Отбросить лишнее

Анастасия Напалкова
24 сентября 2012, 00:00

Генподрядная компания Step придумала маркетинговый инструмент для отсева заведомо бесперспективных тендеров. КПД их участия в конкурсах повысился вдвое

Дмитрий Карманов

«Молодцы, у вас почетное второе место. Вы отлично все посчитали, теперь нам проще будет разговаривать с компанией, которой мы и планировали отдать проект» — организаторы тендера часто благодарили генподрядную компанию Step за участие, хотя итог конкурса был им заранее известен. «Наши менеджеры бегут участвовать в тендере: сметный отдел делает расчеты на 50 страниц, проектировщики предлагают решения, отдел снабжения прикидывает, как будут поставлять стройматериалы на площадку, отдел HR думает, как в данном регионе нанять строителей, предварительно прозваниваем субподрядчиков. И все это ради участия в тендере, где нас никто и не думает выбирать», — рассказывает Дмитрий Карманов, директор по маркетингу. Участие в одном тендере длится два-три месяца и в среднем обходится Step в 500 тысяч рублей, а в крупных региональных тендерах — в 2 миллиона.

Чтобы не участвовать в конкурсах вхолостую, Step разработала систему фильтрации тендеров. Из сотен проектов выбирают «правильные» и подходящие им. Методы — вплоть до найма детективов, чтобы узнать, не «кидала» ли компания своих подрядчиков и не проводят ли они тендер лишь для вида легитимности, хотя все уже давно решено.

За год Step сэкономила 11 млн рублей. Полезность участия в тендерах повысилась вдвое: раньше выигрывали в четверти конкурсов, теперь — в половине. С сентября прошлого года, когда ввели новую систему отбора проектов, выиграли в 15 тендерах из 29, а годом ранее — в 12 из 51.

Дмитрий Карманов рассказал «Эксперту», как работает их система отбора и почему им пришлось самим ее изобретать.

Как вы пришли к системе фильтров?

— У нас плохо работали продажи. Сначала был обычный отдел продаж. Но Step реализует слишком большие проекты, стоимостью от 100 миллионов до нескольких миллиардов долларов. Решение в таких случаях принимается на самом высоком уровне, а если заказчик — транснациональная компания, то на уровне руководства российского филиала. Начинаются переговоры, и оказывается, что со стороны заказчика — делегация директоров компании, а с нашей — двадцатипятилетний сейлз-менеджер, у нас они назывались менеджерами по развитию бизнеса. Заказчик спрашивает, например, как мы организуем логистику на площадке. Наш менеджер извиняется и просит дополнительное время для уточнения. У них было недостаточно знаний для проведения переговоров. Так продолжалось лет пять.

Затем отдел продаж расформировали. Менеджеров передали в подчинение подразделениям, которые занимаются строительством: отделам промышленного строительства, гостиничного, отделки и реконструкции, коммерческого строительства, горнопромышленного. То есть продажники перешли из одного из вспомогательных подразделений в направления строительства, центры прибыли компании. Мы хотели, чтобы менеджеры были в более тесном контакте с руководителями подразделений и пытались глубже вникнуть в то, чем занимались. Невозможно сегодня продавать отделку офиса, а завтра — завод по производству промышленных газов.

Не помогло?

— Получилось, что продажники работали ассистентами директоров. Они искали тендеры, звонили, договаривались, но все равно на каждую встречу приходилось тащить директора и нещадно использовать его ресурс — потому что менеджерам нужно было каким-то образом оправдать свое существование: они в компании не просто так, они ищут тендеры. Но де-факто получалось, что продажи осуществляют главы подразделений. Кроме того, участие в провальных тендерах плохо влияет на настрой команды. Полгода работаешь и понимаешь, что вся твоя работа выкинута в мусорное ведро. Но ты ведь правда искал лучшие решения, считал.

К тому же продажники отыскивают тендер, когда он уже объявлен, потому что они нацелены на быструю отдачу. А для успешного участия нужно общаться с заказчиком где-то за полгода, за год до объявления конкурса. Работать на перспективу. Например, появилась информация, что Toyota будет строить завод в Шушарах. Год они еще думают, потом они ищут земельный участок, потом финансирование привлекают, потом получают разрешительную документацию на строительство. С того момента, как прошла информация о проекте, до объявления тендера нужно поддерживать с заказчиком отношения. Нужно помогать ему в поисках участка, при проектировании, стать для него своего рода экспертом. Даже если в большинстве случаев работа будет проделана зря, возникают доверительные отношения, и это важно для будущих проектов.

Откуда в вашей компании вообще взялись продажники, раз они так неэффективны?

— Сначала была небольшая фирма, которая занималась отделкой элитных квартир, там продажи организованы совсем по-другому. Из нее-то и выросла наша компания, а структура продаж осталась прежней. В конце концов, когда мы раз десять-пятнадцать занимали второе место в тендерах, а выигрывали лишь в каждом четвертом, возникла мысль о неэффективности. Стали разбираться и поняли, что можно было заранее догадаться, в каких тендерах участвовать было не нужно. У нас просто не было информации. Впопыхах вошли, бросили туда все силы, а победила компания, с которой инвестор строит всегда, и тендер был только для того, чтобы узнать, насколько справедливую цену предлагает их постоянный партнер. Или инвестор оказывается соучредителем другой строительной компании, а нас позвали, чтобы создать видимость легитимности, подсмотреть какие-то решения.

Как вы стали собирать информацию?

Дмитрий рисует трапецию, одна из сторон которой очень узкая.

— Мы применили воронку продаж. Допустим, я оптом торгую велосипедами и знаю, что в городе двести магазинов, где они могут продаваться. Все эти магазины — в самом широком месте воронки. Потом выясняется, что сто из них в принципе не продают велосипедов, так что мы им не нужны. Воронка сужается. У половины из оставшихся склады заполнены на два года вперед, с остальными не договорились по цене. Итог — десять случившихся продаж из двухсот возможных. Наша компания продает не велосипеды, мы не можем привезти готовый продукт и показать заказчику, мы продаем, можно сказать, мозги инженеров. Чтобы не вступать в заведомо провальные переговоры, эту воронку мы можем модерировать по мере сбора информации.

То есть сужать воронку?

— Да, раньше мы чуть ли не все найденные тендеры обсчитывали. В итоге воронка в самом узком месте была почти такой же ширины, что и на входе. Чтобы не делать этого, мы применяем к имеющимся в базе проектам фильтры — грубый и тонкий.

Как работают эти фильтры?

— Сначала мы собираем информацию о проектах. Она поступает из четырех источников: исследование рынков, мониторинг СМИ, информация от заказчиков, информация от знакомых. Узнаем, например, что компания Fiat обдумывает строительство завода в Санкт-Петербурге — и еще один проект упал в базу данных. Где-то прошла информация, что один банк поглотил другой, наверное, они будут проводить ребрендинг отделений — еще один потенциальный проект для отдела реконструкции и отделки. Затем к этим данным мы применяем фильтры.

Грубый фильтр отсекает проекты по поверхностным признакам. Не наша сфера деятельности: нужно построить мост, но мы не строим мосты, как и энергетические объекты. Проект слишком велик, или мал, или требует компетенций, которых у нас нет. Мы не будем принимать участие в тендере, если доля участия государства в проекте более 50 процентов. Так же отсекаем по географическому принципу — не будем строить на Крайнем Севере или в кавказских республиках. Кроме того, иногда строительство уже идет, а из текста газетной новости этого не видно.

С компетенциями и размером проекта понятно, а остальные пункты чем продиктованы?

— В государственных тендерах решения принимают не по рыночным принципам. Никого не интересует эффективность, то, какие у нас решения по доставке материалов и прочее, интересует только то, какой откат мы платим. В государственных компаниях это массовое явление. Это заметно, когда что-то строится в несколько раз дороже, чем могло бы быть; в результате на строительство стадионов уходит до десяти лет вместо заявленных трех-четырех. Как только мы узнаем, что доля государства в проекте больше 50 процентов, — сразу отказываемся, меньше 50 процентов — можем рассмотреть.

Что касается географии, то на Крайнем Севере работа специфическая: туда поезда не ездят, закидывать все нужно морем, нужно успевать в навигацию, вахтовый метод, разница в часовых поясах. Мы в этом не специалисты. В кавказских республиках играют роль родственные и дружественные связи. В меньшей степени это относится к другим республикам, от строительства в Татарстане, например, сразу не отказываемся, там есть шанс. Кроме того, смотрим, есть ли в структуре заказчика своя строительная компания. Например, незадолго до начала строительства крупного делового центра в Санкт-Петербурге материнская организация этого девелопера приобрела строительную компанию. Логично, что подряд отдали им.

Много проектов отсекается грубым фильтром?

— Восемьдесят пять процентов. Оставшиеся 15 процентов отправляем на более глубокий сбор информации. Здесь нас интересуют такие вопросы: какая репутация у заказчика? не было ли случая, когда он не оплачивал подрядчикам работу? Ведь здесь мы несем не только финансовые риски, но и репутационные — можно получить в портфолио неудачный проект. Есть ли обстоятельства, которые позволяют перенести проект? Если инвестор уже заказал оборудование, то завод будет построен, ведь в противном случае оно будет ржаветь в чистом поле или ангаре. Но бывает, что заказчик хочет построить что-то, и хочет этого уже десять лет. Ищет участки, инвесторов, в итоге получается пшик. Его знакомые знают эту его особенность, а мы стали бы считать ему смету. Есть прожектеры. Мы как-то нашли проект строительства деревообрабатывающего комбината. Стали пробивать, выяснилось, что у этого инвестора уже четыре или пять несостоявшихся проектов.

Как вы ищете эту информацию?

— Бывают открытые компании, которые все рассказывают, но чаще всего на эти вопросы простым звонком инвестору не ответить. Полностью добыть эту информацию сами мы не способны, нас в отделе трое. Мы связались с двумя-тремя десятками исследовательских, разведывательных компаний — оказалось, что в России успешно работает целая индустрия. Как правило, это небольшие компании, которые организованы выходцами из силовых структур. Они применяют методы вплоть до детективных. Представляются журналистами, проверяют открытые базы данных, судебные процессы, по открытым источникам, инсайдерскую информацию могут узнать. Например, честно ли будет проходить тендер. Теоретически мы могли бы использовать и прослушку, и внешнее наблюдение. Например, было бы полезно узнать, о чем говорят члены закупочной комиссии. Но это дорого и неэтично, к подобным методам мы не прибегаем.

Мы мониторим и открытые источники: СМИ, интернет, ищем знакомых по CRM, который стали обязательно вести, чтобы все контакты компании сохранялись, и в социальных сетях. Связи второго-третьего порядка находятся почти всегда: пусть мы и не знаем никого из компании A, но мы знаем человека из компании B, который знаком с человеком из компании A. Если найти знакомого в этой компании, то он может рассказать, что помимо официальных требований нужно, чтобы подрядчик был, допустим, татарской компанией. В таком тендере нам ничего не светит.

Как дальше происходит оценка?

— Всего у нас 120 вопросов и 19 пунктов, по которым мы оцениваем проекты. По этим пунктам мы начисляем баллы. Если проект набрал больше 60 процентов от максимально возможного балла, то его рекомендуют к рассмотрению руководителю подразделения. Дальше он действует на свое усмотрение. Может сказать, что, мол, в голодные годы я взялся бы за этот проект, а сейчас — нет. В итоге участвуем в пяти тендерах из тысячи.

Например, мы оцениваем, кто инициатор нашего участия в тендере. Если компания сама к нам обратилась, значит, она заинтересована в нашем участии, и это повышает наши шансы, проект получает плюс 30 баллов. Если мы сами нашли проект — то ноль баллов. Оцениваем наш опыт в этой отрасли: если уже строили аналогичные объекты, то плюс 30. Если у нас построено пять автозаводов, логично пригласить нас для строительства шестого. Если строили другие объекты, но из той же отрасли — то плюс 15, если строили нечто похожее, но не из этой отрасли и не такой объект — плюс 5, если опыта нет — 0. Если проект из отрасли, где мы не сильны, например склады и фармацевтика, — минус 10. Потому что фарма требует особых компетенций и там небольшой объем строительных работ. А склады умеют строить многие компании, а мы там сделаем более дорогое предложение. Учитываем время, которое потребуется, чтобы добраться до участка. Если это деревня в Тюменской области, где сначала летишь в областной центр, а потом еще десять часов на поезде, который ходит раз в неделю, — это не лучший для нас проект. Чтобы просто провести встречу с заказчиком, надо потратить три дня.

Для нас очень важно, есть ли служба заказчика, и какая: если больше десяти человек и все они планируют участвовать в проекте, возникает вопрос, а что мы тут делаем. Это как если вы ремонтируете квартиру и говорите бригаде работников, что руководить ими будет ваш муж-строитель. Рабочим сразу становится грустно, потому что неизвестно, насколько ваш муж компетентен и как он будет руководить. Такой компании, вероятно, лучше самостоятельно управлять проектом и искать подрядчиков-строителей. Затем мы оцениваем наши отношения с клиентом. Если мы уже строили для него и он остался доволен, то плюс 50, если в целом доволен, то плюс 30, если недоволен — минус 20, а если расстались со скандалом, то минус 50.

Как вы отличаете, остался ли заказчик доволен или в целом доволен?

— Вспоминаем, как работали. В целом доволен — это, например, если все хорошо, но немного выбились из графика. Но для того, чтобы оценка не была субъективной, с этого года мы ввели практику опроса клиентов каждые два месяца. Иногда заказчику трудно сказать строителю, что он чем-то недоволен, или, наоборот, он говорит, но его не слышат. А нам, маркетологам, он с большим удовольствием все выкладывает. Просим оценить наши отношения по шкале. Мы называем эту цифру «температура отношений с заказчиком». У нас всегда есть кардиограмма проекта, и мы смотрим, с какой температурой расстаемся.

Как вы оцениваете значимость каждого пункта — будет это минус 50 баллов или минус 30?

— Это итерационный процесс, мы постоянно возвращаемся к переоценке системы баллов. Когда ее разрабатывали, несколько раз приходили к руководителю каждого подразделения. Сначала спрашивали, что он считает значимым. Потом конкретизировали: какая цена проекта оптимальна? А максимум, а минимум? А меньше рассматриваете? Он отвечает, что если это сетевой проект или банк, то можно подумать. Вносим эту оговорку. Провели опросы, начали оценивать проекты. Видим, что какой-то проект на самом деле интересен для нас, но отдельный параметр тянет его вниз, тогда мы уменьшаем вес этого параметра. Для каждого направления значимость каждого из пунктов своя. Один руководитель считает какой-то момент значимым, а другой не обращает на него внимания. Так, например, с географией: реконструкцию и отделку мы делаем только в Москве и Санкт-Петербурге, а для других отделений география широкая. Фильтр можно ослабить. Мы знаем, что сейчас гостиничному подразделению нужен проект, и мы можем рекомендовать к рассмотрению и проекты, набравшие меньше 60 процентов.

Почему вы стали изобретать решение сами, неужели в мире ничего не придумали?

— То, что нужно менять систему продаж, выяснилось на одной из стратегических сессий, куда периодически собираются менеджеры, принимающие решения в компании. Поняли, что продажи — это наша дыра. Стали думать, как решать проблему. Первая мысль: не нужно изобретать велосипед, мы же не единственная строительная компания в мире. Мы больше ориентируемся на западные образцы. Перерыли уйму литературы, обращались к консалтинговым компаниям. Много полезного узнали для саморазвития. Ответа не нашли. Есть какие-то общие места, есть какие-то специфические вещи. А инструмента, который решил бы нашу проблему, нет.

Как же на Западе работают продажи у строителей?

— На Западе строительный рынок находится на другой ступени развития. Там между строителем и инвестором кроме генподрядной организации, как наша, есть еще одна прослойка. Это управляющая компания, которая для клиента найдет проектировщика, найдет место, согласует всю документацию. Они знают, какие компании лучшие генподрядчики для данного проекта, и приглашают их к участию в конкурсе. В России инвестор сам исполняет функции управляющей компании. Так что нам пришлось выдумывать все самим.

Компания Step основана в 1993 году в Санкт-Петербурге. Осуществляет полный спектр строительных услуг (проектирование, генеральный подряд и управление строительством, возведение объектов под ключ, получение разрешительной документации, согласование, сдача объектов госкомиссии) по направлениям: промышленное, агропромышленное, горнопромышленное, коммерческое, гостиничное строительство, строительство предприятий деревообработки, реконструкция и отделка.

Выручка за период 2008–2011 гг. — 13 млрд рублей.

Количество сотрудников — 200 человек.