Чтобы полететь, как птица

Лина Калянина
редактор отдела конъюнктуры отраслей и рынков журнала «Эксперт»
17 сентября 2012, 00:00

Добиваются успеха и получают удовлетворение от работы гармоничные люди, которые не только образованны и интеллектуально развиты, но и обладают эмоциональным интеллектом

Фото: Алексей Майшев
Директор Института интегративной психотерапии и коучинга Ольга Лукина: «Свобода выбора существует»

«Я что, больной? Нормальные мужики должны сами решать свои проблемы!» — типичная реакция российского предпринимателя или топ-менеджера на предложение воспользоваться услугами консультанта-психолога. Признание проблем в эмоциональной сфере, в структуре личности, особенно если речь идет о крупном предпринимателе, в нашем обществе традиционно считается слабостью и бредом. В то время как, например, в Европе и особенно в Америке наличие у бизнесмена консультанта-психотерапевта считается гордостью и признаком гармонично развитой личности.

Но и у нас ситуация меняется: все больше думающих людей начинают понимать, что достижение успеха связано не только с рациональным планированием и бизнес-администрированием, но и с развитием эмоциональной сферы, которую также нужно адекватным образом выстраивать. Бум всевозможных бизнес-тренингов, курсов MBA и прочего, которыми отечественные предприниматели были воодушевлены в последние годы, утихает. Приходит осознание того, что отношения между людьми в компании, их эмоции и чувства играют не менее важную роль.

«Чем больше понимание своих чувств, эмоций, мотивов и умений ими управлять для достижения нужных целей, тем больше предприниматель способен сделать и получить удовлетворение от своей работы», — говорит директор Института интегративной психотерапии и коучинга Ольга Лукина.

Достичь состояния потока: сил, творчества, энергии — вот чего хотят люди и в бизнесе, и в жизни. О том, как этого добиться, наша беседа.

Специалист по личностному развитию предпринимателя — довольно сложная для психолога стезя, требует многих знаний и навыков. Как вы решили этим заниматься?

— По своему базовому образованию я врач-психиатр, причем наследственный. Но довольно быстро психиатрия, а точнее, ее метод — лечение симптомов таблетками — стал мне неинтересен. Я не видела перспективы и ушла в психотерапию. Мне повезло: в то время в Москве стартовал образовательный проект по психотерапии для врачей-психиатров под руководством известного английского специалиста Дженни Макнамара. Дженни — уникальный человек и профессионал — предложила нам системную практическую программу по транзактному анализу, которой мы учились несколько лет и которая в корне изменила наше профессиональное мировоззрение.

Параллельно мы занимались психотерапией. И — удивительное дело — ко мне все больше стало приходить клиентов-предпринимателей. Сначала они приходили с какими-то конкретными проблемами, неприятными переживаниями, депрессиями. Но по мере того, как мне удавалось им помочь, у них возникал новый запрос — на развитие, раскрытие себя, своего потенциала. Это несколько специфическая область аналитической психотерапии. Я опять обратилась к западному опыту и организовала образовательный проект по организационному развитию и лидерству для опытных психотерапевтов. Партнером выступил швейцарский Институт прикладных социальных наук (IAS AG) под руководством доктора Виллема Ламмерса, который уже двадцать лет успешно занимался интересующей меня темой. В течение полутора лет мы проводили регулярные мастер-классы со специалистами из Голландии, Швейцарии, Германии. Со временем проект перерос в Институт интегративной психотерапии и коучинга.

Эта область требует от психолога такого же масштаба личности, как у самих предпринимателей: нужно иметь не только психологический опыт работы, но и разбираться в организационном устройстве компаний, в менеджменте. В основе подхода — применение так называемой клинической парадигмы к проблемам бизнеса. Думаю, таких специалистов на нашем рынке очень немного.

Насколько консультанты по личностному развитию сегодня востребованы нашими предпринимателями? С чем конкретно они приходят к психотерапевту?

— Медленно, но верно интерес у бизнеса к такому консультированию растет. Наши менеджеры и предприниматели постепенно осознают, что эмоциональная, иррациональная составляющая имеет не меньшее значение, чем ум и логика. Одна из распространенных тем, с которой приходят предприниматели, — это переход к другому стилю руководства. Вот один из типичных примеров. Сложившийся бизнесмен лет сорока, который выстроил большую успешную компанию, вдруг подумал, что хочет больше заниматься семьей, детьми, осознал, что слишком много времени был занят работой. У него произошла переоценка ценностей, он хочет управлять бизнесом дистанционно и больше времени уделять своему развитию. Отдаляясь от дел, он передает функции генерального директора одному из своих топов. И тут у предпринимателя возникает очень серьезный кризис взаимоотношений с его ключевыми менеджерами — финансовым директором, директором по маркетингу и прочими, с которыми он работал вместе, скажем, десять лет. У них был очень интенсивный, эмоциональный тип взаимоотношений: они вместе преодолевали все сложности и неудачи, сидели в кабинете по ночам и так далее. У топ-менеджеров, которые считали себя партнерами предпринимателя, хотя на самом деле таковыми не были, с годами выработалась привычка, что они равны. Поэтому у них возникла очень сильная негативная эмоциональная реакция — чувство предательства. Мой клиент попадает в кризисную ситуацию: уйти и оставить свой бизнес на новых людей, которые понимают его специфику поверхностно и которым он не доверяет, он не может. Он готов был оставить бизнес на тех, кому он доверяет, но с ними произошел конфликт. В этом случае моя функция заключается в том, чтобы помочь руководителю грамотно, правильно и аккуратно осуществить преобразования.

Что вы под этим подразумеваете?

— Во-первых, эти преобразования нужно делать плавно. Во-вторых, нужно быть осведомленным и грамотным в отношении собственных эмоций и чувств тех, кто для тебя важен. Только через понимание того, что они переживают, с ними можно выйти на новый уровень контакта. Одного рационального заявления недостаточно.

То есть проблемы возникают часто тогда, когда люди опираются только на логику и не принимают во внимание чувства?

— Да. Именно поэтому важно начать разруливать конфликт еще на этапе конфликта позиций, должностей, а не когда он перерастет в личностный, человеческий конфликт, из которого выбираться намного сложнее. Если удастся вывести людей из конфликта личностного, где, как правило, одни эмоции, обиды, упреки, на конфликт профессиональных ролей, позиций, то уже есть возможность составить контракт для сотрудничества, о чем-то договориться.

Понимание себя — это залог движения вперед. Залог развития. Непонимание себя рано или поздно заводит человека в тупик. Он задает себе вопросы: чего я хочу? что дальше? кто я? exp_819_049.jpg Фото: Алексей Майшев
Понимание себя — это залог движения вперед. Залог развития. Непонимание себя рано или поздно заводит человека в тупик. Он задает себе вопросы: чего я хочу? что дальше? кто я?
Фото: Алексей Майшев

Какие еще запросы бывают у клиентов?

— Нередка обратная ситуация — когда предприниматель вырастил бизнес, но теперь энергии у него на все не хватает и он хочет передать часть функций наемному директору. При этом параллельно он продолжает руководить, по привычке пропуская все через себя, возникают двойные решения, персонал ничего не понимает и все равно по всем вопросам обращается к акционеру. В структуре личности этого типа лидеров присутствует очень большой акцент на тему спасительства. Порой они бессознательно верят в то, что истину знают только они и сделать хорошо на сто процентов могут только они. В результате происходит конфликт. Потому что, с одной стороны, они понимают, что функции пора отдавать, и вроде начинают это делать. При этом они ждут от сотрудников мотивации, например высоких продаж или большей включенности в руководство. Но тут же они начинают неосознанно вторгаться в их сформированные планы, встречи и заставлять делать что-то по-своему, отнимая инициативу.

Проходит время, и эти предприниматели испытывают большое разочарование и недовольство в людях, на которых они делали ставку. Они не понимают, что на самом деле это они дают разнонаправленные команды, лишают свободы принятия решений, но при этом требуют ответственности.

Возникает текучка топ-менеджеров?

— Как вариант. А другой вариант — акционеры и менеджеры приросли друг к другу и не могут расстаться. Вроде и сил дальше работать вместе нет, ничего не получается, но в то же время есть доверие, хороший парень, разбирается и так далее. И уже никто не понимает, что делать.

И ваша методика в этом случае направлена на распределение ролей, осознание героями своих позиций?

— Да, но в первую очередь нужно глубоко изучить возможности и особенности человека, на которого делалась ставка: на самом ли деле он соответствует ожиданиям предпринимателя? Например, мой клиент видит в нем потрясающего начальника отдела продаж, а я вижу, что человек тревожный, он может увести уже сложившихся клиентов, а завоевать новых ему тяжело — нет харизмы и смелости. Я должна объяснить боссу, что у него было искаженное восприятие этого человека, поэтому он ставил перед ним практически невыполнимые задачи. Или если человек соответствует и действительно хочет быть директором, но ему подрубают крылья, моя задача — работа с боссом, чтобы он интегрировал свою рациональную часть, где он четко понимает, чего он хочет от бизнеса, от своей новой роли в бизнесе, с эмоциональной частью — с тем, что он по привычке делает с людьми, как он с ними общается, какие эмоциональные послания им дает.

В последние годы популярна тема усталости от бизнеса. Многие успешные предприниматели продают свои компании. С чем это связано?

— Когда человек самореализуется, в своем деле он раскрывает различные грани себя настоящего. В контакте с самим собой, как правило, он выбирает то, что интересно ему, а не то, что считается интересным на рынке. Выбирая созвучные своей душе направления, он гармоничен, он действительно реализуется через свои проекты, он не устает, глаза у него и в пятьдесят горят. Если же человек имеет слабый контакт с самим собой, его жизнь проходит по какому-то заданному сценарию, он слабо понимает себя, свои желания. Для такого человека важны некие внешние атрибуты — деньги, власть, успех или желание быть хорошим, не важно. Такие люди быстро устают, выгорают, потому что их развитие неэффективно — они затрачивают чрезмерно много энергии и не испытывают радости.

А причина этой ситуации в тех самых сложившихся детских комплексах и страхах, до которых всегда докапываются психологи?

— Прежде всего я хочу, чтобы человек осознал степень своей свободы. Мы рождаемся с генетическими предпосылками, в которых заложены наши одаренности, физические особенности и прочее, но эмоционально мы чистые листочки. В дальнейшем начинается процесс взаимодействия с окружающим миром и близкими. Если в детстве человеку давали возможность быть спонтанным, говорить, что он чувствует, думает, аккуратно подстраивая его и не подавляя, он себя слышит и понимает. Он эмоционально грамотен. Если в детстве шло подавление и жесткая постройка, то такой человек будет загонять свои чувства внутрь и со временем потеряет контакт со своей подлинной частью. Вот и вырастает такой очень интеллектуальный, очень умный человек, ему в голову вложили, что он должен построить компанию, заработать. Ко мне недавно пришел клиент в сильном паническом состоянии, потому что у него была планка: к 35 годам он должен иметь 15 миллионов долларов. Ему уже 33, а таких денег еще нет. И будут ли? Эти деньги стали для него условием, правом на жизнь. Откуда он это взял?

То есть подавление каких-то детских эмоций и желаний приводит к тому, что в дальнейшем человек живет как бы не своей жизнью?

— Чтобы не потерять ощущение того, что ты любим, нужный и хороший, ребенок начинается приспосабливаться к требованиям, которые ему предъявляют окружающие, и со временем обрастает панцирем, который называется «ложное я». Этот панцирь состоит из защитных поведенческих реакций, под которыми прячется страх быть отвергнутым социумом и мощное желание доказать: я хороший. Чем сильнее давление «ложного я», тем быстрее человек может потерять контакт со своим подлинным «я». Иногда внутри человек чувствует и хочет одно, но боится это выразить и поступает так, как принято в обществе. Например, у него с детства есть установка, что босс должен быть крутым, иначе его не будут уважать. Вот он и реализует этот сценарий: наорал, унизил, но от этого ему только хуже становится.

И вы пытаетесь разрушить это «ложное я»?

— Моя задача — показать человеку, что в своей жизни, в своем бизнесе он делает системно, как это связано с его историей, откуда его привычки, к каким последствиям приводят его действия. Кусочки «ложного я» нужно снимать аккуратно, фрагментами и заново учиться выражать свои истинные эмоции. Освобождаясь от затаенных обид, страхов и боли, человек гармонизируется.

То есть фактически человек заново принимает детские решения?

— Да, но одного осознания мало. Когда человек уходит в свои детские переживания, он начинает выражать свои чувства, и через них внутренний ребенок принимает новые решения: со мной все в порядке, я нормальный, у меня все получится. Внутри происходит революция. Психологи называют это redecision-терапией. Человек понимает, что его жизнь во многом была не самореализацией, а попыткой доказать, что он чего-то стоит. Недавно у меня был интересный случай. Мне пришлось столкнуться с глубоким кризисом бизнесмена, достаточно сложившегося и известного. Степень кризиса доходила до глубокой психосоматики — болело сердце, он с трудом работал. Начали разбираться. Если убрать детали, выяснилось, что бизнес его семейный, парень перенял эстафету от отца — харизматичной, сильной личности. Отец создавал бизнес, подбирал ключевых людей под структуру своей личности, а также под реальность, которая была в начале девяностых. В своем сыне, из лучших побуждений, он хотел видеть себя — такого же сильного, несгибаемого. У парня просто не было шанса проявить себя настоящего, потому что отец был слишком уважаемой и слишком авторитетной фигурой для всех. Парень, желая быть для отца хорошим, успешным и социально приемлемым, убедил себя, что продолжать отцовское дело правильно, постепенно перенял бизнес во всей этой оболочке и стал пытаться вести его так же, как вел его отец. К 39 годам сил у него не осталось, он просто рухнул в депрессию и демотивацию.

Оказалось, что он хочет на гитаре играть?

— Нет, это банальная история. Когда стали разбираться, что он любит, в чем испытывает азарт, как предпочитает налаживать контакты с людьми, как строит отношения в семье, оказалось, что он человек другого типа. Его психическая энергия гораздо мягче, дипломатичней отцовской. Когда он стал это осознавать, он понял, что ему тоже нравится бизнес, ему тоже хочется его развивать, но по-другому.

«В школьной программе не хватает еще одного жизненно важного предмета — “Эмоциональной грамотности”» exp_819_050.jpg Фото: Алексей Майшев
«В школьной программе не хватает еще одного жизненно важного предмета — “Эмоциональной грамотности”»
Фото: Алексей Майшев

Бытует мнение, что российские предприниматели авторитарны и отношения во многих компаниях складываются по типу «царь–двор». Как это влияет на развитие компаний?

— Я считаю, что это беда для наших компаний, потому что у тех, кто в такой структуре живет и работает, нет возможности для развития. В таких компаниях колоссальное количество энергии тратится на силовые игры, вместо того чтобы заниматься эффективным решением бизнес-задач.

А более формализованная структура по типу западной больше способствует эффективному взаимодействию?

— Не формализованная, а партнерская. Причем я не считаю, что все компании так называемого партнерского типа формализованные. Конечно, дойти до абсурда можно во всем, но мне встречались компании с весьма живыми, человеческими отношениями, при этом в них очень четко выстроены функции и границы ответственности. Атмосфера в таких компаниях комфортная, здоровая. Там люди реально могут что-то креативить, предлагать.

Потому что у них есть границы, и они защищены.

— Это раз. И второе: подбираются созвучные люди, они совершенно четко, и на рациональном, и на эмоциональном уровне, ловят, что здесь собрались для того, чтобы эффективно делать дело, а не быть лучшим для босса.

Со стороны авторитарных руководителей к вам запроса на развитие, наверно, нет?

— К несчастью, такие люди, как правило, эмоционально раненные, неблагополучные, чем-то обиженные или униженные. Власть для них — компенсация своей внутренней сильно заниженной самооценки. Они будут за нее держаться. В исключительных случаях — утрата близкого, смысла жизни, угроза потери бизнеса. Они могут обратиться за помощью, но не за развитием — они же все знают! Тем не менее у меня есть ощущение, что за последние пять лет количество российских компаний, стремящихся организовать у себя партнерские отношения, увеличилось.

Как вы оцениваете эффективность отношений в компании? Как ее можно добиться?

— Эффективность в компании всегда начинается с ее главы. Невозможно, чтобы при эффективной команде был неэффективный руководитель. С моей точки зрения, эффективный руководитель должен иметь не только высокий интеллектуальный коэффициент, но и высокий эмоциональный, быть цельным, когда рациональная и эмоциональная части личности действуют сообща.

Пример неэффективного руководителя мы разобрали: когда он собирается делегировать много свободы своему заместителю на рациональном уровне. А его эмоциональная часть дает совершенно другие импульсы, зачастую разнонаправленные. При разнонаправленных посланиях ждать эффективности от действий заместителя нельзя.

Если в компании эффективный руководитель, она будет благополучной?

— Такой руководитель будет выстраивать эффективные взаимоотношения с сотрудниками, эффективно подбирать персонал. Он сможет эффективно распределять средства: размер взятого кредита, сумму на развитие, на мотивацию сотрудников. В силу эмоционального благополучия и хорошего интеллекта у него есть возможность создать правильный баланс.

И вы стараетесь сделать руководителя целостным?

— Да. Моя задача — разобраться, помочь ему увидеть свои слепые зоны: неосознаваемые чувства, мотивы, детские страхи, заблуждения и интегрировать рациональную часть с эмоциональной. Потом некоторые клиенты просят меня поработать с менеджерами в их компании.

А если сотрудники не готовы к такому общению?

— Все зависит от руководителя. Он должен предельно вежливо и уважительно поговорить с сотрудником и убедить его принять помощь консультанта-психолога. Как правило, если разговор построен правильно и есть хороший альянс между людьми, подчиненные приходят. Но важно, чтобы руководитель все правильно преподнес своему сотруднику: я сам развиваюсь и хочу, чтобы ты развивался.

Можно ли самостоятельно осознать свои проблемы в эмоциональной сфере и решить их без помощи психотерапевта?

— Можно. У каждого свой набор особенностей, дарований. Если человек с детства эмоционально грамотен, он эффективен в восприятии реальных событий. Будь моя воля, я ввела бы в школе обязательный предмет «Эмоциональная грамотность». Людей этому не учат.