Кто боится своего клиента

Систематизировав клиентскую базу и прописав основной бизнес-процесс, компания удвоила продажи и заняла лидирующие позиции в одном из направлений бизнеса

Несколько лет назад я пришел в коммерческую службу предприятия, полтора десятилетия проработавшего на рынке товаров медицинского назначения. Компания принадлежала к среднему бизнесу — с годовым оборотом в несколько миллиардов рублей, с разветвленной торговой сетью. Но темпы ее роста и прибыльность заметно снижались. Стало очевидно, что бизнес, который долгое время развивался по принципу «давай, давай», «грузи всех подряд», не столь эффективен, как хотелось бы собственникам. Расходы, связанные с удовлетворением требований и пожеланий разношерстных клиентов, зачастую превышали валовую прибыль, которую удавалось получать от сделок. Росла зависимость бизнеса от нескольких наиболее удачливых продавцов. Наступил момент, когда перенастройка бизнеса стала вопросом не только более эффективного развития предприятия, но и его выживания.

В числе решений, принятых руководством в рамках новой стратегии, было развитие такого направления продаж, как расходные материалы для хирургии. Именно по этому направлению демонстрировало успехи одно из десяти региональных отделений компании, просто потому, что там были люди, заинтересованные в продвижении этой продукции, — хирурги: они работали в качестве продавцов, и им это было интересно. А вообще, каждое подразделение представляло собой самостоятельный субъект хозяйствования и развивалось без определенной стратегии. Не удивительно, что финансовые и коммерческие результаты у них отличались в разы. Задача состояла в том, чтобы реплицировать успех одного подразделения на все остальные.

Поиск клиента

Первая трудность заключалась в том, что было непонятно, куда, к какому клиенту должны идти наши продавцы с новым товаром. Прежде они продавали рентгеновские аппараты, ультразвуковое оборудование, расходные материалы для рентгенологии, то есть рентген-пленку, шприцы и перевязочные материалы. И вот речь зашла о расходных материалах для хирургии. С одной стороны, было понятно, что наш клиент — лечебное учреждение. С другой стороны, торговые агенты компании тратили примерно одинаковые усилия на то, чтобы продавать расходные материалы для хирургии в городские поликлиники и в больницы скорой медицинской помощи. Тем самым они снижали собственную эффективность: лечебно-профилактические учреждения типа поликлиник оказывают весьма ограниченный объем хирургической помощи, не требующий большого количества расходных материалов. А вот больницы скорой помощи принимают на себя всех нуждающихся в неотложной операции, и естественно, что расход материалов для хирургии там значительно выше, чем в поликлиниках.

Но перекос оказался еще больше, когда мы стали анализировать опыт нашего самого успешного региона: всего три (!) клиента, или 2% от общего числа, выбирали до 70% объема продаж. Начали смотреть почему. Выяснилось, что клиенты, обладающие такими бюджетами, — это клиники, во-первых, федерального подчинения, во-вторых, имеющие очень серьезную научно-практическую базу: например, областная клиническая больница и на ее базе — региональный медицински

У партнеров

    «Эксперт»
    №40 (822) 8 октября 2012
    Рождаемость
    Содержание:
    Мало кто верил, но это случилось

    Рождаемость в России растет, уже в нынешнем году впервые за двадцать лет убыль населения может снизиться до нуля. Этих изменений недостаточно для решения демографической проблемы, но они носят глубинный характер

    Международный бизнес
    Экономика и финансы
    Потребление
    На улице Правды
    Реклама