Прыжок в розницу

Краснодарские компании «Русский стиль — 97» и «Санги Стиль» объединены одними учредителями и обе — «газели». Их рост стал следствием постоянного поиска новых ниш и инструментов повышения эффективности бизнеса

Дмитрий Щербаков, генеральный директор компании «Русский стиль — 97»: «Нельзя так говорить — насыщен или не насыщен рынок. У нас есть общее понимание, что бизнес — это выделение какой-то потребности и ее закрытие»

Выручка краснодарского дистрибутора товаров для дома «Русский стиль — 97» с 2006-го по 2010 год выросла с 1,5 до 7 млрд рублей, а его розничного проекта «Санги Стиль» — с 0,5 до 5,6 млрд. В кризис, пока рынок стагнировал, магазины «Санги Стиль» открывались один за другим — и волна спроса на недорогие товары для дома сразу же подняла компанию на несколько уровней (см. график 1 и 2). Правда, по словам Дмитрия Щербакова, соучредителя группы и гендиректора компании «Русский стиль — 97», в прошлом году рост замедлился, финансовые показатели в целом остались на уровне 2010 года, однако это можно связать скорее с изменениями в стратегии бизнеса и возросшими расходами. В «Санги Стиль» решили отказаться от аренды площадей: теперь компания будет инвестировать в собственные помещения. Кроме того, совместно с транснациональным гигантом L’Оreal решено создать новый формат — магазины красоты, ориентированные на массового потребителя. Параллельно будет развиваться внутренняя логистика, маркетинговая стратегия, сайт и многое другое. Пока трудно подсчитать, каких инвестиций потребуют изменения и насколько это замедлит рост компании, однако уже сейчас ясно, что мы наблюдаем строительство трамплина для нового прыжка кубанской «газели».

О стратегии развития компании Дмитрий Щербаков рассказал в интервью «Эксперту».

В 2006 году оборот опта в вашей группе был втрое больше, чем розницы, а в 2010-м разрыв между ними составил всего 25 процентов. Как пришло понимание, что именно в рознице заложен значительный источник роста?

— Основной рост в рознице начался в 2007–2008 годах. Сказать, что это была долгосрочная стратегия, нельзя; скорее это был ответ на вызов дня. К тому времени мы имели все контракты с поставщиками, какие только можно, но у нас закончился естественный источник роста. Мы понимали, что нужно куда-то двигаться дальше. Те же банки говорили нам: вот вам деньги, вы должны их осваивать. И когда мы увидели, что в преддверии кризиса резко стала падать арендная плата, то быстро вошли в розницу — это было естественное решение. Результат — огромный рост продаж. Насколько я помню, мы сейчас на первом месте по количеству магазинов (см. график 3. «Эксперт») и по общим оборотам.

Насколько существенным фактором вашего развития стал кризис?

— В период кризиса мы столкнулись с потерей оптовых клиентов и стали вкладывать в магазины, которые, в отличие от клиентов, никуда не денутся. Оказалось, что попали в спрос. Вообще, расти можно только во время кризиса. Всегда нужно плыть против течения — это гораздо проще. Если все плывут по течению, получается давка. К тому же нас поддерживал Сбербанк, 90 процентов наших кредитов сосредоточено там. Во время кризиса нам давали деньги, потому что мы их возвращали. Все вокруг закрывались, а мы показывали, как открываются наши новые точки.

Почему первоначально вы решили сделать акцент на размещении магазинов именно в небольших городах?

— В крупных городах — Ростове, Краснодаре, Воронеже, Волгограде — гораздо больше конкуренция, есть мировые лидеры: «Ашан», «Метро» и другие. А маленькие города — это меньшие издержки. Благодаря тому что мы занимались дистрибуцией на территории Краснодарского края, а потом подключили Ставрополье и Ростовскую область, у нас появилось конкурентное преимущество — качественная логистика. И когда мы начали возить продукцию по малым населенным пунктам, воспользовались именно этим. А другим преимуществом было наличие дистрибуторских связей. Мы совместили одно с другим и получили нормальные на тот момент магазины.

Каков минимальный набор требований для появления ваших магазинов в том или ином населенном пункте?

— У нас есть подход, который позволяет делать прогнозы. На нашу группу товаров человек в среднем тратит сто рублей в месяц. Исходя из этого мы развиваемся по принципу «десять тысяч человек — один магазин» с поправкой на уровень доходов. В Краснодарском крае и на юге Ростовской области, где уровень жизни выше, это населенные пункты от 5 тысяч человек. В Волгоградской области — от 10–12 тысяч. В Воронежской, Саратовской, Курской, Липецкой — от 15 тысяч человек. При этом есть дальнейшая градация населенных пунктов: до 20 тысяч жителей, от 20 до 50 тысяч, от 50 до 200 тысяч и выше. Понятно, что магазин в Ростове или Краснодаре — это совсем не то, что нужно в небольшом городе. При этом мы не должны быть дискаунтером, иначе впечатление от посещения магазинов будет негативным. Может быть, вы видели, как в «Ашане» на одну полку выкладывают товары разной ценовой категории: самое дешевое не берет никто.

— «Русский стиль — 97», как следует из названия, существует уже пятнадцать лет. Вы сразу определили для себя тот сегмент, в котором сейчас работаете?

— Нет, до этого была торговля водкой, возили товары из Турции. Но бизнес, связанный с товарами для дома, показался более продвинутым. Там, где больше мирового опыта, больше и возможностей для обучения. Зарубежные компании вносят свои стандарты и показывают своим партнерам: делай так и так. Тот же Procter & Gamble, когда пришел в Россию, сразу сказал: мы выделяем такие-то фирмы и будем их обучать. Мы, конечно, не все принимали — казалось, что можем делать лучше, — но в целом двигались по этой линии. То есть вначале к нам пришли производители и спросили: кто будет продавать? А продавали тогда те, кто имел свои точки на рынках в Краснодаре, Ростове или Пятигорске. Прошло время, конкуренция стала жестче, пока кто-то не придумал: давайте будем возить продукцию по клиентам; к этому подталкивали и сами производители. Так началась дистрибуция, и мы оказались в числе тех, кто покупал машины, находил торговых представителей.

Вы уже ощущаете себя федеральным игроком?

— По объективным показателям — да, поскольку мы находимся в четырех федеральных округах. Если же говорить о внутреннем ощущении, то мы считаем себя маленькой и динамичной региональной фирмой, которая четко отслеживает рынок Юга России. Это заметно даже по продажам того или иного товара. Например, турецкая продукция очень популярна на Черноморском побережье, в кавказских республиках, на юге Ростовской области, а дальше ее популярность стремительно падает.

Свои среди чужих

Вы не планируете обзаводиться своими производственными мощностями?

— Пока мы только размещаем заказы на производство собственных марок, но планы относительно собственных мощностей есть — всему свое время. Год назад было много незагруженных мощностей, и производители с удовольствием за небольшую сумму выпускали наши марки. Сегодня к ним стали обращаться не только мы, но и те же «Ашан», «Магнит», Х5 — мощности загружаются, стоимость растет. И мы начинаем думать, не проще ли сделать самим. Сейчас мы уже интересуемся, сколько стоят производственные линии, от чего зависит качество продукции. В случае с производством главное, что private labels, или частные марки, нельзя сделать, если у тебя нет объема продаж. Наше естественное преимущество заключалось в том, что у нас было 700 магазинов. В этом случае мы приходим на любой завод и спрашиваем: «Какая минимальная партия?» — «Миллион штук». — «Пожалуйста, мы готовы». Но ни на одном таком товаре вы не найдете надпись «Сделано для “Санги Стиль”». Например, марка Big Power продается не только у нас, но и в сети «О’Кей».

Тогда есть ли смысл в вашем случае говорить о частных марках?

— А мы уже уходим от этого понятия, потому что оно не совсем правильно отражает суть дела. Мы используем аббревиатуру ПМ — перспективные марки.

Как вы пришли к пониманию значимости этого направления?

— В позапрошлом году мы быстро достигли потолка в рознице — развивать сеть за пределами своих логистических параметров крайне сложно, издержки на логистику превышают разумные. Тогда мы поняли: зачем продавать чужую марку, где маржинальность не более одного-двух процентов? Мы исходили из того, что в каждом сегменте есть лидеры, а есть марки, которые занимают третью-четвертую позицию. Но зачем их продавать с маленькой маржей, когда можно продавать свои ПМ с хорошей? Вот эти категории мы и заменили. К тому же мы уперлись в сложившуюся модель поведения поставщиков — есть сети федерального уровня, куда вкладывается больше денег, а есть сети менее значимые, в них вкладывают меньше, а в итоге наши цены растут. Мы понимаем логику крупных производителей: условно говоря, должен быть один Fairy, а остальные все умрите. И потребителю тоже нужен Fairy. Но если мы будем продавать только его, то разоримся. К тому же одни категории растут, а другие сокращаются: например, одно время мы увлекались стиральными порошками, а сейчас их, наоборот, сокращаем.

Кстати, не раз приходилось слышать и читать про «Санги Стиль», что цены у вас сильно завышены. Как вы это прокомментируете?

— Когда вам говорят, что у вас дорогие магазины, это значит, что дороже некоторые позиции, а не все вообще. Мы пришли к выводу, что маржинальность надо считать не исходя из какого-то отдельного бренда, а по всей категории сразу. Тот же Fairy, насколько я знаю, во всех сетях убыточен или на грани убыточности: планово, непланово — неважно, такой рынок у нас в России. Конечно, в сегменте моющих средств Fairy занимает 44 процента, но если раньше мы пытались поставить Fairy в центр, что обеспечивало бы нам какой-то уровень наценки, то сейчас понимаем, что нас интересует не только эта марка, а вся категория. А в пределах категории есть марки, на которых мы зарабатываем больше, и это как раз те самые перспективные марки. То есть наша задача — иметь Fairy и вообще все транснациональные бренды как трафикообразующие, реперные позиции, которые будут стоить на уровне рынка. На них мы сможем зарабатывать меньше, но больший упор станем делать на собственные марки — и зарабатывать, соответственно, больше. Поэтому сейчас во всей сети цены снижены. Производители, с которыми мы работаем, на переговорах не раз ставили вопрос, нельзя ли в нашей сети поднять наценку. Мы отвечаем: нельзя. Причем сначала мы работали с теми, кто делал свои бренды, а потом нашли тех, кто был готов делать наши, — естественно, цена здесь совершенно другая.

На какой уровень продаж перспективных марок вы планируете выйти?

— Я часто бываю в Германии и вижу, что там большое количество полок в магазинах дрогери занимают именно собственные торговые марки. Поэтому, когда мы начинали это направление, я поставил задачу добиться 20 процентов продаж собственных брендов. Смотрел на совещаниях по глазам: никто не верит — кому это вообще надо? Теперь, когда стало получаться, все стали говорить: да, мы этого добились. Двадцать процентов — это очень хороший показатель, потому что возникает совершенно другая рентабельность. Но многое зависит от конкретных точек. В населенных пунктах, где живет до 50 тысяч человек, при помощи грамотных консультантов можно добиться 40, а то и 50 процентов объемов продаж своих марок, а в более крупных городах нужны другие инструменты работы с клиентом.

Возможность конкуренции

В прошлом году на рынок товаров для дома вышел «Магнит» со своей сетью «Магнит Косметик». После этого сложилось общее мнение, что произошел перелом рынка, потому что «Магнит» — это синоним очень агрессивного развития, и многие другие сети могут просто не выдержать конкуренции. Вы это ощущаете на себе?

— В приходе «Магнита» есть очень большой плюс — внимание общественности, а не только инвесторов, к данному сегменту рынка. Формат дрогери, в котором мы работаем, раньше действительно был незаметен, а теперь благодаря «Магниту» он стал популярен, получил хороший пиар, о нем говорят, его пытаются изучать. Но не могу сказать, что внутри рынка ситуация стала хуже или лучше. Да, «Магнит» имеет серьезные финансовые возможности и кадровый ресурс профессионалов, хорошо понимающих рынок. Но для нас это возможность для конкуренции, для понимания того, где мы сами сейчас находимся.

Но это как-то повлияло на стратегию вашего развития?

— Скорее на тактику. Например, где-то были перестроены ассортиментные матрицы. С приходом «Магнита» мы просто столкнулись с еще одной моделью поведения на рынке и вынесли из нее то, что даст в наших магазинах что-то интересное.

У вас сейчас большое совпадение ассортимента с «Магнит Косметик»?

— Товары транснациональных лидеров есть везде. Нравится нам это или не нравится, Fairy будет в любом магазине — и у нас, и в «Магните». Вопрос в наценке. Поэтому наша задача — обеспечить нахождение рядом, условно говоря, с Fairy чего-то другого, например Big Power, и сделать так, чтобы люди шли в наш магазин, потому что там представлена продукция, связанная с красотой, есть сервис.

Вас не посещали мысли о проведении IPO, как это сделал «Магнит»?

— Мы рассматривали такую возможность и даже думали, что в 2012 году начнем, но отложили. Перспективы в этом направлении неплохие. Но есть важный момент: нынешнюю ситуацию в экономике мы рассматриваем как все еще кризисную, а выходить на IPO есть смысл, когда все растут и инвесторы рвутся что-нибудь покупать. Поэтому сейчас мы решаем более приоритетные задачи, чем выход на биржу. К тому же есть теория, что не всегда это лучше, чем кредит банка, тем более за IPO с тебя возьмут деньги консультанты, а их услуги стоят очень прилично — это же рынок с пропускной системой. А в банках у нас безупречная кредитная история, мы показываем постоянный рост — значит, есть возможность кредитоваться и дальше. То есть IPO — это ни в коем случае не единственный путь развития.

Почему вы существуете за счет кредитов, а не прибыли?

— Здесь не может быть готовых рецептов, во главе угла всегда стоит цель. Можно жить и от прибыли, но если бы тот же «Магнит» так делал, они бы создали сейчас максимум магазинов пятьдесят, ну сто. Но они брали кредиты, рисковали — и результат мы видим. Кредиты позволяют развиваться гораздо быстрее, но за это ускорение приходится платить. Хотя кредиты — лишь одна из сторон роста, мы никогда не заходили за 50 процентов кредитных средств в обороте, а прибыль инвестировали.

Тонкая настройка бизнеса

Какова текущая ситуация в вашем оптовом бизнесе? Насколько он вырос за прошлый год?

— В опте наша выручка в прошлом году осталась примерно такой же, как и годом раньше, — рост в дистрибуции шел за счет увеличения территории. Нам как сильным игрокам давали те территории, в которых другие не смогли соответствовать определенным параметрам: мы получили большое количество контрактов по Волгоградской, Ростовской и Астраханской областям с компаниями Henkel, Unilever, Colgate, «Невская косметика». Это хорошее достижение в ситуации, когда на рынок приходит все больше сетей. Ведь большинство сетей федерального уровня снабжаются минуя дистрибуторов, по прямым контрактам. Но и у нас за счет качества сервиса сильные позиции — в дистрибуции сейчас порядка 7–8 тысяч клиентов.

Как сегодня соотносятся внутренняя дистрибуция для «Санги Стиля» и внешняя — для других клиентов? Насколько это изменчивый параметр?

— В среднем соотношение 70 к 30, но есть очень большой разброс по разным позициям. Например, существуют высокомаржинальные товары, до 90–95 процентов которых продается через собственную сеть, потому что иначе их трудно продать. Есть, наоборот, продукция широчайшего спроса — там через свою сеть реализуется 42–45 процентов. Такое соотношение мы планируем оставить. Если мы подстраиваем логистику под собственную розничную сеть, то происходит качественное падение. Когда постоянно работаешь с сильными игроками — «Ашаном», «Метро» или «О’Кей», — это позволяет держать себя в тонусе. А в поставках для собственной розничной сети есть риск начать работать по принципу «и так сойдет». Кроме того, сегодня порядка 25–28 процентов продукции в сеть «Санги Стиль» поставляется не «Русским стилем», а другими дистрибуторами — это, к примеру, касается продукции Procter & Gamble, у которой свои дистрибуторы.

После бурного роста сети магазинов «Санги Стиль» наступило затишье. В компании
надеются, что временное expert_797_036.jpg Фото: Татьяна Зубкова
После бурного роста сети магазинов «Санги Стиль» наступило затишье. В компании надеются, что временное
Фото: Татьяна Зубкова

Каковы ваши планы относительно развития логистического направления?

— После ряда поездок в Германию мы поняли, что этот бизнес нужно модернизировать, и заключили договор с немецкой фирмой Schaffer на монтаж роботизированной линии для наших складов. Это стоило примерно 30 миллионов рублей. В России сейчас всего три или четыре компании, которые пользуются такой технологией складского учета, пока это только фармдистрибуторы. К апрелю у нас должен завершиться переход всех торговых представителей на нетбуки, мы отказываемся от бумажных носителей — это позволит сэкономить и повысить качество заказов. Логистика вообще всегда была и будет проблемой на Юге, потому что есть такой фактор, как летний сезон. То количество людей, которое работает на складе сейчас, летом всегда уменьшается — появляются новые возможности на курортах, люди уходят туда. Поэтому роботизация нашей логистики — это как раз решение проблемы сезонности.

Будете ли вы строить новые складские мощности? В этом сегменте на Юге России сейчас существует значительный дефицит.

— Да, мы планируем строить новый логистический терминал на федеральной трассе Ростов—Баку. Строительство будет поэтапным: сначала введем 10 тысяч квадратных метров и каждый последующий год будет вводить столько же — всего порядка 50–60 тысяч метров. В том числе это связано с планами развития собственных производств и с расширением ассортимента. Сейчас у нас в опте около 10 тысяч наименований, и мы планируем это количество увеличивать. Текущие возможности склада позволяют довести объем до 20 тысяч наименований, хотя столько вряд ли будет.

Как это отразится на ассортименте розницы?

— Магазины, которые продают просто бытовую химию, все менее интересны, и если бы наши магазины торговали только чистящими и моющими средствами, то у нас средний чек был бы гораздо меньше. Но мы к этому ассортименту добавляем тапочки, белье, колготки, посуду и то, что мы называем красотой чистоты, — это различные губки и вообще все, что обеспечивает женщине самодостаточность на кухне и в доме. Таких вещей сейчас все больше и больше, и по каждой из этих категорий может быть хороший выбор, здесь тоже можно выращивать собственные марки. Когда есть кость, мясо нарастет всегда. У нас в роли кости — трафик наших покупателей. Если люди к нам идут, то все остальное — возможность удовлетворения их потребностей. Есть потребность купить в нашем магазине хорошую недорогую обувь — мы нашли ее, пожалуйста. Правда, здесь тоже нужно понимать, что если этот ассортимент выставлять в населенном пункте, который не даст нужный оборот, то это выброшенные на ветер деньги. Вы знаете, например, что есть, оказывается, летние тапочки, которые могут выступать еще и как босоножки? В крупных городах это не такой ходовой товар, а в небольших он пользуется спросом.

Сейчас мы в режиме эксперимента готовим тестовый проект в партнерстве с компанией L’Oreal — это будут магазины с упором на красоту и декор. Чтобы быть интересными покупателям, нам надо прежде всего играть на опережение, а значит, привлекать новое поколение — девушек в возрасте поиска. А это не только бытовая химия — это прежде всего красота, имидж. Здесь будет гораздо больший ассортимент, а сами магазины станут более привлекательны, чем нынешние: больше света, больше улыбок, больше товара. Такого проекта нам не хватало в больших городах. L’Oreal предоставил нам своих дизайнеров и выделил серьезные суммы, порядка 100 тысяч долларов. Оборудование мы тоже будем покупать не в России. Магазин нового формата обойдется где-то в шесть миллионов рублей, если брать только оборудование, хотя в рамках этого формата мы будем стараться работать в массмаркете, это не менее 60–70 процентов рынка.

Открывать новые магазины вы теперь будете только в этом формате?

— Нет. Существуют населенные пункты от 5 до 50 тысяч человек, которые у нас еще не охвачены, — там можно открывать магазины нашего обычного формата.

Каковы прогнозы вашего дальнейшего роста? Складывается ощущение, что вы временно приостановили развитие темпом «газели».

— Не думаю, что в ближайшее время объем продаж сильно увеличится. Что получится через полгода или год, я не берусь прогнозировать, мы живем в не самой стабильной ситуации. Вышел на рынок «Магнит Косметик», а что мешает сделать это Х5? И это будет новый вызов, на который надо искать ответ, хотя это обычная, нормальная работа.

Сколько ваших магазинов готов принять рынок?

— В этом году мы планируем открывать не более десяти магазинов в месяц, раньше было больше. В год получится 100–150 точек. Но при этом еще будут магазины, которые переезжают с места на место, — у любой сети есть успешные точки и неуспешные. Сейчас мы действительно меньше думаем о новых точках — нас интересует улучшение качества магазинов и дистрибуции. Соответственно, должна увеличиться прибыль, и мы должны инвестировать ее в рост, а это прежде всего строительство новых складов и модернизация старых. Скажем, сейчас нам нужно еще пять-семь роботизированных линий, они увеличивают производительность труда в пять-шесть раз и повышают качество отборки. Помимо этого есть проблемы уровня сервиса производителей, качества работы наших закупщиков, издержек в логистике и еще много всего.

Рынок переварит такой рост предложения? Не наступит ли перенасыщение?

— Нельзя так говорить — насыщен или не насыщен рынок. У нас есть общее понимание, что бизнес — это выделение какой-то потребности и ее закрытие. Если за это готовы платить деньги — значит, бизнес удался. Основа любой фирмы — это прежде всего маркетинг. Например, если мы сейчас видим, чего хочет современная девушка, мы сосредоточиваем свои усилия на ее желании прийти в магазин и почувствовать себя там принцессой.

Вы можете вывести краткую формулу роста своего бизнеса?

— Нет такого рецепта успеха, который можно применить — и все станет хорошо. Есть вызовы — и есть ответы на них, каждый временной промежуток рождает какие-то новые вызовы. Раньше, когда у нас был маленький бизнес, казалось, что дистрибуция — это большое достижение. Купили свои «газели» — еще один шаг вперед. Потом пришло понимание, что надо работать не только в Краснодаре, но и в крае — стали открывать филиалы, первоначально их было всего шесть, сейчас уже 21. Взяли аутсорсинг — другой шаг. Когда этот этап прошли, поняли, что надо больше денег зарабатывать, — появились собственные марки, выросли здесь. Теперь стоит задача увеличивать трафик, а это значит, что нужно повышать интерес к сети — соответственно, больше вкладывать в людей, менять ассортиментную матрицу, развивать склады. Сейчас бизнес стал еще больше, поэтому растем уже по многим направлениям. Но растем не только мы — растет весь рынок. И дальше все зависит от постоянной работы — если помните, основатель Wal-Mart всю жизнь ходил по магазинам конкурентов и смотрел, что покупают люди. Так же дело обстоит и у нас — нужно просто понимать, зачем в какое-то место пришли покупатели.