Без менеджеров не останетесь

Когда в 2008 году я пришел на работу в компанию «Напитки» (названия компаний в тексте изменены. — «Эксперт»), тут же начался кризис, и все обсуждали, как нам при меньших затратах получить лучшие результаты. В отделе продаж, которым я стал руководить, работало 92 человека. Когда я уходил оттуда в мае 2012-го, там уже работало 57 человек. Продажи при этом выросли на 10%, и мы стали игроком номер один на московском рынке.

Стандарты

Естественно, мы не просто взяли и уволили людей в качестве антикризисной меры. У нас произошло разделение труда, и благодаря этому сократились самые главные затраты — временные.

Так,  из-за неразберихи в функциях торговых представителей они тратили слишком много времени на перемещения между торговыми точками и на работу, которую они выполняли и внутри торговой точки, и в офисе. Первое, что мы сделали, — выделили, например, функцию аналитики и сказали торговым представителям, что им больше не надо, всем двадцати менеджерам, умничать и носить с сбой ноутбук или сидеть в офисе за компьютером. Теперь для этого есть один человек, специалист, который готовит им отчетность, пока они целый день ходят по «полям». Они приходят, берут лотки, все уже готово и распечатано. Еще мы выделили функцию мерчендайзинга: теперь он приходит в магазин и не ждет товароведа, чтобы с ним поговорить, а достает продукт и начинает быстро выкладывать. Выложил — ему надо ехать на другой объект. И у нас до этого был сетевой признак закрепления объектов за менеджерами, это означало безумное перемещение по Москве, допустим, между «Ашанами», Х5 или «Метро». А мы поменяли его на территориальный принцип и сказали: вот тебе «Ашан» и «Калинка-Стокманн», которая находится рядом. То есть он теперь занимается только своим районом, перемещений практически ноль. Эффект от этих изменений, который мы сразу увидели, заключался не только в экономии времени, но и в том, что появились люди, которые четко отвечают за конкретный процесс, и ты знаешь, с кого спросить.

Другой источник экономии мы увидели в изменении модели отношений с клиентами. Почему мини-маркет или супермаркет всегда продает больше, чем прилавочный магазин? Потому что часть работы, которую выполняет в прилавочном магазине продавец, начинает делать сам покупатель: он сам выбирает, сам кладет себе в тележку, ему не нужен человек, который берет с полки и что-то подает. На это тоже тратится время.

И мы сказали, что, если мы берем заказ в торговой точке, наши торговые представители туда больше не ходят. Туда ходят только мерчендайзеры, которые занимаются выкладкой. Мы заплатили за контракт, договорились об определенной представленности в данной торговой точке, и платить еще за то, чтобы объяснять товароведу и заведующему магазином, что им необходимо заказать столько-то коробок сока, — нет. Потому что за исполнение контракта отвечают обе стороны, это совместное ведение бизнеса.

Когда мы обучили персонал и наши торговые представители донесли до клиентов эту идею, мы получили немедленную обратную связь от них. Они