Магазин как центр принятия решений

Анастасия Напалкова
16 апреля 2012, 00:00

Продавец бытовой техники и электроники Media Markt отдал управление магазинами на откуп директорам. Децентрализация позволяет подстраивать точки под нужды конкретных городов и районов и продавать больше

«Я все проверил и, между прочим, оказался прав, а ты ошибся», — говорит директор магазина Media Markt на проспекте Вернадского в Москве одному из топ-менеджеров компании. Скрестил руки на груди, хитро улыбается и смотрит выжидательно. Тот одобрительно кивает: ты, мол, не промах, где уж мне. Все происходит при журналистах, после беседы с топ-менеджером в торговом зале нам показывают офис при магазине. Похоже, спор с начальством в компании Media-Saturn (развивает сети бытовой техники и электроники Media Markt и Saturn, принадлежит немецкой Metro Group) — корпоративный вид спорта. Здесь объясняют, что создают условия, при которых директор магазина сам ищет решения: отвечает за ассортимент, ценовую политику, персонал, продвижение, — а не выполняет приказы головного офиса. Этим Media-Saturn радикально отличается от большинства ритейлеров, управляющихся, как правило, из центра.

Децентрализованная система управления позволяет компании оперировать огромными гипермаркетами. В России, например, магазины Media-Saturn в два раза больше по ассортименту и площади, чем «М.Видео» и «Эльдорадо». За счет этого компания рассчитывает расти быстрее конкурентов. И до сих пор ей это удавалось. Открыв за пять лет работы в России 36 магазинов — в семь и девять раз меньше, чем у «М.Видео» и «Эльдорадо» соответственно, — Media-Saturn вышла на третье место на рынке, уступая лидерам по выручке в три — три с половиной раза (см. график 1). При этом выручка с квадратного метра у немцев наибольшая (см. график 2), то есть из своих площадей они выжимают максимум. Таким образом, Media-Saturn удается зарабатывать на объемах, хотя децентрализованная система управления, как полагают участники рынка, негативно сказывается на рентабельности.

Правда, именно сверхбольшой формат магазинов в прошлом году стал для сети неожиданным препятствием к росту. Компания столкнулась с отсутствием необходимых больших помещений, задержками с вводом торговых центров, и рост ее замедлился (см. график 3). Лидер рынка «М.Видео», оперирующий меньшими по размеру магазинами, вырос в 2011 году на столько же, но со значительно более высокой базы.

Чтобы исправить ситуацию в этом году, в Media-Saturn планируют, во-первых, начать самостоятельное строительство отдельно стоящих магазинов-коробок в ритейл-парках (этот формат торговых центров очень популярен в Европе). Во-вторых, сеть готова несколько уменьшить размеры магазинов — до 2500 кв. м торгового зала для малых городов (с населением 350 тыс. человек) против стандартных 3500–4000.

Уменьшенный формат отразится на широте ассортимента, но на свободу директора магазина вряд ли сильно повлияет; во всяком случае, в Европе такие маленькие магазины у компании тоже встречаются. Если все получится, Media-Saturn сможет догонять конкурентов, не отступая от идеологии децентрализации. Об особенностях этой системы управления мы расспросили Хельмара Шернека, вице-президента Media-Saturn Russia.

Сети вроде бы для того и созданы, чтобы управлять ими централизованно: стандартизировать все операции, закупки и прочее. Как объяснить вашу эффективность, если у вас этого нет?

— Мы не можем унифицировать ассортимент. Все города мира очень разные, а в России особенно: Тольятти сильно отличается от Москвы и Санкт-Петербурга, Омск совсем другой, Краснодар, Ульяновск и так далее. Есть общие потребности: всем нужен холодильник, телевизор, телефон, но есть и нюансы. Например, в Москве невелик спрос на акустическую Hi-Fi-аппаратуру для автомобилей, потому что во многих современных машинах, особенно премиум-класса, она предустановлена. А Тольятти — город «Лады», большинство машин там местного производства, и по старой русской традиции владельцам хочется их «прокачать», обновив звук: они вытаскивают старое радио и меняют его на Hi-Fi-аппаратуру. В тольяттинском магазине у нас самый большой отдел акустической аппаратуры и самый большой оборот в этом отделе.

А как вы думаете, на какие товары в Самаре самый большой спрос? Учтите, что это небогатый город. Правильно, на стиральные машины. Как и на другую так называемую белую технику — холодильники, газовые плиты. У москвичей все это уже есть, а в Самаре не у всех. Покупатели приезжают, скопив крупную сумму, расплачиваются наличными, водружают покупку на крышу своей «Лады» и едут домой. Предложи там соковыжималку, популярную в Москве, покупатель скажет: «Соковыжималка? За пятнадцать тысяч рублей? Боже мой, да я за такие деньги телевизор могу купить!» То же и с электрической зубной щеткой или хлебопечкой.

Поэтому в магазине есть директор, который отвечает за его адаптацию под нужды конкретного города или даже региона, откуда съезжаются покупатели. Потому что в Самару, например, приезжают из Сызрани, Пензы, даже с границы с Казахстаном.

Вы хотите сказать, что в централизованных сетях магазины хуже адаптированы к покупателям?

— А откуда головному офису знать, какие потребности у покупателей в Воронеже или Казани? Заранее не просчитать. Централизованным компаниям — нашим конкурентам это удается, но у них ассортимент в два раза меньше нашего, поэтому основные потребности они закрывают стандартным набором товаров. А наша задача — предоставить клиенту по-настоящему огромный выбор. Именно такой формат, мы убеждены, нужен покупателям — большой выбор в одном месте. Огромные торговые центры, куда приезжают на весь день, успешнее, чем полумеры, то есть магазины среднего размера.

Потребности покупателей выясняются путем анализа местного рынка, методом проб и ошибок. Все делает сам директор, потому что именно в магазине происходит контакт с покупателем. Часто он экспериментирует: «Итак, дорогие телефоны нужны только пяти процентам населения, продажи идут плохо, надо добавить в матрицу больше моделей средней цены. Вот, уже лучше». Он, руководители направления
и руководители отделов постоянно разговаривают с продавцами, и те могут рассказать, что тот чайник тольяттинцам совсем не нужен, зато постоянно спрашивают про этот. Важно, что в децентрализованной структуре магазин никогда не может жаловаться и перекладывать свою вину на головной офис, как обычно бывает в централизованной рознице: не тот товар им прислали, или эта техника совершенно не пользуется спросом в нашем городе и невозможно продать такое количество.

Мы открываем магазин, а затем нам нужен кто-то, кто будет управлять им, действуя как предприниматель. А в централизованных компаниях кто-то сидит сверху и указывает: сделай так или по-другому. Мнение директора никого не интересует, его ставят перед фактом: будем продавать этот телефон и тот телевизор. Он пожимает плечами: «Вряд ли эта модель телефона будет пользоваться спросом у наших покупателей, но раз центральный офис так решил…»

Как вы мотивируете директора магазина действовать по-предпринимательски?

— Когда мы говорим «действовать как предприниматель» — это не просто красивые слова. Заработок директора зависит от заработка магазина. По итогам года он получает 10 процентов чистой прибыли магазина. Поэтому каждый рубль, который он зарабатывает или не зарабатывает, тратит или не тратит, — это его деньги. Дважды подумаешь, прежде чем принять какое-то решение. Наш операционный директор Гидо Обервальд любит рассказывать, как он пришел в децентрализованный Media Markt из централизованной компании (он работал в продуктовом ритейлере). На прежнем месте работы он с легкостью оплачивал счета, не особенно задумываясь над тем, сколько это стоит компании, все траты казались необходимыми и в рамках допустимого. В первый же день работы в Media Markt он получил чек от клининговой компании и задумался: а почему уборкой занимается целых, допустим, пятьдесят человек, может быть, мы можем повысить эффективность и нанять меньше людей?

Директор в децентрализованной компании заинтересован, чтобы каждый метр работал максимально эффективно, старается извлечь из имеющейся площади максимальную выгоду. Например, с размерами заказов: центральный офис пришлет 50 телевизоров ходовой модели, их раскупят. И наш директор раздумывает: а ведь можно было заказать 70 таких телевизоров и заработать больше. А централизованному директору на это наплевать. Сколько продали, столько продали. В самом деле, в централизованной компании ты работаешь с девяти до восемнадцати, тебе нравится работа, ты получаешь неплохую зарплату, и на этом все. У тебя даже выходные есть.

Эта система мотивации касается только директоров или других сотрудников тоже?

— Заработок руководителя направления тоже зависит от прибыли направлений, это же касается и руководителей отдела продаж. А вот на зарплату продавцов-консультантов размер продаж влияет в меньшей степени. Этим мы тоже отличаемся от централизованных компаний, где как раз зарплата консультанта больше всего зависит от того, сколько он продал. У нас фиксированная часть — 70 процентов составляет зарплата продавца, а 30 процентов — бонус по результатам продаж, в централизованных компаниях обычно наоборот. Почему так? Падение продаж или кризис — далеко не всегда вина продавца. А поскольку они и так зарабатывают меньше всех, было бы нечестно ставить их доход в зависимость от рыночных колебаний. С большой фиксированной частью он чувствует уверенность в завтрашнем дне, может взять кредит. Кроме того, если зарплата слишком сильно зависит от продаж, консультант часто пытается «впарить» ненужный покупателю товар.

А вы не боитесь, что люди, способные работать у вас как предприниматели, уйдут, чтобы открыть свой бизнес?

— Да, конечно, такая возможность всегда есть. Однако открыть свой бизнес — это всегда риск. Особенно в ритейле, это очень рискованный бизнес. А тут ты получаешь идею, опыт, ноу-хау компании, оборудованный магазин, товар на полках. Таких людей действительно мало. В России, да и в мире, большинство компаний управляется централизованно, и люди привыкли работать в рамках шаблонов.

Разные начинки под одной вывеской

Если каждый будет управлять торговой точкой как захочет, не произойдет ли размывания бренда? Тот же Гидо Обервальд рассказывал, что в одном из магазинов сотрудники стали продавать игрушки, и он им запретил. Но за всем ведь не уследишь.

— Конкретно про случай с игрушками я бы не сказал, что это так уж плохо. Зависит от игрушек. Есть электронные вертолетики, они вполне в нашем формате. Но, конечно, директор не может делать все, что ему заблагорассудится. Он не может покрасить вывеску в зеленый или оранжевый. Бренд-бук достаточно жесткий (на стол бухается книга в обложке-коробке с правилами Media Markt). Директор должен следовать концепту Media Markt или Saturn, и он должен торговать бытовой техникой и электроникой. Можно сказать, что у него есть дорога, она достаточно широкая. Директор может ехать по ней быстрее, медленнее, и у него достаточное пространство для маневра.

Пространство для маневра, наверное, оставляет и вероятность ошибки. Ошибаются ли ваши менеджеры?

— Бывает. Однажды один из директоров заказал 150 нетбуков, которые оказались никому не нужны. Проходит месяц, два, а они все еще в магазине. Но мы не относимся к ошибке как к чему-то негативному. Мы спрашиваем директора: как ты считаешь, почему так вышло? Наверное, потому, что заказали нетбуки, а сейчас тренд в какую-то другую сторону, в сторону планшетов. Зато теперь мы точно знаем, что так делать нельзя. Вот если из ошибки не делаются выводы, тогда это тревожно.

Знание появляется из ошибок. Поэтому пробовать надо. Директор самарского магазина однажды заявил, что хочет расширить отдел холодильников в несколько раз. Сначала я отнесся к этому скептически, но он настоял. В Самаре создали самый большой в стране отдел холодильников. Везде по 20 моделей, а там 60. И они пользуются спросом!

Если не давать работнику права на ошибку, получается еще хуже, он будет действовать, как робот. Несколько лет, когда мы только начинали наш бизнес в России, в одном магазине директор несколько часов пререкался со старушкой, которая пришла обменять пылесос. «В чем проблема, — спрашивают его, — дай ей новый пылесос!» Оказывается, пылесос-то он обменял. Но старушка требует возместить и 500 рублей, потраченные на билет на электричку, потому что она специально приехала из Твери. Но это уже не входит в стандартную процедуру. Что тебе мешает подарить ей чайник за 500 рублей, чтобы бабушка уехала в Тверь довольная? Это же нелогично, что человек, который управляет продажами на миллионы рублей, не может распорядиться чайником!

Насколько сильно магазины отличаются друг от друга? Есть ли общее ассортиментное ядро и каково оно?

— Трудно сказать. У нас нет «среднего» магазина, с которым можно сравнивать. Media Markt всегда, во всех странах, узнаваем: цвета, оформление, выкладка товара, паллетные улицы, фирменные POS-материалы, — но всегда один магазин отличается от другого. При открытии магазина первую закупку делает головной офис, но и тогда ассортимент обновлен. Во-первых, мы сразу стараемся настроить магазин на местные ожидания, а во-вторых, всегда привносим последние новинки и в торговом оборудовании, и в ассортименте. Появились планшеты — значит, при открытии нового магазина, допустим в Рязани, они будут в большом ассортименте.

Задачу выделить «средний» магазин усложняет еще и то, что наш ассортимент в два раза больше, чем у централизованных конкурентов.

Менялась ли система работы Media-Saturn?

— В целом, как мне кажется, она остается стабильной на протяжении уже более тридцати лет. Но в России, например, мы меняли бонусную систему, адаптировали ее к российской специфике. В Германии за оговоренную зарплату сотрудник будет выкладываться по максимуму. Там директора являются только владельцами 10 процентов акций магазина. А в России, особенно в Москве и Питере, этого оказалось недостаточно, и мы ввели еще и smart bonus system, потому что здесь высокая конкуренция за труд — сотрудник выходит на улицу и тут же находит новую работу. Хотя я давно не был в Германии, возможно, они тоже это уже ввели.

Давить на точки роста

Вы упомянули, что директора магазинов сами занимаются закупками. Как это сочетается с общепринятой экономией на масштабе закупок?

— Лучшие черты централизованной системы управления мы стараемся использовать. Часто можно снизить закупочную цену, если покупаешь не 100 телевизоров, а 500. И директор магазина, как предприниматель, раздумывает, как бы купить побольше. В интересах увеличения объемов закупок, директора магазинов, расположенных рядом, создают кластер. Например, в кластер объединены Самара, Тольятти, Оренбург, Саратов. Они договариваются о покупке 500 телевизоров, а потом идут к Samsung, Philips или к другим вендорам, проводят переговоры и заказывают. При этом данные продаж магазинов аккумулируются в центральном офисе, и по результатам годовых продаж мы получаем от вендора бонус.

Бонус — это хорошо, но если покупать всей страной, то выйдет еще дешевле, разве нет?

— Самые продаваемые товары, так называемые hero products, а также продукты, которые мы решаем поместить в рекламный буклет, мы заказываем на федеральном уровне. Таких товаров только 20 процентов ассортимента, но они дают львиную долю оборота. Их мы заказываем десятками тысяч, и за счет масштаба удается сэкономить.

Все остальное держим для ассортимента. Допустим, лучше всего продается 20 чайников, но вы ставите на полку еще 80 для ассортимента. Так поступают все продавцы бытовой техники и электроники, не только мы. Эти остальные 80 чайников никто не заказывает тысячами, они требуются в магазине в количестве от пяти до 100 штук. Подключать центральный офис ради пяти чайников смысла нет. Кроме того, цена на эти товары не так уж сильно зависит от количества, потому что никто не заказывает помногу. Так что если вы предполагаете, что наши конкуренты получают сумасшедшие скидки при закупке по сравнению с нами, то это не так.

А еще бывает, что у поставщика есть 50 телевизоров, и крупным централизованным ритейлерам это не интересно, потому что в масштабах сети 50 — это ничто. А мы скажем, что, кажется, для Санкт-Петербурга 50 телевизоров будут кстати. Часто за то, что мы можем работать с малыми объемами, мы получаем более низкую цену.

Хотя если говорить о снижении издержек, такая система работы вряд ли подходит, например, продуктовым ритейлерам. Я не специалист в продуктовой рознице, но никогда не видел продуктового ритейлера с децентрализованной системой управления. Маржа в их бизнесе ниже, чем у нас, и для них действительно важно максимально точно просчитать объемы, получить большое количество сразу. Есть две бизнес-концепции — централизованная и децентрализованная. Нельзя сказать, что одна из них лучше другой. Но я считаю, что тридцатилетняя работа Media Markt подтверждает успешность нашей модели.

А как поставщики относятся к необходимости со всеми магазинами работать отдельно?

— Поначалу в России нам было сложно работать, потому что весь ритейл здесь централизован. К нам в центральный офис приходил поставщик, чтобы подписать договор об огромной поставке, а потом выпить по этому поводу кофе. А мы ему: нет, решения принимаются не здесь, поезжайте в каждый магазин, в каждый кластер и там договаривайтесь. Поставщикам пришлось специально изменить систему работы, нанять дополнительный персонал.

Даже с заказами на федеральном уровне дело обстоит непривычно, тоже снизу вверх. Наш байер звонит в кластеры и советуется, какой ноутбук выбрать для первой страницы флаера. Спрашивает, сколько кластер готов заказать. Допустим, в итоге набирается 10 тысяч ноутбуков, и он звонит вендору. Тот говорит: отлично, но вы можете получить скидку, если закажете еще 200. Одну минуту, — отвечает байер, — и снова звонит в кластеры: ребята, давайте купим еще 200 — это не так много для 36 магазинов.

Вы скажете, это недостаток, потому что требует больше усилий и денег. Но в конце концов благодаря работе «снизу вверх» и плотному контакту вендора и продавца удается максимизировать оборот Samsung, LG, Nokia и так далее. Представитель магазина говорит представителю вендора: «Смотри, в нашем магазине доля рынка Samsung гораздо больше, чем в Москве. Похоже, Краснодар с ума сходит по Samsung. Давайте подумаем, как можно еще увеличить продажи. Может, сделаем “остров”, или вы пришлете промоутеров?» Мы верим, что проще заставить быструю лошадь бежать еще быстрее, чем заставить ускориться медленную. Но это заставляет задуматься и конкурирующие бренды этой категории: действительно, а почему это — условно — у Samsung такие продажи, а у нас нет? И они решают устроить тренинг для продавцов, провести акцию. В итоге выигрывают все.

В централизованной системе у вас ровная линия продаж, усредненная, оптимальная. А у нас — выборочные точки роста, на которые мы давим.          

Media-Saturn Group принадлежит Metro Group (Германия). Включает 900 магазинов Media Markt и Saturn в 14 странах Европы, Китае и Турции. Оборот в 2011 году — 20,605 млрд евро, число сотрудников — 57,5 тыс. человек.

В России работает с 2006 года. Открыто 36 магазинов, их оборот в 2011 году составил 873 млн евро. Число сотрудников — 3,4 тыс. человек.

Первый магазин Media Markt появился в 1979 году в Мюнхене. Сеть сразу стала развиваться децентрализованно. Это было необычно. В то время трендом для крупных компаний как раз стало усиление централизации, чтобы сэкономить на логистике и закупках. Но Леопольд Штифель, один из основателей и идеолог Media-Saturn, настаивал, что, пока эти компании отслеживают жесткие показатели, человеческий фактор они напрочь игнорируют. А при гибкой децентрализованной системе его можно использовать, утверждал он. «Мы понимаем, что некоторые вещи нужно делать централизованно, например финансовый контроль, отчетность, планирование, внедрение корпоративной стратегии. Однако многие операционные решения нужно доверять локальным менеджерам, — цитируют его слова авторы книги “Retailing in the 21st Century: Current and Future Trends”. — Я хочу дать каждому менеджеру магазина нашей компании возможность проявлять себя творчески и действовать как предпринимателю, как мне этого хотелось, когда я был продавцом».