Кто управляет Кремниевой долиной

Анна Никифорова
19 декабря 2011, 00:00

Можно иметь компанию без исследований, но исследования без приложения к бизнесу никому не нужны, считает профессор менеджмента и компьютерных наук Стэнфордского университета, основатель нескольких компаний в Кремниевой долине Уильям Миллер

Уильям Миллер

Людей, бывших свидетелями и участниками создания Кремниевой долины, осталось совсем мало. Профессор Стэнфорда Уильям Миллер один из этих старожилов. Он сделал блестящую университетскую карьеру — занимает посты профессора управления и компьютерных наук, с которыми раньше совмещал пост профессора Стэнфордского университета. Как и положено хорошему профессору из Калифорнии, за его плечами несколько успешных технологических стартапов. Наконец, Уильям Миллер стоял у истоков сразу нескольких организаций, благодаря которым Кремниевая долина из расхожего журналистского штампа превратилась в организованное предпринимательское сообщество. Среди них Joint Venture Silicon Valley Network — сетевая организация, добившаяся гармонизации относящегося к технологическому предпринимательству законодательства во всех административных образованиях, входящих в Кремниевую долину. Сегодня Миллер занимается инновациями не только как практик, но и как исследователь и консультант правительств более десятка стран.

О том, что важно и что не важно для создания инновационной среды, как с точки зрения предпринимателя из Кремниевой долины выглядит инновационная политика стран Европы и Юго-Восточной Азии, что еще предстоит в этой области сделать России, у нас и состоялся разговор с Уильямом Миллером. 

Государство не предприниматель

Можно ли в двух словах описать необходимые условия развития инноваций? Например: насколько велико должно быть участие государства и чем конкретно оно должно заниматься?

— Существуют разные подходы к развитию системы. В Азии вы столкнетесь с гораздо большим влиянием государства, в США его меньше, в Финляндии оно значительно. Самая важная проблема для большинства стран — правильное отношение общества к риску и неудаче, к сотрудничеству, атмо­сфера открытости. И заботиться об этом, пропагандировать — задача государственного руководства. Необходимо также создать хорошую ИТ- и технологическую инфраструктуру для коммуникаций. Еще одна вещь, которая сегодня важнее, чем полвека назад, — наличие хорошего транспортного центра, потому что международные связи и сообщения крайне важны. Например, в Корее к югу от Сеула есть научный парк, но до него из Сеула добираться около часа. Там нет международного аэропорта. А для того чтобы появлялись идеи, нужно быть доступным, нужно находиться в постоянном контакте с людьми. Другой важный момент: необходимы предприниматели, готовые рисковать, но необходимы и финансисты, которые смогут оценить риски, поскольку, как известно, многие стартапы неудачны и закрываются. Поэтому обязательно должно быть несколько крупных успешных проектов, чтобы компенсировать потери тем, кто проинвестирует провалившиеся.

Как много условий: нужны и деньги, и транспортная система, и разбирающиеся люди, и особая атмосфера. Но с чего начать, когда практически ничего нет?

На раннем этапе истории Кремниевой долины очень важную роль играл Стэнфорд. Именно студент Стэнфорда основал более сотни лет назад первую действительно значительную высокотехнологичную компанию. И несколько преподавателей, в том числе и первый ректор Стэнфорда, вложили в компанию небольшие суммы — так как они понимали, что вкладывают не в отдельный бизнес, а в развитие всего региона. Очень важно добиться того, чтобы институты давали высокотехнологичные идеи, но не менее важно заставить их понять, что они могут создавать компании.

Весьма полезен опыт Тайваня, потому что, вероятно, он оказался в итоге ближе всего к Кремниевой долине. Они поняли: необходимо, чтобы хорошие университеты взаимодействовали с экономикой, с промышленностью. На Тайване локомотивом стал Исследовательский институт промышленных технологий. Он занимается глубоко научными, академическими проблемами, но очень тесно контактирует с бизнесом. И многие сотрудники создавали на основе институтских разработок собственные компании или передавали технологии другим компаниям и помогали им развиваться. То есть институт превратился в исследовательское подразделение для многих малых предприятий, не имеющих собственной исследовательской базы. И в итоге именно эти компании открывали новые направления исследований.

Что может препятствовать инновационному развитию?

Слишком активное вмешательство государства пагубно, потому что представители государства преследуют иные цели, помимо бизнеса, и зачастую у них нет нужного опыта. Они не предприниматели. На Тайване государство запустило процесс, инвестировало в фонд венчурного капитала, но в фонде не было ни одного менеджера от государства, оно не было даже партнером. За инвестиционные решения отвечал частный сектор.

Возвращаясь к вопросу о так называемой инновационной среде: например, мешают законы о банкротстве. В некоторых странах, если ты обанкротился, то уже не сможешь получить финансирование — либо очень долго, либо вообще никогда. Предпринимателям, конечно, приходится рисковать, но они не могут рисковать всем. Вот плохой пример в Дубае: у них есть тюрьма для должников, и если вы задолжали, то отправляетесь за решетку. Определенную проблему может представлять и трудовое законодательство: в некоторых европейских странах, чтобы уволить плохо работающего сотрудника, нужно много времени. В Германии вы потратите на это два года, и для начинающих компаний это очень плохо. Лучше всего проделала такую работу Япония. Раньше там не было
ограниченной ответственности, чтобы открыть бизнес, нужно было заложить все личные активы. Если компания банкротилась, предприниматели теряли все, даже свой дом, вообще все. И раньше, чтобы открыть свое дело, нужно было вложить значительный объем собственных денег. Теперь они изменили законы и упростили создание компаний с небольшим начальным капиталом. И ваше государство может сделать то же самое — изменить законы. Для этого нужно изучить имеющиеся и установить, какие из них способствуют, а какие препятствуют развитию. И поменять последние.

Какие ошибки допускали страны, с которыми вы работали? С какими проблемами им пришлось столкнуться?

— Могу привести пример Сингапура, во многих отношениях он очень успешен, но сейчас они переживают не лучшие времена. И одна из причин в том, что все контролирует государство — пусть не открыто, не напрямую, но многие успешные компании были созданы государством, и между ними осталась сильная связь. И еще у них очень мало предпринимателей. В учебных заведениях до сих пор не учат предпринимательству. К тому же там проще получить работу госслужащего, чем рисковать и быть предпринимателем. Такая проблема есть во многих странах, Сингапур лишь один из примеров. Другая ошибка, которую допускают во многих государствах: считают, что самое главное — технология. На самом деле самое главное — бизнес. Эти страны концентрируют все усилия на исследованиях, вместо того чтобы уделять основное внимание условиям, созданию правильной среды.

Что важнее для развития инноваций — крупный или малый бизнес?

— Еще одна ошибка — и это непростой случай — состоит в том, что часто упор делается на привлечение крупных компаний. Крупные компании важны, но что происходит, когда вы привлекаете их в страну? Могу привести пример — Остин, Техас. Сначала они привлекли крупные компании, и поэтому банки и университеты уделяли внимание только им, никого не интересовал малый бизнес. И было очень трудно перейти к созданию и развитию хорошей среды для стартапов, понадобилось много времени для таких перемен. И даже сегодня их среда и сообщество стартапов хороши, но не очень сильны. Другой пример — Research Triangle Park в Северной Каролине. Они привлекли большие компании, которые создали рабочие места. Это хорошая идея, но теперь там практически нет стартапов, нет соответствующей культуры.

В целом крупные компании важны, потому что малые компании могут работать на них. Но здесь, в Лос-Анджелесе или Сан-Диего, сначала появились стартапы, а затем крупные компании, чтобы работать с ними. Поэтому в условиях динамично развивающегося региона сначала лучше заняться стартапами, очень важно запустить именно новые, молодые предприятия.

И так происходит не только в США. Интересно сравнить Тайвань и Сингапур. Сингапур преуспел в крупных компаниях и до сих пор довольно успешен. Но сейчас у них мало стартапов. Тайвань — полная противоположность, там сейчас очень много стартапов, а за ними пришел и крупный бизнес. То есть стартапы дают возможность создавать и развивать новые индустрии, абсолютно новые виды деятельности, в то время как более крупные предприятия в основном работают в уже существующих отраслях. И кроме того, нетрудно заметить, что крупные компании не так уж сильно увеличивают количество рабочих мест. Поначалу они, конечно, набирают новых сотрудников, но затем начинают повышать эффективность. И, по мере того как они работают все более и более эффективно, им нужно все меньше и меньше людей. А стартапы постоянно увеличивают штат. Некоторые из американских компаний существуют уже довольно долго, например Google, но все равно во многих отношениях являются стартапами. И именно такие структуры увеличивают занятость. Однако их немного.

Но иногда ведь подобные различия связаны не с ошибками, а с культурой и особенностями жизненного уклада разных стран?

Да, во многом это зависит от культуры. Но культура меняется. Один из лучших примеров — Китай. Три десятка лет назад там все так или иначе образом работали на государство. Компании открывались, но понятия «стартап» не существовало. Однако после послаблений в законодательстве китайцы стали очень предприимчивыми и конкурентоспособными, нам даже иногда кажется, что мы им в этом уступаем. У них есть свои проблемы, но они, несомненно, создали сильную культуру стартапов. Они могут уйти из университета на два года работать в компанию и гарантированно вернуться на ту же должность, с которой ушли. И многие преподаватели теперь либо начинают работать на компании, либо открывают свои, либо помогают их открыть.

Сколько времени нужно на создание такой куль­туры?

Кремниевой долине как высокотехнологичному региону уже больше сотни лет. Действительно хороший пример — Сан-Диего, они очень быстро менялись, во многом благодаря усилиям руководства Университета Калифорнии. До этого его ректор преподавал в Стэнфорде и хорошо понимал, как работает Кремниевая долина. Затем работал на государственной службе, возглавлял Национальный научный фонд. И в Сан-Диего он назначил человека на специальную должность для создания связей между промышленностью, исследователями и правительством. Так была основана организация под названием Connect, которая именно этим и занималась. А потом они смогли убедить городские власти выделить район для исследовательских институтов и стартапов. Начав с нуля, за 20 лет они превратились в третий биотехнологический район мира. И в данном случае местные власти были гораздо важнее правительства штата или федерального правительства. Да, деньги они получали по контрактам с компаниями, но действительно важную роль сыграли позиция и подход местных властей.

Сколько времени на это понадобится России?

— Вы будете развиваться быстрее, чем мы здесь, поскольку сейчас все движется и меняется быстрее. Тайваню за 25 лет удалось создать то, что мы создавали больше полувека.

«Я сам не знал»

Итак, самое важное — это люди, способные привлечь инвестиции, убедить правительство, способные рождать поистине инновационные задумки, которые могут запустить весь процесс. Но откуда они возьмутся, если раньше их не было?

Этому можно научиться, просто поймите: предприниматели учатся. Я сам не знал, что такое быть предпринимателем, до 60 лет. Возможно, у меня были некоторые навыки и опыт, но свою первую компанию я открыл только в 60 лет. Конечно, нужна поддержка, правильные наставники и учителя. Например, в Кремниевой долине двумя в числе самых первых предпринимателей были Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард, основатели одноименной компании. Их поддерживал очень хороший преподаватель. Если бы не преподаватели, то сами студенты ничего бы не создали.

На стэнфордских лужайках процесс обучения идет одновременно с обдумыванием новых бизнесов expert_783_062.jpg Фото: Xavier Cervera/ Panos Pictures/ Agency.Photographer.ru
На стэнфордских лужайках процесс обучения идет одновременно с обдумыванием новых бизнесов
Фото: Xavier Cervera/ Panos Pictures/ Agency.Photographer.ru

Влияет ли общая экономическая ситуация на развитие инновационной инфраструктуры?

— Влияет двояко. Когда экономическая ситуация осложняется, инвесторы не хотят рисковать, потому что не понимают, как они получат свои деньги, рынок IPO не очень силен, и поток венчурного капитала сокращается. Сейчас успешны те компании, где у менеджеров много денег. В то же время, когда денег много, они слишком много тратят и в результате теряются, когда средств вдруг начинает не хватать. С другой стороны, после начала экономического спада — по крайней мере здесь, в США, — стало создаваться больше компаний. Люди теряют работу, но у них есть какие-то идеи, мысли, и они открывают свои компании. Многие из действительно важных бизнесов были созданы именно в кризисные периоды.

Как повлиял нынешний экономический кризис на венчурные инвестиции в США и во всех странах мира? В странах Азии? В Европе?

— Инвесторы теперь менее склонны вкладывать деньги на ранних стадиях, когда больше рисков. И эта тенденция начала складываться два года назад в Европе, в США и в Азии, особенно в Японии и Корее. А вот в Китае города и провинции создают местные венчурные фонды, поэтому там значительно большее предложение венчурного капитала. Правда, это довольно новое явление, и их результаты пока не впечатляют. У людей, управляющих этими местными государственными фондами, не хватает опыта. Они инвестируют в проекты, которые вряд ли когда-нибудь станут прибыльными.

Какие меры должно принять государство, чтобы стимулировать приток венчурного капитала в странах, где этот рынок отсутствует либо не развит?

— В США на начальных этапах развития сработала система так называемых встречных фондов (matching funds), инвестировавших в малых бизнес. Если в таком фонде есть некоторые частные средства, то государство тоже вкладывает в фонд дополнительные деньги. В результате мы получаем более крупный фонд, но главное, чтобы потом государство не пыталось управлять бизнесом, который получает средства из фонда. Эта схема работала в США на начальных этапах развития. У нас они до сих пор называются фондами инвестиций в малый бизнес.

Мир переживает повальное увлечение бизнес-инкубаторами, научными и технологическими парками, они открываются везде, особенно в Европе и, возможно, в азиатских странах. Большинство из них было создано по инициативе и при прямом участии государства. На ваш взгляд, роль таких инструментов, как технопарки и инкубаторы, преувеличена?

— Мне кажется, это сложный вопрос, поскольку иногда они хорошо работают. Я знаю несколько таких примеров. Но мне известны и примеры, когда такие институты неэффективны. Здесь, в Пало-Альто, инкубаторы не очень-то и нужны. Можно сказать, что у нас здесь один большой инкубатор, одно большое сообщество. И самый лучший вариант — создать что-то подобное. Но иногда бизнес-инкубаторы помогают запустить процесс. Например, в штате Санта-Катарина на юге Бразилии. В состав штата входит одноименный остров, на котором власти региона открыли инкубаторы и технопарки. И они довольно продуктивно работают. В основном они управляются частными компаниями или университетами, а государство выделяет под них землю. Им удалось создать сообщество предприимчивых людей, сформировать культуру инновационного предпринимательства. И инкубаторы сыграли в этом действительно важную роль, поскольку в них более опытные предприниматели помогают молодым. Там сильно коллективное обучение. В общем, работа над развитием инкубаторов и научных парков создала правильную атмосферу и культуру.

В Европе из стартапов вырастает очень мало действительно крупных компаний, сопоставимых с Google, Intel и так далее. С чем это связно?

— Несколько лет назад я изучал технопарк в районе Кембриджа. Они открыли около трех тысяч стартапов, но крупных и успешных было очень мало. И обратил внимание на то, что у них стартапы — это обычно компании, появляющиеся из лабораторных исследований. В лабораториях часто разрабатывают устройства в рамках собственных исследований, а потом кому-нибудь вдруг приходит мысль, что из этого может получиться коммерческий продукт. Они не планировали создавать что-то крупное и значимое, не думали о том, чтобы изменить мир. Они просто брали простые идеи и коммерциализировали их. И все получалось, и возникали новые бизнесы. Но эти компании в результате работали на более крупные предприятия. У них практически нет связи, мало взаимодействия со своими бизнес-школами. Я знаю, что они технологически и в инженерном плане очень продвинуты, но совсем не ориентируются на бизнес. Просто занимаются своими обычными исследованиями и утилизируют результат. И я знаю, что Кембридж не единственный в своем роде.

Без правительства

Как управляется Кремниевая долина?

— Некоторые считают, что Кремниевая долина — лишь состояние души, определенное восприятие реальности. Отчасти это правда. Есть один любопытный факт: здесь нет центрального органа управления. Если вы посмотрите на регион, который принято называть Кремниевой долиной, то увидите 21 отдельную независимую юрисдикцию: небольшие города, графства и так далее. У нас нет центрального правительства. Но у нас есть структуры, помогающие скоординировать различные направления деятельности в области охраны окружающей среды, безопасности воздушного пространства, использования земли и прочего. И есть одна действительно важная организация — «Совместное предприятие — Сообщество Кремниевой долины» (Joint Venture — Silicon Valley Network). Они добились того, чтобы все эти города приняли одинаковые правила игры, чтобы компаниям было проще вести бизнес. И я считаю, что подобные некоммерческие организации играют очень важную роль в сфере законодательства. Важно также, чтобы люди делились опытом и знаниями, если речь не идет о коммерческих секретах. И сообщество организует мероприятия, чтобы люди могли встречаться. В результате мы имеем постоянный процесс коллективного обучения для всех членов сообщества. А еще у нас в Стэнфорде есть так называемые программы филиалов предприятий, за участие в которых компании платят членские взносы. И на подобных мероприятиях студенты и преподаватели говорят об исследованиях, а представители бизнеса, люди из промышленной среды, рассказывают, чем они занимаются. Дело не только в том, чтобы институты проводили исследования и разработки, а потом отправляли их в производство, в бизнес, но и в том, чтобы бизнес сам задавал вопросы. И возникает взаимный интерес. Студенты и преподаватели овладевают языком бизнеса, учатся думать как бизнесмены.

Как вы видите перспективы развития Долины?

— Для Кремниевой долины есть два положительных момента. Первый — концентрация венчурного капитала растет: здесь очень силен поток предложений, поток идей. Но у нас есть и причины для беспокойства из-за финансовой ситуации в Калифорнии. Заметно ослабела и система Университета Калифорнии, поэтому мы не уверены, что они обеспечат стабильный объем исследований и разработок. А этот поток идей очень важно поддерживать. Второй важный момент — здесь все также крайне благоприятна деловая и социальная среда, и многие сюда приезжают, потому что считают, что здесь легче основать компанию, найти новые идеи. Очень многие приезжают из Израиля, Азии, есть несколько человек из России. Это очень хорошо, это наше преимущество. Но мы не единственные, конкуренция растет. Поэтому нам нужно поддерживать хорошие связи с другими регионами. Да и инновационные продукты не создаются в одном месте, поэтому важно понимать, что происходит в других странах. У нас особенно сильные связи с Азией, потому что мы на западном берегу США. И многие из наших компаний, когда они только создаются, открывают первые офисы за рубежом — в Корее или Китае.

Попыток использовать опыт Кремниевой долины предпринималось множество. Что общего между успешными и неудачными попытками?

— Я думаю, есть две причины неудач. Во-первых, слишком много внимания уделяется исследованиям. И во-вторых, недостаточно внимания уделяется вопросам, связанным с бизнесом. В одном из своих выступлений я обращался к истории малой инновационной компании — с момента ее создания, роста до зрелого предприятия. И там нет важных решений технологического характера; большинство принимаемых решений — это именно бизнес-решения. Важно иметь подготовленных людей, которые способны принимать такие решения. Любой стартап испытывает трудности. И не технологии, а люди решают возникающие проблемы. Поэтому мне кажется, что слишком большой упор делается на все, что связано с исследованиями и созданием новых технологий, но не поддерживаются бизнес-идеи, которые одни и могут принести успех.