Одним из последних трендов на российском рынке стало движение компаний в сторону «аналитичности» продаж. Если системность в продажах помогает бороться за объемы, то «аналитичность» — за прибыль

Существенное снижение прибыльности большинства компаний — одно из последствий кризиса. Даже если продажи, например, в пищевой промышленности практически не падали, то рентабельность упала у многих игроков. В поисках источников роста прибыльности им пришлось не только сокращать затраты, но и серьезно заняться анализом продаж. И это дало неплохие результаты.

Глубокий анализ рентабельности (например, совмещение традиционного ABC-анализа с тщательным распределением накладных расходов) дал компаниям возможность сделать порой неожиданные выводы о прибыльности различных продуктовых групп. Скажем, в целом ряде случаев мы наблюдали, как подтверждался известный тезис о тенденции менеджеров завышать прибыльность дорогих эксклюзивных продуктов и занижать прибыльность массовых и более дешевых позиций.

Еще одно наблюдение касается популярной темы частных марок. Их доля в продажах переработчика молока составляла более 40%, но этот сегмент традиционно считался невыгодным. Однако когда была аккуратно рассчитана себестоимость продукции с учетом всех косвенных затрат на продажи, логистику и маркетинг, то оказалось, что частные марки не менее выгодны, чем собственные. Это позволило компании уверенно принять решение о продолжении инвестиций в их развитие.

Потенциал повышения рентабельности есть и в дотошном анализе каналов сбыта. В этой области тоже нередко можно услышать тезис о «неэффективности работы с сетями», который часто ведет к неверной расстановке стратегических приоритетов. Хлебная компания провела анализ рентабельности в разрезе различных групп клиентов и смогла по-новому оценить их привлекательность и поменять задачи продажникам. До проведения такого анализа тот факт, что крупные сети, имея свой распределительный центр, снимают с поставщика приличную долю логистических затрат, впрямую не учитывался при калькуляции себестоимости и анализе рентабельности.

Подобные открытия дают компаниям возможность более тонко настроить свою политику продаж: изменить цено­образование в отношении ряда клиентов; вывести отдельные группы товаров из ассортимента; увеличить долю бонуса продавцам от продаж наиболее прибыльных продуктов; сместить акценты в продвижении между отдельными категориями клиентов и торговых точек.

Не вширь, а вглубь

Вот яркий пример того, как отсутствие систематического анализа рыночных трендов может дорого обойтись компании. Один производитель долго был региональным лидером на рынке мясной продукции. Они делали продукт хорошего качества, создали несколько известных в регионе брендов и получали неплохую маржу. Но пропустили момент, когда конкуренция изменилась и надо было перейти от количественной дистрибуции к качественной работе с каждой точкой. А когда на фоне кризисного спада в капитал их крупнейшего конкурента пришел новый инвестор, который сменил команду и вложил деньги в модернизацию мощностей и в маркетинг, ситуация поменялась в корне. В результате компания за три года из лидера превратилась в догоняющего.

Даже осознав проблему, руководство не см

У партнеров

    «Эксперт»
    №40 (822) 8 октября 2012
    Рождаемость
    Содержание:
    Мало кто верил, но это случилось

    Рождаемость в России растет, уже в нынешнем году впервые за двадцать лет убыль населения может снизиться до нуля. Этих изменений недостаточно для решения демографической проблемы, но они носят глубинный характер

    Международный бизнес
    Экономика и финансы
    Потребление
    На улице Правды
    Реклама