Опыты практической экономики

Александр Ивантер
первый заместитель главного редактора журнала «Эксперт»
21 декабря 2010, 00:00

Председатель правления Транскапиталбанка Ольга Грядовая считает, что главный ограничитель экономического роста сегодня — ситуация неопределенности, в которой находятся предприниматели. Она сдерживает инвестиционную активность компаний и их спрос на банковские кредиты

Архив пресс-службы банка
Ольга Грядовая

Транскапиталбанк, частный московский кредитный институт из шестого десятка списка крупнейших, долгое время был мало чем известен широкой публике. Между тем он с умеренными потерями прошел кризис, не допустив неплатежей и убытков. Вдобавок Транскапиталбанк единственный в своей «весовой категории» смог получить два субординированных кредита ВЭБа, что в кризисные месяцы было своего рода знаком качества бизнес-модели, работы акционеров и менеджеров банка. В нынешнем году Транскапиталбанк демонстрирует рост кредитного портфеля, в два с лишним раза опережающий среднерыночные показатели.

Не станем скрывать, что наш интерес к Транскапиталбанку подогрел научный бэкграунд его руководителя и совладельца Ольги Грядовой, доктора экономических наук, до своей банковской карьеры много лет преподававшей в Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова. С обсуждения текущих экономических проблем в стране мы и начали нашу беседу.

Ольга Викторовна, какова ваша оценка текущей ситуации в экономике? В недавнем интервью главы Сбербанка Германа Грефа газете «Ведомости» доминируют мрачные тона. «Мы живем в продолжающемся жестком кризисе», — говорит Герман Оскарович о мировой экономике. А вот его российский диагноз: «стагнация предпринимательской активности». Вы согласны с такими оценками?

— Эти характеристики не кажутся мне мрачными, они вполне соответствуют действительности. Осенью было обострение в связи с событиями вокруг Ирландии, инвесторы продолжают занимать выжидательную позицию и вычислять следующую посткризисную жертву. Что касается России, то речь идет, скорее, не о стагнации, а о неравномерном развитии. Некоторые отрасли, сильно упавшие в разгар кризиса, при поддержке государства довольно быстро восстановились. В первую очередь это относится к металлургии и инфраструктурным проектам. Но в целом инвестиционная активность бизнеса все еще оставляет желать лучшего.

Если рынок пока опасается кредитовать чистое, не завязанное на государственные и муниципальные заказы, строительство, то инфраструктурные проекты идут на ура — они надежны, и компании показывают хорошие балансы. Можно также отметить очень неплохое состояние компаний — клиентов банка в энергетике, фармацевтической отрасли. Если рост ВВП в 2011 году сохранится в диапазоне прогнозных значений, 4–4,5 процента, возможно расширение кредитования, оживление инвестиционной активности в реальном секторе.

А как поживают транспорт, логистика, ритейл?

— Здесь заметное оживление, но говорить о восстановлении докризисных объемов производства и услуг еще рано. Например, негативные явления имеют место в пищевой промышленности, причем по всей цепочке — и в сельском хозяйстве, и в переработке. Отсутствие продуманной системы общей поддержки приводит к тому, что положение предприятий агропромышленного сектора, за исключением крупнейших вертикально интегрированных компаний, весьма неустойчиво.

Вы акцентируете связь ситуации в той или иной отрасли с мерами господдержки. Вы полагаете, без таких мер экономика не способна нормально развиваться? Рыночного спроса не хватает?

— Главный фактор, который тормозит рост экономики, — высокий уровень неопределенности. Инвесторы не проявляют активности, у населения преобладает сберегательное поведение — банковские вклады растут со значительным опережением потребительских расходов, остается открытым вопрос, куда будут вкладываться бюджетные деньги. Реальное производство, не имея четких ориентиров и хотя бы годовых прогнозов, опасается привлекать заемные средства. А что касается господдержки, то я сторонница не прямых денежных вливаний в ту или иную отрасль, а активного регулирования рынков. Для экономики крайне важно наличие стройной системы материально-финансовых соотношений. Речь не идет о плановом ценообразовании, но управление ценовыми пропорциями необходимо, поскольку бессистемные, ситуативные вливания то в одну, то в другую отрасль вызывают хаотичность, диспропорцию в экономике.

Сказались ли на бизнесе банка скачок инфляции начиная с августа текущего года и резкое повышение волатильности курса рубля в последние месяцы? Способны ли эти факторы остановить тренд снижения процентных ставок по банковским кредитам и депозитам?

— На мой взгляд, тренд снижения процентных ставок уже практически исчерпан. Инфляция в 2010 году, по признанию Минэкономразвития и Банка России, может превысить верхнюю планку официального прогноза властей — 7–8 процентов. Не стоит также забывать, что следующий год предвыборный и что проект бюджета на 2011 год предусматривает дефицит 1,8 триллиона рублей, который придется закрывать по большей части привлечением на открытых рынках.

Отсрочки — добросовестным

Кто ваш типичный клиент?

— Если представить клиентскую базу банка в виде графика нормального распределения, то основная часть выборки будет представлена предприятиями и компаниями с годовым оборотом один миллиард рублей и средним размером кредита 50–60 миллионов рублей. Но есть и крайние сегменты графика: с одной стороны — крупные компании с оборотом 10 миллиардов и выше, с другой — малый бизнес с оборотом три миллиона рублей, которому мы предлагаем специальные программы кредитования.

Как ваши клиенты пережили кризис? Расскажите какую-нибудь характерную историю.

— Показательна история с компанией по торговле и ремонту легковых автомобилей — в период кризиса ее продажи упали с 250 до 10 единиц в месяц, сейчас уровень продаж составляет 150 единиц. То есть докризисного уровня развития большинство средних и малых компаний и предприятий пока не достигли. Но в заслуги банка можно записать то, что они остались на плаву и продолжают развиваться — мы вели конструктивный диалог со всеми заемщиками, которые пришли и сообщили о трудностях с обслуживанием кредитов в период кризиса.

 

Если рынок пока опасается кредитовать чистое, не завязанное на государственные и муниципальные заказы, строительство, то инфраструктурные проекты идут на ура — они надежны, и компании показывают хорошие балансы

 

Когда этот клиент продавал 10 машин в месяц, он продолжал обслуживать ваш кредит?

— Нет, конечно. Но именно для таких ситуаций банки и создают резервные фонды. Этому клиенту пришлось объявить грейс-период для уплаты процентов и реструктурировать срок возврата кредита до пяти лет. Но такая схема взаимодействия реализуется только в том случае, если мы видим, что деньги не выведены из бизнеса. Это принципиально важно, такому клиенту надо идти навстречу.

Банкротили ли вы несостоятельных заемщиков?

— Процедура банкротства — последний аргумент, когда другие возможности решения проблемы исчерпаны. На текущий момент мы провели всего лишь пять банкротств, в то время как более двух тысяч клиентов, имевших в 2008–2009 годах проблемы с погашением задолженности, продолжают нормально работать. Их финансовые проблемы в кризис были решены с помощью реструктуризации кредитов, снижения процентных ставок и увеличения сроков кредитования. Более того, есть предприятия, которые продолжают нормально функционировать, даже находясь в состоянии банкротства, что может привести к переоценке бизнес-ситуации банком и возможности заключения мирового соглашения. Такие случаи есть в нашей практике.

Не слишком ли мягкая политика по отношению к клиентам?

— Такая политика позволила нам не только сохранить основных клиентов, но и увеличить их количество, нарастить кредитный портфель и избежать убытков, хотя чистая прибыль по итогам прошлого года, конечно, снизилась.

В работе с проблемными заемщиками для нас принципиальна этическая составляющая их поведения. Если компания вела себя честно, не уводила деньги из бизнеса и не прятала активы, открыто делилась с нами своими кризисными проблемами, мы, как правило, шли ей навстречу. В случае упомянутой компании-автодилера пришлось даже откупать кредит у другого ее банка-кредитора, поднявшего процентную ставку в ответ на ухудшение финансовых показателей работы компании.

Были и пытавшиеся списать на кризис банальное воровство, мошеннические операции по подтасовке балансов, форм отчетности. Боясь ответственности или не желая отдавать чужие деньги, люди скрываются за границей. Так что жизнь научила нас подходить к клиентам строго индивидуально.

Искусство терпеть

Как изменились кредитная политика банка и требования к клиентам по сравнению с докризисным периодом?

— В принципе кредитная политика банка не претерпела каких-либо существенных изменений. Банк при принятии решения о кредитовании предъявляет стандартные требования к финансовому состоянию, наличию залогового обеспечения, деловой репутации и так далее. Ставки дисконтов залогового обеспечения находятся в пределах 30 процентов для объектов недвижимости и 40–50 процентов для производственного оборудования, товаров в обороте. Из новаций можно отметить существенное увеличение роли кредитных бюро и бо́льшую диверсификацию кредитного портфеля по отраслям. Наряду с анализом финансовой отчетности мы стали еще больше внимания уделять материальным пропорциям в производстве, состоянию рынка, качеству продукции и изучению потребительского спроса на нее.

Каких значений на пике кризиса достигала доля плохих долгов в кредитном портфеле вашего банка?

— Двенадцати процентов. Это вполне умеренная величина. Мы выработали и используем очень грамотную отраслевую диверсификацию. Раз в полгода подтверждаем риски по отраслям и регионам присутствия.

Был ли отток вкладчиков?

— У нас оттока практически не было. За исключением Екатеринбурга, но это особый случай. Там была взвинченная ситуация, особенно с местными банками. Но мы перераспределили ресурсы из других регионов и поддержали филиал.

Кризис заставил банк поджать собственные издержки?

— Мы строго следим за соотношением операционных расходов и операционных доходов. В кризис этот показатель составлял у нас 30 процентов, но сотрудников мы не сокращали, а расходы были оптимизированы за счет бонусной части заработной платы, снижения расходов на транспорт, ремонт, командировки. В текущем году ситуация, безусловно, иная.

Привлекали ли вы кредиты ЦБ в кризисные месяцы?

— Первое, что было сделано в кризис, — увеличение капитала, мажоритарии вложили средства пропорционально своим долям. Подобное отношение акционеров позволило существенно укрепить позиции банка и повысить уровень доверия в очень сложный для всей банковской сферы период. В результате нам удалось получить субординированный кредит от Внешэкономбанка, который увеличил наш собственный капитал. Помощь государства нельзя трактовать только как поддержку нашего банка. Ведь основное условие субординированных кредитов — дальнейшее кредитование за счет полученных средств конкретных производств, имеющих народно-хозяйственное и социальное значение, причем по ставке, жестко контролируемой государством.

Все это послужило хорошим сигналом рынку — государственные и крупные коммерческие банки вновь открыли на нас лимиты. Транскапиталбанк, в свою очередь, открыл кредитование для более мелких банков. Что касается помощи ЦБ, то у нас имелся очень хороший портфель ценных бумаг, который реповался в ЦБ и, соответственно, использовался как канал поддержки ликвидности. Два раза, когда нас устраивала цена, мы привлекали на аукционах беззалоговые кредиты ЦБ.

Под крылом Сбера

Как изменился банковский ландшафт страны после кризиса? Кто ваши основные конкуренты сегодня?

— Кризис отчетливо показал необходимость продолжения усилий всех сторон по реформированию банковского сектора страны, повышения транспарентности и рыночной дисциплины его участников, развития системы корпоративного управления и управления рисками. Конечно, конкурировать с государственными банками невозможно, да и не нужно. Наоборот, если Сбербанк кредитует нашего клиента всерьез и надолго — это же важный показатель, который прежде всего хеджирует риски. Конечно, у нас другая скорость принятия решений, но, к сожалению, и другая стоимость ресурсов. Кстати, основные конкуренты для нас не Сбербанк и ВТБ, а квазибанки, которые демпингуют на рынке по ставкам и объемам.

 

В работе с проблемными заемщиками для нас принципиальна этическая составляющая их поведения. Если компания вела себя честно, не уводила деньги из бизнеса и не прятала активы, мы, как правило, шли ей навстречу

 

А инвестиционные кредиты вы выдаете?

— Выдаем. Вот сейчас прокредитовали строительство элеватора в Курской области, строительство комбикормового завода на юге страны. Это десятилетние инвестиционные кредиты, которые начинают обслуживаться через полгода, а тело кредита начинает гаситься через полтора года. Проекты выполняются в рамках госпрограммы, по ставке не выше 12 процентов годовых.

Тем не менее люди пришли за кредитом к вам, а не в Россельхозбанк. Почему?

— Мы победили за счет скорости. Быстро приняли решение и оформили.

Экспертиза бизнес-провинций

Какова доля Москвы и Московской области в кредитном портфеле банка?

— Примерно 80–85 процентов кредитного портфеля приходится на региональных клиентов. Часть регионального портфеля находится на балансе головного банка, как правило это крупные кредиты.

Каковы цели региональной экспансии банка? Как вы выбираете регионы присутствия? Есть ли регионы, в которых банк будет сворачивать свою активность?

— Регионы присутствия выбираются исходя из уровня их инвестиционной привлекательности, наличия уже сложившейся клиентской базы, возможности найти качественных менеджеров. Люди решают все. Если команда хорошая — филиал растет даже в ресурсодефицитном регионе. Причем это необязательно крупные города. Иногда есть смысл открывать подразделения и в небольших городах — в случае дефицита банковских услуг в регионе или наличия действующей клиентской базы.

Какие регионы хорошо пережили кризис, а какие нет?

— Высокие темпы роста в кризис показал наш калужский филиал, причем он расширился. Ярославская область выстрелила в плюс. В самом Ярославле очень неплохо себя чувствует малый бизнес, ну и строительство, ремонт дорог там не останавливались, троллейбусный парк массово обновлялся — город получил федеральные деньги на подготовку к празднованию своего тысячелетия.

В Рязани, например, не такая оптимистичная ситуация, но и там есть ядро устойчивых клиентов, например завод «Русская кожа», мукомольное производство, приборостроение, активная розничная торговля. Сейчас регистрируются филиалы в Краснодаре и Нижнем Новгороде, очень интересный рынок в Белгороде. Пока мы открыли там представительство и кредитуем через воронежский филиал. Интересный, живой и конкурентный рынок в Липецке, там мы тоже пока кредитуем через воронежский филиал.

«Мы не занимаемся обналичкой»

Недавно в банк пришла розничная команда из ОТП-банка. Зачем вы ее перекупили?

— Предпосылкой решения ускорить развитие розничного блока банка стало «хорошее поведение» ипотечного портфеля в период 2008–2009 годов, который показал минимальный процент проблемной задолженности. Поскольку банк располагает необходимым объемом ресурсов для кредитования физических лиц, оставалось выбрать команду менеджеров, способную разработать и внедрить технологии, учитывающие специфику бизнеса нашего банка и общую рыночную ситуацию. В этой точке наши интересы с командой из ОТП-банка сошлись.

У вас есть «уличная» ипотека или вы предлагаете ипотечные продукты для работников компаний — ваших клиентов?

— Банк предлагает два вида кредитных программ — «на улицу» и для сотрудников наших клиентов. Учитывая, что клиентская база банка насчитывает более 22 тысяч компаний и предприятий, среди которых есть крупные предприятия со штатом свыше двух-трех тысяч человек, мы в первую очередь заинтересованы в продвижении корпоративных программ кредитования физических лиц — от овердрафта на зарплатную карту до ипотеки. Все-таки это минимальные расходы на рекламу и проверку подлинности документов.

На банковских интернет-форумах публика жалуется на ваши банкоматы. То наличности в них нет, то карты банкомат съедает. Вы анализируете нарекания клиентов?

— Да, анализируем, но сбои в банкоматах случаются абсолютно у всех банков, особенно летом, в период аномальной жары. Во время жары пластик плавится, и здесь ничего не сделать. Я уверена, с этим сталкиваются все банки. Поскольку ожидается очень холодная зима, что также плохо влияет на работу уличных аппаратов, рекомендуем пользоваться или пунктами выдачи наличных в офисах банков, или банкоматами, установленными в помещениях. Что касается информации на форумах, хочу привести пример: владелица зарплатной карты посетовала на одном из ресурсов на то, что у банка мало банкоматов, — и достаточно было разместить подробную информацию о нашей собственной сети и партнерской сети «Уралсиба», чтобы негатив сменился на позитив.

Насчет нехватки наличности в банкоматах. Мы ведем ежедневный мониторинг и пополняем их исходя из среднестатистической потребности. Увеличивать поставку наличности в ответ на пиковые выплески мы не считаем правильным — наш банк не занимается обналичкой.

Добавлю, что после внедрения собственного процессингового центра Транскапиталбанка качество и скорость обработки платежей по нашим картам значительно возросла.

В движении

Структура собственности вашего банка довольно необычна. Крупнейший консолидированный участник банка — вы и ваш супруг, член совета директоров банка Леонид Ивановский. Можно ли считать Транскапиталбанк семейным бизнесом?

— Нет, и таковым он никогда не был. Банк изначально развивался как бизнес нескольких акционеров. И для всех акционеров было единое правило — кредиты на общих основаниях. У нас была задача поддерживать равноправные отношения среди всех акционеров независимо от пакета их акций. В 2006 году, после вхождения в капитал банка ЕБРР и немецкого банка DEG, произошла определенная консолидация собственности, но до сих пор 23 с небольшим процента акций банка находится в руках миноритарных акционеров, доля каждого из которых не превышает пяти процентов. Это российские юридические и физические лица. Последние — это в основном топ-менеджмент банка.

Каким образом вы оказались в банковском бизнесе?

— После защиты кандидатской диссертации в Плехановском институте я долгое время преподавала на кафедре финансов и цен. Когда появились первые коммерческие банки, к профессуре финансовых вузов, в том числе ко мне, часто обращались за консультационными услугами, включая подготовку балансовых отчетов, — практиков не хватало, спрос на банковских специалистов превышал предложение. Кстати, свои первые крупные деньги я заработала именно на банковских консультациях. Через некоторое время я приняла предложение Транскредитбанка возглавить отдел ценных бумаг, в итоге доросла до зампредправления банка, продолжая преподавать; «сломалась» с преподаванием в следующем банке, «Югра», который был зарегистрирован в Мегионе, а я возглавляла московский филиал — командировки были нормальным рабочим режимом, сил в развитие банка надо было вкладывать много, поэтому пришлось оставить преподавательскую работу, хотя аспирантов веду и сейчас. В качестве зампреда перешла на работу в Инфо-банк, он был девяностым по всем рейтингам, уходила — банк стал сороковым. В разгар кризиса, в 1998 году, возглавила банк в качестве предправления. Страх зависимости от действий акционеров, которые хотят кредитоваться по низким ставкам или играть на бирже, а ты за все отвечаешь, привел к решению построить собственный  бизнес — в 1999 году «ЛУКойл» выходил из Транскапиталбанка, и мы с супругом и партнерами решили его купить, момент был крайне благоприятный. Постепенно создали команду сильных менеджеров.

Неспокойная биография. Какие эпизоды вашей карьеры были наиболее драматичными?

— Вспоминается один случай, когда меня буквально спас альянс с моим мужем. Это был кризис 1995 года, когда неплатежи на рынке МБК по цепочке поставили на грань несостоятельности несколько десятков крупных банков. «Югра» была размещающим банком. И вот в августе 1995-го, в один день один за другим пошли невозвраты денег от банков: «Лефортовский» не вернул, «Мосбизнес», Часпромбанк, Тверьуниверсалбанк, Мытищинский коммерческий. Всего в один день не вернулось 200 миллиардов рублей, для перевода в нынешний масштаб цен умножьте эту цифру на 15. Муж — нотариус, всю ночь делали с ним исполнительные надписи, и в семь утра эти документы были уже во всех расчетно-кассовых центрах. Все деньги, которые приходили на эти банки, по исполнительной надписи автоматически списывались в нашу пользу. Вернули 99 процентов. Были также красивые схемы работы с векселями и денежными зачетами, где требовалось очень четкое и продуманное юридическое и нотариальное сопровождение.

Есть ли у вас и господина Ивановского бизнесы помимо Транскапиталбанка?

— У супруга есть нотариальная контора на Остоженке, достаточно крупная. Муж сам там работает. Больше ничего нет.

Насколько вас устраивает нынешняя структура акционеров? Планируете ли вы привлекать в капитал банка новых стратегических участников или выходить на биржу?

— Нынешний расклад владельцев представляется мне комфортным. В то же время банк не может стоять на месте. Мы хотим вырасти как количественно, так и качественно. Хотелось бы уменьшить стоимость заимствований, котироваться на биржах как в России, так и за рубежом. Это одна из наших стратегических целей.

Существуют ли для вас авторитеты среди российских финансистов?

— Я бы особо выделила Беллу Ильиничну Златкис, ныне зампредправления Сбербанка, стоявшую у истоков создания рынка ценных бумаг в современной России. Она абсолютный профессионал, очень опытна и эрудированна. Я дорожу тем, что могу напрямую обратиться к ней за консультацией.