Не заставляйте нас производить пластиковые тазики

Русский бизнес
Москва, 20.09.2010
Главная нефтехимическая компания страны определила стратегию своего развития. «Сибур» теперь активно инвестирует не только в газопереработку, но и в дальнейшие технологические переделы, за исключением разве что потребительских товаров. Теперь он даже тратит деньги на разработку новых технологий

Основа, ядро российской нефтехимии — холдинг «Сибур». Это не только самая крупная компания отрасли, она оказывает влияние на большую часть своих конкурентов, потребителей и поставщиков, поскольку владеет уникальным для отрасли сырьевым и инфраструктурным потенциалом. Только у «Сибура» сейчас есть все инструменты для того, чтобы правильно позиционироваться как в России, так и за ее пределами. Другими словами, компания является не только основой, но и движителем всей нефтехимии. Только она в состоянии задать правильную стратегию, придать импульс модернизационному и инновационному развитию отрасли.

Беда в том, что до последних лет нефтехимия оставалась последней областью тяжелой индустрии, где никаких особых подвижек к такому развитию не наблюдалось. И в основном это «заслуга» «Сибура», который вместо серьезных дел был втянут в организационные передряги, далекие от решения насущных проблем отрасли.

Как известно, «Сибур» появился на корпоративном поле в середине 1990-х. Он был создан, в каком-то смысле искусственно, на базе сибирских газоперерабатывающих заводов. Изначально его деятельность была убыточной. Сырьем для «Сибура» был попутный нефтяной газ, цены на который неф­тяники повышали вслед за инфляцией. А вот цены на его основную продукцию — широкую фракцию легких углеводородов (ШФЛУ) — правительство, желая спасти предприятия дальнейших нефтехимических переделов от банкротства, зафиксировало на низком уровне. В этот момент на сцене в качестве спасителя «Сибура» появляется Яков Голдовский. Он сумел пролоббировать решение о госрегулировании цен не только на ШФЛУ, но и на попутный нефтяной газ, и тем самым спас компанию от развала и приближающегося банк­ротства. Одновременно Голдовский затеял массовую скупку нефтехимических активов, придав компании полноценный нефтехимический статус. Закончилась эта история плохо: в 2002 году выяснилось, что собиратель «Сибура» присвоил себе часть активов компании, тут же он оказался под следствием и угодил за решетку. Компания вступила в фазу безвластия и стагнации.

Несколько лет шли процедуры перехода контроля над «Сибуром» из рук Голдовского в дочерние и внучатые структуры «Газпрома». Позже, в 2008 году, менеджеры компании, осуществлявшие финансовый контроль над процессом этой передачи и оперативное управление холдингом, попытались выкупить «Сибур» у Газпромбанка за «символическую» цену 2,26 млрд долларов. Однако Газпромбанк отказался.

Таким образом, до 2008 года компания и руководившие ею менеджеры были далеки от того, чтобы решать стратегические задачи «Сибура», российской нефтехимии в целом и интегрироваться в международное разделение труда.

А задачи были очень серьезные и актуальные. Без развития, без модернизационной, инвестиционной и инновационной стратегии «Сибур», хоть он и был жестко централизованным и коммерчески эффективным холдингом, стал тормозом для развития отрасли. Ведь его эффективность была основана на очень низких ценах на попутный газ. Вплоть до 2008 года цены на него регулировались государств

Новости партнеров

«Эксперт»
№37 (721) 20 сентября 2010
Москва после Лужкова
Содержание:
Он заплатит за модернизацию

Отправив в отставку Юрия Лужкова, Кремль и Белый дом сбросят ненужный балласт с российского государственного корабля. Политические риски связаны не с уходом мэра, а с сохранением его у власти в столице

Обзор почты
Экономика и финансы
На улице Правды
Реклама