Своя колея

Небольшие и средние компании будут расти за счет уникального предложения. Поиск и предъявление своей уникальности — главная стратегическая задача бизнеса в ближайшее время

Анна Морозова

Рубикон перейден. Три сделки минувшего года обозначили новый этап развития русского бизнеса: два крупнейших молочных холдинга, «Юнимилк» и «Вимм-Билль-Данн» (ВБД), проданы транснациональным корпорациям Danone и Pepsico, а компания «Нидан», последний крупный актив на рынке соков, — Coca Cola. На первый взгляд это лишает перспектив местные компании, поскольку глобальные игроки, контролируя целые отрасли (в молоке — более половины рынка, в соках — около 90%), вынудят всех играть по своим правилам. Напомним, что еще раньше контроль был установлен над кондитерской отраслью, где три четверти рынка принадлежит Nestle, Kraft Foods и Mars. Да и на других рынках развитие событий по сходному сценарию, видимо, дело времени и появления заметных игроков, привлекательных для поглощения иностранным капиталом.

Но на эту ситуацию можно взглянуть и иначе. Окончательная зачистка рыночного пейзажа от национальных гигантов подводит черту под двадцатилетием 1990–2010 и той стратегической парадигмой, в которой русский бизнес прежде достигал успеха и которая, как оказалось, ставит предел его самостоятельному развитию. Спрашивается, существует ли стратегия, позволяющая ему включиться в глобальную хозяйственную жизнь иначе чем через поглощение иностранным капиталом? Да, такая стратегия есть.

Не вставай в чужую колею

Иная парадигма успеха давно существует на рынке, но до кризиса 2008–2009 годов она воспринималась скорее как маргинальная, ее потенциал проявлялся лишь в темпах роста компаний, намного превышавших рыночные. В кризис же конкурентоспособность «маргиналов» стала бить в глаза: несмотря на повсеместное сужение спроса, их продажи продолжали расти, и сегодня некоторые из них — уже влиятельные игроки национального рынка. Яркие примеры — «Сплат косметика» (около 15% рынка товаров по уходу за полостью рта), «Сады Придонья» (10% рынка соков, в том числе более 30% рынка детских соков) и «Нева металл посуда» (20% рынка посуды с антипригарным покрытием).

Суть стратегии всех трех компаний — изначальный отказ вставать в одну колею с транснационалами, то есть заниматься массовым производством стандартного продукта. Ведь, по опыту тех же «Юнимилка» и ВБД, все, что можно себе позволить в этом случае, — занять положение догоняющего, причем ненадолго, до прихода на рынок глобальных конкурентов. Производство стандартного продукта живет за счет массированных инвестиций в его продвижение, и глобальные игроки, располагающие несопоставимо большими финансовыми возможностями, легко перехватывают здесь инициативу. Кроме того, догоняющей компании не под силу развивать продукт в той мере, в какой требует конкуренция: и средств недостаточно (надо выбирать между инвестициями в продукт и продвижение), и навыка нет, поскольку все время лишь догоняли. Продажа бизнеса в этих условиях является лучшим выходом для его владельца, иначе его ждет истощающая гонка бюджетов и снижение капитализации.

Не так в случае со «Сплат косметикой», «Садами Придонья» и «Нева металл посудой».

Подчеркнем, что рынки, на

У партнеров

    «Эксперт»
    №2 (736) 17 января 2011
    Тренды
    Содержание:
    Оппозиции нашего времени*

    Государство — против теневых центров силы, демократия — против манипуляции, участие — против исключения народа из политики и экономики, капитал — против зависимости и бедности, реальная сложность — против примитивной простоты

    Реклама