудники как часть процедуры по умолчанию, которые либо не надо вообще делать, потому что клиентам они не нужны, либо их не надо делать в самом отделении, а можно делать где-то централизованно. Кроме того, большую часть площадей отделений занимают архивы, где накапливаются многочисленные папки. Звучит смешно…

— Может быть, это связано как раз с регламентами ЦБ?

— Действительно, регламенты ЦБ требуют от банков, чтобы они содержали архивы. Но нигде не написано, что это должно быть в самих отделениях. Поэтому надо системно анализировать и избавляться от операций, которые клиентам не нужны или которые можно делать где-то еще, централизованно. Наш опыт показывает, что централизация в бэк-офисах дает как минимум удвоение производительности труда. Потому что когда операции распределены по разным отделениям, сотрудники загружены только частично или недостаточно специализированны. А централизация дает возможность сосредоточить работу в одном месте и, следовательно, сгладить ее объемы во времени и специализировать сотрудников, если операции сложные. Кроме того, централизовать можно в более экономически привлекательных местах — и с точки зрения стоимости рабочей силы, и с точки зрения стоимости помещений.

— Какие функции централизуются кроме архива?

— Самые разные. Например, введение в системы полных данных по открытию счетов, введение и сверка данных о новых заемщиках. Все, что можно делать не в присутствии клиента, можно централизовать, необязательно делать это в отделении.

И четвертая мера — небольшие изменения в автоматизации процессов в отделении, например устранение двойного ввода данных в разные системы. Это требует незначительных инвестиций в IT-систему. За счет этих четырех мер, по нашему опыту, можно сократить персонал в отделениях в относительно небольшой промежуток времени на 25–30 процентов без существенных инвестиций в IT, при этом улучшая качество обслуживания.

— Вы сказали, что вторая по важности статья расходов — это собственно IT-технологии. Ее можно сократить?

— Расходы на IT у российских банков по сравнению с их активами как будто невелики. То есть банки недоинвестируют в IT. Но если посмотреть немножко глубже, на то, как расходы распределены между содержанием существующих систем и развитием новых приложений и нового функционала, то это соотношение неправильное. Наши банки больше всего тратят на содержание существующего и сложного IT и недостаточно тратят на развитие, обновление. Поэтому чаще всего можно за счет рационализации имеющихся приложений (а ведь в каждом филиале зачастую свои какие-то приложения), за счет их систематизации получить существенную экономию. Хотя эти деньги по идее нужно реинвестировать в новые системы, новые технологии. И первое направление инвестиций — информация о клиентах. У банков это, как правило, слабое место. Очень часто эта информация находится не в одной системе, а в продуктовых системах, единой картины по клиентам нет. И это не позволяет им проактивно продвигать услуги.

Кто будет стоять с секундомером

— Как осуществляется перестройка операций в отделениях?

— Естественно, нельзя просто поменять регламент и спустить его в отделения, они сами не перестроятся. Здесь используются Lean-методы, или методы бережливого производства. Организуется команда, в которую входят сотрудники банка, и если с нашим участием — то консультанты. А над этой командой создается управляющий комитет, в него входят члены правления, курирующие отделения, розничный бизнес и операционные направления.

— Что делает команда?

— Ее задача — провести необходимый анализ, проработать все изменения, документировать их и провести через регламенты банка, чтобы они реально поменялись, а дальше — обучить сотрудников отделения работать в соответствии с этими новыми регламентами. Начинается все с процесса диагностики, когда берут пять-шесть отделений и делают там полный анализ всех операций и времени, которое тратят на них сотрудники. Речь идет о сотнях операций. Обычно вырисовывается такая картина, что на 40–60 наиболее часто реализуемых операций уходит 80 процентов времени. И дальше идет детальный анализ каждой из них: нужна или не нужна. Если нужна, можем ли мы ее сделать быстрее и что для этого требуется. Какие-то шаги этой операции можно централизовать, от каких-то можно отказаться, а какие-то можно автоматизировать. И по каждой операции проводится очень подробный анализ и набор изменений. Каждая мера прорабатывается очень подробно, документируется и превращается в новый регламент, который выносят на управляющий комитет, они его принимают.

Естественно, все новые регламенты проверяются на соответствие нормативам ЦБ. Вообще, у банков есть убеждение, что они делают то-то и то-то потому, что таково требование ЦБ. А когда начинаешь копаться, оказывается, что требование можно по-разному трактовать, но, естественно, любые изменения должны выполнять требования ЦБ.

— Какими критериями руководствуется команда, принимая решение о степени изменений операций?

— Все меры в итоге приоритезируются. Какая-то мера очень существенно влияет на эффективность, мы ее хотим побыстрее осуществить и взвешиваем сложность и необходимые расходы на ее внедрение. А какие-то меры не дают такого уж большого эффекта, но очень сложные, — их можно отложить до следующего этапа.

— Это все как-то считается?

— Абсолютно все просчитывается. Начинаем с количества операций и времени сотрудников. Смотрим: самая частая операция — это внесение денег на счет без карточек. Это происходит, как пример, 80 тысяч раз в месяц, занимает 18 процентов операционного времени. Мы знаем, сколько это стоит, и знаем среднюю продолжительность этого процесса. Дальше мы разбиваем этот процесс на подшаги. То есть сначала я беру деньги, потом я их считаю, потом я ввожу то-то и то-то в систему. Дальше я делаю какую-то выписку. Я ее делаю три раза. Потом я ее даю клиенту, он ее должен подписать. Мы говорим: хорошо, нам нужны эти три экземпляра или нет? Каждый процесс рассматривается вот до такой глубины. Поэтому, когда мы делаем приоритезацию мер, это выглядит как матрица, где видна сложность, стоимость каждой операции.

— Сколько времени занимает диагностика?

— Обычно это десять недель. Такая информация не у всех банков легкодоступна, ее еще надо как-то собрать. Обычно можно понять, сколько каких операций банк сделал. Но при этом они не знают, сколько времени и на что уходит у их сотрудников. В рамках этой диагностики уже можно оценить потенциальный эффект от такой программы для банка.

— С секундомером стоите?

— По каким-то операциям — да. Тем более что разные сотрудники выполняют эти операции очень по-разному, несмотря на то что у всех один регламент. Кто-то ставит три печати, а кто-то не ставит. Кто-то гораздо медленнее это делает, а кто-то быстрее. И поэтому мы здесь видим возможность стандартизовать, ускорить, обучить сотрудников единым стандартам, чтобы они это делали одинаково и быстрее.

— Как долго длится весь проект?

— После того как новые регламенты утверждены, команда выезжает в пять-шесть отделений и месяца за два проводит там все изменения. Смотрит, что получается, и измеряет эффект. От каких-то рекомендаций отказываются, какие-то новые появляются. После этого программа изменений формируется окончательно, и начинается ее развертывание.

— А кто развертывает программу во всех отделениях?

— Те же члены команды, мы их называем навигаторами, поскольку они полностью обучены всей методологии бережливого производства. То есть это делается такими волнами, которые каждый раз покрывают все больше и больше отделений. Если в пилоте это пять отделений, то в следующей волне может быть десять отделений, и так далее.

— Откуда берутся новые навигаторы?

— Чтобы реализовать все изменения в одном отделении, нужно два-три навигатора. И обычно мы в первых пяти-шести отделениях обучаем 15–20 сотрудников банка, чтобы это можно было быстро размножить. Вообще, эта программа, как и вся система бережливого производства, не осуществляется за один раз. Люди уже научились этому инструменту, и они постоянно смотрят: а что еще можно улучшить?

— Существуют какие-то непреложные условия успешности такого проекта?

— Он требует внимания высшего руководства банка — это несомненно. Поскольку речь идет об изменениях, затрагивающих большое количество людей, и это требует от них определенного изменения менталитета, важны интенсивность работы, понимание и последовательность.

Несмотря на сложности с регламентированием, уже сейчас банки могут удвоитьутроить производительность своего персонала

Не хватает бережливого ЦБ

— Как вы считаете, принятие закона об электронной подписи каким-то образом разгрузило «бумажную жизнь» банков?

— Я не уверена. У нас новые законы появляются, но старые не отменяются. У банков пока еще большие требования о необходимости бумажных носителей, они держат их, и с этим связаны большие расходы. Поэтому, мне кажется, есть еще и тема бережливого производства наших нормативов, регламентов ЦБ. Здесь тоже большое поле для упрощения, чтобы избавиться от дублирования и избытков регламентирования.

— А подробнее не расскажете?

— У нас не было пока такой работы. Потому что заказчиком этого должен быть ЦБ — просмотреть все регламенты и нормативы и понять, какие из них можно упростить. В нашем исследовании есть примеры таких регламентов. Например, российским банкам требуется предоставить 74 различные формы отчетов в ЦБ: какие-то раз в день, какие-то раз в месяц, какие-то реже. А вот в США, например, требуется направить один отчет в Федеральную резервную систему один раз в 15 дней.

— Здесь может быть разная логика. Как быть, например, с требованием безопасности?

— Все-таки мы не единственная страна в мире, уже многие страны упростили эти требования. Убрали вот эти толстые стены, стекла. Есть новые технологии, как, например, кэш-диспенсеры. Это такие мини-сейфы, которые стоят у каждого кассира. Вся наличность сразу же в них вводится и из них получается, и бронировка, которая сегодня требуется, становится ненужной. Другие требования по сбору данных о клиентах, по авторизации, по архивированию документов также могут быть решены либо с помощью новых технологий, либо за счет упрощения требований без повышения рисков. В целом я вижу много возможностей повышения эффективности российских банков. У этого сектора огромный потенциал, и мы только в начале пути его реализации.