Вторая половинка модернизации

Андрей Юданов
доктор экономических наук, профессор
23 мая 2011, 00:00

Для формирования в России модели инновационного экономического роста должен сложиться целый класс средних и крупных компаний, выпускающих качественный конечный продукт и предъявляющих спрос на продукцию друг друга. Контуры такого класса быстрорастущих компаний уже просматриваются

Мировой опыт показывает, что успех в развитии экономики зависит от трех компонентов: создания, распространения (или «диффузии») и применения инноваций. Именно от этих трех компонентов, а не от одного, пусть даже столь важного, как создание инноваций. Общеизвестность этого факта, как ни странно, совершенно не стимулирует внимания к применению и распространению инноваций в России. Модернизация вновь и вновь рассматривается только через призму создания инноваций.

Когда Виктор Вексельберг хочет превратить Сколково в «экосистему, которая должна обеспечить непрерывный поток появления стартапов», его позиция вызывает понимание: Сколково задумано именно как питомник высокотехнологичных стартапов. Но простое тиражирование той же схемы на всю страну в качестве магистрального направления модернизации имеет очевидное уязвимое место. Вполне реальна опасность, что стартапы, массово взращенные в технопарках, словно диковинные плоды в теплицах, будут столь же массово отвергаться экономикой, в них не нуждающейся.

Два года назад одно из исследований «Эксперта» (см. № 2 за 2009 г.) уже посвящалось вопросу, почему в отличие от многих других стран у нас за последнее десятилетие не появилось ни одной компании, выросшей из технологического стартапа до серьезного игрока мирового уровня. В ходе этого исследования выяснилось, что для предприятий с оборотом 10–100 млн долларов, переросших размеры малого инновационного бизнеса и вышедших из зоны инкубации в «открытый грунт», главным тормозом становится не нехватка финансов, а ограничение рынков. Чтобы стать по-настоящему крупным, отечественному хайтеку просто не хватает спроса на его продукцию.

Первичным же является спрос не на инновации как таковые, а на те конечные продукты, куда эти инновации встроены. То есть спрос на инновацию возникает не тогда, когда, скажем, фторполимерное покрытие удается нанести без агрессивных химических растворителей, а тогда, когда в магазинах выстраиваются очереди за безопасными антипригарными сковородками с этим покрытием. Не может ли в таком случае мощный поток спроса, который умеют создавать быстрорастущие фирмы-«газели», служить еще и спусковым механизмом раскрутки естественной модернизации? Посмотрим, что происходит в конкретных ситуациях**.

Кому нужны космические карты

«Яндекс» — долгоживущая «газель», легко восстановившаяся после кризиса (темп роста в 2010 году свыше 50%), — столкнулся при выходе на перспективнейший рынок мобильного интернета с проблемой. Эта компания, побивающая на рынке поиска в русскоязычном сегменте интернета даже сильнейших соперников (в декабре 2010 года, по данным LiveInternet, она контролировала 64% его объема, а мировой чемпион поиска Google — лишь порядка 30%), уперлась в своем развитии в стену банального монополизма.

«Вы покупаете iPhone — там встроен поиск. Но там нет “Яндекса”. У нас нет никакого способа договориться с Apple, никакого. Они просто не разговаривают, понимаете?» — говорит Илья Сегалович, директор «Яндекса» по технологиям и разработке. Все просто: транснациональные корпорации Apple и Google, выстраивая свои отношения как некий пакет взаимных обязательств в глобальном масштабе, не собираются выделять в России отдельной доли для «Яндекса». Если поиск, то по всему миру — поиск Google.

Какова же реакция «Яндекса» на не слишком рыночное поведение конкурентов? Она на удивление спокойна и конструктивна: «Они все преследуют свои интересы, и нам нужно оказаться в этом мире нужными пользователю. И востребованными, и уместными — вот эта задача для нас острая».

Действительно, когда сервисы, созданные «Яндексом», по-настоящему нужны пользователям, конкурентные преимущества получают те производители, которые устанавливают их на свои мобильники. «Со всеми можно договориться. С Android проще. Их платформа диверсифицированная, и смартфоны [с предустановленными поисковиками] делаются многими людьми. Туда проще встроиться, чем в iPhone. Пока, по крайней мере. Кроме этих дорогих платформ есть более дешевые. Есть Samsung, есть Nokia, Microsoft. Может быть, и с iPhone удастся договориться», — говорит г-н Сегалович.

Вот оно, типичное для «газелей» сочетание сильнейшей мотивации к инновации с возможностью реализовать ее, опираясь на уже достигнутый успех. «Мы делаем хорошие приложения, мы выпускаем новую почту, мы делаем новые карты — у нас самая популярная карта в России. Несмотря на монополию Google-карт во всех устройствах. Когда вы устанавливаете то или иное устройство, вы ставите Symbian, ставите Android, ставите iPhone, ставите Samsung Bada — во всех четырех платформах по умолчанию стоят Google-карты. Тем не менее благодаря тому, что мы сделали “Яндекс-пробки”, благодаря тому, что наши карты более полные и точные, чем у всех наших конкурентов на территории России, благодаря адресной базе, которую мы собирали, мы — самое популярное картографическое приложение в стране».

А чтобы приложения были действительно хорошими, «Яндекс» активно ищет инновации, способные их усилить, повсюду, где только может найти. Он, например, является крупнейшим частным заказчиком космических карт ИТЦ «Скан­Экс». Достижения «СканЭкса» впечатляют: частная фирма сумела развернуть по стране столь плотную сеть наземных приемных станций собственного производства, что ей могут позавидовать даже государственные сети. Она купила лицензии на прямой прием данных со спутников большинства мировых операторов, разработала инновационные программы их обработки. В сумме это впервые дало возможность регулярного обзора территории России и стран СНГ в реальном времени с пространственным разрешением от сотен метров до 80 см. И именно на этой основе были развиты такие популярные сервисы, как уже упомянутые «Яндекс-пробки» или «Новости на карте».

Упустить такую инновацию, не предъявить на нее спроса «Яндекс» просто не мог. Уже в 2007–2008 годах в сервисах «Яндекса» появились сканэксовские спутниковые карты, позволившие москвичам видеть город вплоть до отдельного дома. Позже «СканЭкс» специально для проекта «Яндекс-карты» создал мозаики покрытий снимками Центрального, Южного, Северо-Западного федеральных округов, а также целого ряда крупных российских городов. Не без особых усилий «СканЭкса» сервис на «Яндекс-картах» стал дружественным к потребителю. Например, появились бесшовные покрытия, в которых легко перемещаться: это не отдельно набросанные кадры, с разрывами и нестыковками на границах, а единый охват территории, не имеющий внутренних швов. «Сейчас очень приятно периодически слышать, что на “Яндексе” информация новее, чем на площадке Google Earth. Мы действительно этим гордимся», — говорит Ольга Гершензон, заместитель генерального директора ИТЦ «СканЭкс».

Много ли подобных карт разработал бы и продал «СканЭкс» в России, не будь спроса со стороны «Яндекса»? Задавая этот вопрос, заметим, что на самом деле «СканЭкс» весьма успешен в бизнесе с госструктурами, но мы в данном случае говорим об относительной неразвитости чисто коммерческого спроса на его высокотехнологичную продукцию. Любому жителю нашей страны до обидного легко вообразить себе журнальные заголовки вроде «Лучшие в мире космические карты не нужны газовикам», сопровождаемые описанием мытарств талантливых разработчиков в попытках пристроить куда-нибудь свое детище.

Этого, к счастью, не случилось. Знаменитая вечная российская проблема «внедрения», оказывается, имеет реально существующее решение, причем не в теории, а на практике: быстрорастущим «газелям», в отличие, скажем, от многих крупнейших корпораций, вовсе не нужно «принуждение к инновации». Сами найдут инновацию и сами предъявят на нее спрос. Потому что, с одной стороны, собственный оглушительный рыночный успех дает в руки «газелей» материальные ресурсы для подкрепления спроса на инновации, а с другой — необходимость наращивать и закреплять этот успех создает у них острую заинтересованность в непрерывном привлечении инноваций.

Если вернуться к «Яндексу», то он предъявляет спрос далеко не только на разработки «СканЭкса», но и на инновации, созданные многими другими представителями российского (и не только российского) хайтека. На фирме даже создан специальный отдел по работе со стартапами. Лучшие из них «Яндекс» покупает, интегрируя инновации в свой бизнес и вбирая в себя команды разработчиков. А в последнее время на повестку дня встало и собственно венчурное инвестирование, поддержка стартапов инвестициями без их поглощения. Потому что так, по мнению г-на Сегаловича, «они будут лучше работать, чем если их съест большая компания», а значит, скорее дорастут до того уровня развития, когда станут полезными «Яндексу».

ГЛОНАСС и реальный бизнес?

Но, быть может, «Яндекс» столь чувствителен к инновациям потому, что сам является высокотехнологичной IT-компанией? Обратимся к внутрироссийскому и международному автомобильному грузоперевозчику «Лорри» из Екатеринбурга, к фирме, по роду своих занятий вроде бы предельно далекой от инноваций. Рисунок развития событий, однако, поразительно похож на только что рассказанную историю с «Яндекс-картами».

Сначала на базе старейшего советского транспортного предприятия Екатеринбурга, занимавшегося грузоперевозками с 1929 года, сформировалась конкурентоспособная фирма-«газель», развивающаяся бешеными темпами (выручка в 2001 году — 27 млн рублей, выручка в 2010 году — 1,64 млрд рублей, прирост за последний год — более 40%). Примерно с середины 2000-х стратегия роста «Лорри» приобретает отчетливую изюминку: фирма ставит своей целью встраивание технологии перевозок в бизнес своих клиентов. «Лорри» стремится стать не простым перевозчиком, а транспортно-логистическим элементом производственной технологии клиента.

Достижения, которыми она может похвалиться, значительны. «Лорри» способна сверхпунктуально, с точностью до нескольких минут, подавать транспорт на загрузку и разгрузку, что, например, жизненно важно для клиентов, работающих с сетевым ритейлом (там, как известно, штрафуют поставщиков за малейшие срывы сроков). Или умеет организовать трансграничные перевозки продукции цветной металлургии так, чтобы не нарушить глобальные логистические цепочки производства автомобилей или самолетов. К тому же «Лорри» имеет неограниченный лимит по ответственности перевозчика, соглашаясь на дополнительное страхование любого груза на любую сумму.

Еще она умеет, например, доезжать за семь суток из Екатеринбурга до Парижа; фирма готова подать автомобили под загрузку непосредственно в день обращения клиента практически в любой точке России и Европы. О степени клиенториентированности говорит и следующий пример: в рамках поставок крупного производственного комплекса — завода горячего цинкования — «Лорри» сосредоточила на одном проекте сразу 50 автомобилей, в том числе несколько машин для перевозки негабаритных грузов. Это позволило клиенту оформить так называемое классификационное решение, то есть подтверждение того, что ввозимые составляющие являются единым целым (производственным комплексом, линией или особо большим станком). Получение же такого решения, по российскому закону, как известно, обеспечивает установление нулевых ставок таможенных пошлин и НДС.

Неудивительно, что в рамках подобной стратегии «Лорри» одна из первых в России установила на своих автомобилях простую спутниковую систему, передающую координаты их перемещения. Примерно это же делают навигаторы ГЛОНАСС/GPS, активно (и под большим давлением властей) внедряемые в настоящее время в пассажирских перевозках городов России. Но «Лорри» нужна была не спутниковая навигация для галочки, а реальная система управления транспортным парком, причем управления в режиме международных перевозок.

Последнее вносило ряд осложнений. В частности, требовало от систем навигации двойной схемы передачи данных (по GPRS-каналу в пределах России и по спутнику — за границей, так как зарубежный роуминг непозволительно дорог). Единственной компанией, которая согласилась на такую интеграцию, оказались «Русские навигационные технологии» (РНТ), адаптировавшие под нужды «Лорри» свою разработку — систему «АвтоТрекер». Кроме того, по заказу «Лорри» в РНТ создали инструменты бизнес-анализа, которые позволили оценивать эффективность работы водителя, эффективность использования автотранспорта, правильность расхода топлива. В итоге транспортная фирма получила возможность отслеживать массу показателей, на основании которых принимаются оперативные решения и которые превратили систему мониторинга в систему контроля и управления. Сразу же после внедрения новой системы троекратно упали издержки на связь, на 5% снижены нормативы расхода топлива в целом по предприятию (в компании подчеркивают, что это только первая волна снижения издержек).

Особенно интересна мотивация спроса на инновации со стороны «Лорри». По признанию руководства фирмы, ее деятельность протекает на рынке, «на котором работают сильные конкуренты, а сервисы достаточно типизированы. В этих условиях снижение издержек и повышение качества услуг — это необходимое условие успешной работы. Именно поэтому мы рассматриваем развитие и совершенствование системы мониторинга транспорта как одну из ключевых мер для сохранения лидерства и высоких темпов развития» (Олег Быстров, директор по информационным технологиям ОАО «Лорри»). Топ-менеджер «газели» прямым текстом говорит: не будет инноваций, не будет и высоких темпов роста.

Без инноваций не откроются и новые рынки. «Внедрив систему мониторинга, транспортная компания получает нечто большее, чем просто средство снижения издержек. Фактически “Лорри”создает готовую инфраструктуру для развития инновационных логистических сервисов, за которые клиенты готовы больше платить. Такие сервисы — огромный рынок и в Европе, и в России» (Иван Нечаев, исполнительный директор компании РНТ). Трудно не заметить к тому же, что открывшиеся рынки лежат не где-то на периферии, а на магистральном направлении избранной «Лорри» стратегии встраивания технологии перевозок в бизнес своих клиентов.

Итак, предъявляя спрос на инновации, «Лорри» реализует собственные жизненно важные цели. Одновременно она и подобные ей фирмы вдыхают подлинную рыночную жизнь в проект ГЛОНАСС, который, конечно, может (а из стратегических соображений, вероятно, даже должен) опираться на костыли государственных принудительных требований к эксплуатации транспортных средств. Но встанет на свои собственные ноги он только в том случае, если обрастет шлейфом действительно востребованных рынком продуктов.

Не инновации, а инвестиции

Вынесенная нами в подзаголовок максима принадлежит скончавшемуся несколько лет назад крупнейшему современному теоретику и историку фирмы Альфреду Д. Чендлеру. Инновации, не подкрепленные инвестициями, даже коммерчески освоенные инновации, если это малосерийное освоение без основательных капиталовложений, — ничто с точки зрения национальной экономики. Сила влияния «газелей» на модернизационные процессы состоит в том, что внедряемые инновации интегрируются ими в свой быстрорастущий бизнес.

Логично допустить, что для этого нужна постоянная высокая инвестиционная активность. Как ни странно, мы получили возможность убедиться в этом в самое неподходящее время — в начале минувшего мирового кризиса. В ноябре 2008-го — марте 2009 года были проведены две волны анкетирования, в ходе которых «газелей» спрашивали о принимаемых ими антикризисных мерах (в опросе приняли участие 42 фирмы). Оказалось, что лучшим способом обороны «газели» считали экспансию. Так, самой популярной их реакцией на кризис стало выведение на рынок новых продуктов (это ставили своей целью 55% опрошенных). Причем об обратном — о стремлении сузить ассортимент — заявила лишь одна фирма. В 45% анкет сообщалось о запуске новых проектов развития. Наконец, 32% «газелей» разрабатывали новые формы внутреннего управления. То есть реакция на кризис была отчетливо активистской: зажаться и пересидеть кризис типичная «газель» не хотела. Когда освоенные рыночные ниши сузились, «газели» принялись модернизировать самих себя и свою продукцию.

Наиболее показательным в этом плане оказалось отношение к неизбежному в условиях кризиса сокращению издержек (график 1). Ни один из трех наиболее распространенных в других российских фирмах подходов к экономии не устроил «газели». Лишь меньшинство из них (10%) принялось равномерно урезать издержки по всем статьям расходов. Очень немногие искали выход в сокращении расходов на маркетинг, рекламу и IT. Известная позиция, что именно в этих отделах сидят главные дармоеды, как видно, не увлекла «газели». Даже временный мораторий на инициацию новых затратных проектов был введен лишь в 15% таких компаний. Зато неоспоримым фаворитом (65% опрошенных) политики экономии издержек стала концентрация ресурсов на стратегических проектах. Деньги снимались со всех направлений, чтобы их хватило на решение главных задач.

Впрочем, мы долго не знали, сделали ли «газели» то, что обещали в анкетах. Теперь это стало известно (см. график 2). На протяжении последних четырех лет прирост основных средств у «газелей» стабильно был в 3–5 раз более интенсивным, чем у всех средних и крупных предприятий страны с оборотом свыше 300 млн рублей. Причем «газели» не переставали инвестировать даже в кризис. Если прирост основных средств всех средних и крупных компаний составил около 11%, то есть за вычетом инфляции был практически нулевым, то поколение «газелей» 2009 года показало 67-процентный прирост.

Особенно интересно, впрочем, было посмотреть не на поведение текущего поколения «газелей» (сам принцип их отбора предусматривал условие хорошего перенесения рецессии), а на предыдущую генерацию, изрядно потрепанную кризисом (см. схему с «газелями-2008»). В самом деле, из 683 фирм, удовлетворявших критерию отнесения к «газелям» в 2008 году (напомним, для России речь идет о требовании непрерывного многолетнего роста темпом не менее чем 30% в год), подтвердить свой статус на следующий, кризисный год смогли лишь 14,1%. Причем 56,2% «газелей-2008» во время кризиса 2009 года не только не взяли 30-процентную планку роста, но вообще показали сокращение выручки.

Тем более примечательно, что даже в кризисный год «газели-2008» показали более чем солидный 46-процентный прирост основных средств. Вряд ли можно сомневаться, что в основном это были инвестиции в модернизацию. Ведь в условиях падения продаж (а его, как мы сказали, испытала более чем половина этого поколения «газелей») механически увеличивать мощности без их качественного обновления может только сумасшедший.

Типология агентов модернизации

Попытаемся теперь взглянуть на общую картину процессов модернизации в том виде, как она видится с учетом роли «газелей». На схеме представлена матрица «Степень технологичности — динамика спроса», где оба параметра подразделены на высокую, среднюю и низкую степень своего проявления. В ее правом столбце расположены хорошо узнаваемые типажи инновационных процессов.

Невостребованный инноватор. Такая неудачливая категория инноваторов существует во всем мире, но в России она особенно обширна, поскольку нашей примитивизировавшейся экономике часто бывают не нужны даже объективно перспективные инновации. Именно на доводку продукции этого типа инноваторов до кондиций, востребованных рынком, нацелены насаждаемые государством бизнес-инкубаторы и технопарки.

Далее следует позиция, условно названная нами шаткий инноватор. Спрос на его продукт существует, но ограничен по объему и динамике. Инноватор не вырастает до международно значимого размера и потому остается в зоне потенциального вытеснения с рынка или поглощения. Судя по тому, что весьма скромный рубеж оборота в 100 млн долларов преодолели лишь считаные российские высокотехнологичные компании, а до 1 млрд не дорос никто, именно в этом неустойчивом положении находится большинство сильных фирм нашего хайтека. Помочь таким фирмам государству много сложнее: как искусственно создать спрос в размерах десятков и сотен миллионов долларов?

И только внизу столбца расположены звезды инноваций, продукция которых не только высокотехнологична, но и рождает масштабный и динамичный спрос. Эти фирмы являют собой витрину хайтека. Соответственно, созвездие русских Apple и Google видятся как сияющая цель политики модернизации. Беда, однако, в том, что непонятно, как их взрастить. Рискнем утверждать, что в рамках программ стимулирования хайтека это может случиться лишь в случае маловероятного везения: придумать такую инновацию, которая сразу потрясет мир, суметь правильно раскрутить ее, а потом не отдать свое детище в лапы могущественных конкурентов — это почти чудо.

Обратимся теперь к нижней строке матрицы. Вся она представлена быстрорастущими фирмами, в том числе «газелями». Как мы видели, даже низкотехнологичные «газели» способны быть потребителями инноваций (или генераторами спроса на них). Пример «Лорри» представляется нам в этом смысле показательным. Принадлежность к низкотехнологичной отрасли не только не помешала фирме предъявить спрос на продвинутую навигационную систему, но и подтолкнула ее к этому. Если не делать ставку на инновации — чем привлечешь клиента, если все умеют делать примерно одно и то же?

Но выгода тут двусторонняя. Создатель инновационных решений (РНТ) сам критически зависит от сотрудничества с квалифицированными и заинтересованными клиентами, подобными «Лорри». Ведь созданная РНТ инновационная платформа АТ-10 достаточно сложна. В программно-аппаратном отношении это интеллектуальная сеть, в которой происходит распределенная логическая обработка данных. АТ-10 не имеет аналогов на мировом рынке и в качестве таковой получила Зворыкинскую премию 2010 года.

Очевидно, что только во взаимодействии, возможно, даже в совместной разработке с продвинутым пользователем она сможет развить свои достоинства. Не ради же предприятий, из-под палки оснащающих свои машины системами ГЛОНАСС, совершенствовать такой продукт: в прессе уже появлялась информация, что порой они крепят навигаторы к панели на двойной скотч, без подключения к проводам. Для контраста: на сайте «Лорри» висит информация, что «двух лидеров рынка — “Лорри” и РНТ — связывают партнерские отношения, развитие которых может привести к созданию отраслевого решения в области мониторинга и контроля движения транспортных средств».

Однако еще более перспективной представляется ситуация, когда динамичный спрос рождает продукция не низко-, а среднетехнологичной «газели». По опыту рассмотренных нами кейсов конкретных фирм представляется, что чаще всего такая фирма берет на себя функции интегратора инноваций. Якобы примитивный полуприцеп «Тонар» на самом деле делают всего девять стран в мире. И в нем под общей крышей российской конструкции сочетаются лучшие мировые достижения гидравлики, пневматики, технологий окраски и т. п.

Производитель электроинструмента «Интерскол» — формально тоже не бог весть какой хайтек — и вовсе устраивает фантастическую кооперацию. На заводе в Быково итальянский пятикоординатный роботизированный обрабатывающий центр, столь дорогой и сложный, что требует круглосуточного онлайн-контроля нагрузок заводом-изготовителем, производит машины российской конструкции (развивающей традиции одной из сильнейших в мире научных школ советского ВНИИСМИ). Это не мешает «Интерсколу» заказывать разработку части своих машин итальянской инжиниринговой фирме Coledos.

При этом фирма первой в мире внедряет в производство электроинструмента революционный вентильный двигатель, разработанный по ее заказу учеными Новосибирского госуниверситета и производимый на Ижевском механическом заводе. Поставщик литых алюминиевых заготовок для «Интерскола», калужский «Литформ», уже заменил под заказы этой фирмы свое оборудование на суперсовременное. Одновременно «Интерскол» присматривается к возможности поставить на свои изделия чудо-резцы из кубического бора (в том числе и в нановерсии) компании «Микробор» и волоконные лазеры «ИРЭ-Полюс».

Целая плеяда российских и иностранных производителей высокотехнологичной продукции растет на предъявляемом «Интерсколом» спросе на инновации.

Движущей силой удачной модернизации не могут быть только высокотехнологичные предприятия разной степени рыночной успешности (правая кромка матрицы «Степень технологичности — динамика спроса»). При любом уровне господдержки, не подкрепленной заинтересованностью других субъектов экономики, слишком многие инновации окажутся невостребованными. Революционные изменения хозяйства происходят тогда, когда возникает синергия фирм — создателей инноваций и фирм — носителей рыночного успеха, то есть когда работает весь юго-восточный угол матрицы.