Увидеть своими глазами

Книги
Москва, 02.07.2012
«Эксперт» №26 (809)

По поводу книги «Экстремальная Toyota» читатель может высказать обоснованное сомнение: зачем ему еще одна история про эту компанию, о секретах успеха которой их написано уже больше сотни? Дело в том, что все эти книги посвящены лишь одному элементу системы менеджмента Toyota — бережливому производству, ставшему в свое время открытием для гуру менеджмента на Западе. Эми Осоно, Норихито Симудзу и Хироката Такеути стремились дать полную картину принципов управления компанией, заложенных еще ее основателями в начале 1930-х годов, когда Toyota, прежде выпускавшая автоматические ткацкие станки, создала автомобилестроительное подразделение.

С тех пор она постоянно сталкивалась с необходимостью действовать в условиях высококонкурентного рынка. В 1930-х годах на японском рынке основными игроками были американские компании. Когда Toyota начала экспансию в Америку, ей пришлось создавать с нуля всю дилерскую сеть. В Европе она столкнулась с аналогичными трудностями, помноженными здесь на традиционное предпочтение потребителями не столько марок, сколько автомобилей отечественного производства. Однако компании удалось занять лидирующие позиции на мировом автомобильном рынке, потому что именно такая история преодоления позволила ей создать свою уникальную систему, а, скорее, философию менеджмента, воплотившуюся в дао Toyota. При этом, как замечают авторы книги, по многим формальным признакам Toyota должна бы быть аутсайдером.

Фундаментальный принцип отношения корпорации к своей миссии — «выигрывают все». Для основателей слово «все» подразумевало общество в целом, и это очень важный момент в работе компании, девиз которой «Строим автомобили — вносим свой вклад в развитие общества». Это не пустые слова, отсюда же вытекает одна из самых важных идей, касающаяся отношений внутри компании, не характерная для иерархически жестко выстроенных японских корпораций: каждый работник может и должен спорить с вышестоящим начальством, если ему кажется, что распоряжения руководства не принесут практической пользы. Можно даже игнорировать мнение начальства, если у сотрудника есть собственный план достижения нужных результатов и он считает его более эффективным, чем план руководства. При этом работник выигрывает, поскольку к нему относятся «не как к паре рук на конвейере, а как к хранителю знаний, который накапливает ки, то есть мудрость и опыт практической работы, которые можно получить только на производстве». На этом фоне обязанность менеджера состоит не в умении давать руководящие указания, а в создании творческой атмосферы для сотрудников, способствующей появлению новых идей.

Возведя свободу решений сотрудников в принцип менеджмента, система Toyota выработала ключ, поддерживающий их принятие: им стал «метод восьми шагов» (или «практика решения проблем», помогающая сотрудникам развивать необходимые навыки и умения) — пошаговая инструкция для решения любого вопроса, которую следует разместить на листе бумаги формата А3. Первый ее пункт — «выявить проблему», второй — «разбить е

У партнеров

    «Эксперт»
    №26 (809) 2 июля 2012
    Госуправление
    Содержание:
    Греф как симптом

    Технологии не могут заменить институты — краудсорсинг и открытое правительство останутся дорогими игрушками, если в стране нет действенных механизмов политического участия

    Международный бизнес
    Экономика и финансы
    Потребление
    На улице Правды
    Реклама