С толком, но без амбиций

Иван Рубанов
10 декабря 2012, 00:00

В отличие от «Силовых машин», сделавших ставку на новый завод и решения «под ключ», Уральский турбинный завод в условиях роста спроса избирает эволюционно-оборонительную стратегию: снижает издержки за счет модернизации станочного парка

Фото: Иван Рубанов
Современные автоматизированные станки, такие как на этом фото, позволят делать турбины дешевле и, главное, быстрее

К отечественному машиностроению мы относимся с особой нежностью. Нефть и газ — «наше всё», но хочется чего-то большего с точки зрения добавленной стоимости. «Эксперт» недавно писал о структурных проблемах отечественной экономики, когда непроизводственная деятельность подменяет реальный бизнес. Главный пример — торговля, разросшаяся до размера обрабатывающей промышленности (см. «Мы ничего не производим», № 47 за 2012 год). Машиностроение что-то вроде вершины экономики. Именно эта отрасль производит средства производства, необходимые для экономического роста, а кроме того, делает самый инновационный продукт с самой высокой добавленной стоимостью. В России ценить машиностроение приходится и по другой причине. С советских времен до наших дней дожило не так много заводов, которые могут похвастаться какими-то достижениями.

Пару недель назад нам выпал шанс посмотреть, в каком состоянии находится и чем живет Уральский турбинный завод (УТЗ). Он производит основное оборудование для электростанций и по этой продукции является игроком номер два — после «Силовых машин». Долгие годы ничего позитивного о нем слышно не было, ровно до тех пор, пока в стране резко не набрали силу новое строительство и модернизация генерирующих энергомощностей. Теперь же предприятие может наслаждаться ростом заказов, обеспеченных проводимой энергореформой.

Конечный владелец Уральского турбинного — известный магнат Виктор Вексельберг, завод входит в его холдинг «Ренова». Вексельберг — личность в российском бизнесе неоднозначная. Он известен как искусный торговец и перетасовщик активов, который не прочь поучаствовать в создании монополек — то в химии, то в металлургии. Не самый полезный для национальной экономики бизнес, о чем, бывало, мы и писали. При этом, однако, это один из немногих бизнесменов волны 1990-х, который не ограничился минералами и торговлей и не побоялся взяться за машиностроительный бизнес. Акции УТЗ структуры Вексельберга скупили в 2003–2005 годах, очевидно, с прицелом на ближайшее будущее. В самом конце 1990-х в РАО ЕЭС была создана рабочая группа по демонтажу энергомонополии, а в 2001-м премьер-министр Михаил Касьянов подписал постановление «О реформировании электроэнергетики РФ». Тогда еще процесс шел очень медленно, но чутье магнату наверняка подсказывало: инвестиционная постперестроечная пауза в энергетике не может быть вечной, уральский производитель турбин должен оказаться на гребне волны нового спроса. Так оно и произошло. Но для этого стратегу пришлось изрядно поработать над выстраиванием очередного переплетения активов.

В 2006–2007 годах «Ренова» вошла в состав мажоритарных акционеров и фактически перехватила контроль над двумя крупными швейцарскими машиностроительными холдингами — Oerlicon (44,7%) и Sulzer (31%). Первый среди прочего специализируется на производстве электротехнического оборудования, второй — на сервисном обслуживании турбин, оба известны своими инновационными и маркетинговыми компетенциями. Кроме того, Вексельберг стал владельцем крупных генерирующих активов, объединенных в холдинг КЭС. Правда, о сильной вертикальной интеграции говорить не приходится: КЭС далеко не главный потребитель продукции УТЗ. Для завода более значима интеграция горизонтальная, кооперация с швейцарцами и трансферт компетенций из Европы. В рамках такой кооперации «Ренова» уже создала специальную надстроечную структуру ЗАО «Ротек», которая является управляющей компанией УТЗ, занимается стратегическим планированием, маркетингом и продвижением энергомашиностроительной продукции, трансфертом в Россию зарубежных технологий и опыта.

Судьба у УТЗ самая типичная: размер средний, оборудование старое, предприятие находится в неформальной столице российского машиностроения — Екатеринбурге. Однако хорошая конъюнктура дает заводу шанс выпутаться из сетей советских стандартов и войти в рынок с новым лицом и новой стратегией. Посмотрим, как он с этим справляется.

Выжившие

Наше знакомство с владельцами УТЗ, можно сказать, начинается прямо в аэропорту Екатеринбурга Кольцово. Он тоже принадлежит «Ренове», как и гостиница, мимо которой мы проходим. В автобусе речь заходит о «Вексельбурге» — Академическом микрорайоне уральской столицы, который достраивает федеральная строительная компания, входящая в состав той же «Реновы». Прибыв, тут же бежим знакомиться с топ-менеджерами УТЗ и его аффилированных структур — люди они далеко не пожилые, прессы немного смущаются, но на все вопросы исправно отвечают и в целом производят весьма благоприятное впечатление. Никаких тебе слез про несчастную долю и «государство, которое не поддерживает».

Менеджеры быстро обрисовывают положение своего бизнеса. УТЗ специализируется на производстве турбин средней и малой мощности. Основной конек — паросиловые установки преимущественно для теплоцентралей (ТЭЦ), выдающих тепло и электричество в большинстве российских городов, например в Москве. Во времена СССР Уральский турбинный представлял собой огромный многопрофильный завод с десятком тысяч работников, его продукция поставлялась по всему Советскому Союзу и в страны СЭВ. Потом непрофильные куски отвалились, само предприятие резко снизило обороты, но все же выжило. Помимо машин и оборудования у него оказался еще один серьезный актив — около 800 турбин УТЗ по всему СССР и в странах соцлагеря.

Предприятие быстро наращивает обороты, в нынешнем году благодаря активизации инвестиционного процесса в электроэнергетике (см. график 1) выпуск продукции увеличится приблизительно вдвое (см. график 2). Сейчас мощности завода загружены на 70–80%. На пике, в советские времена, УТЗ ежегодно производил по два десятка турбин общей мощностью порядка 2,5 ГВт. По итогам 2012 года производство, хотя и окажется в полтора раза меньше этих показателей, все же будет максимальным за последние два десятилетия. В ближайшие годы обороты предприятия возрастут еще в полтора раза. Нам доказывают, что эти ожидания не из разряда радужных фантазий. В энергомашиностроении длинный производственный цикл, так что предприятие оформляет заказы загодя и точно представляет свою загрузку на полтора-два года. Из слов исполнительного директора ЗАО «Ротек» Ивана Панасюка становится ясно, что заказы на 2013 год у компании уже полностью проавансированы, а на 2014 год — оплачены наполовину.

В России у предприятия, по большому счету, только один соперник — Ленинградский машиностроительный завод, который входит в концерн «Силовые машины». По размеру он гораздо больше, но его деятельность пересекается с уральцами не особенно сильно, прямая конкуренция — только в сегменте средних по размеру паросиловых турбин мощностью 150–300 МВт. Зато давят западные производители, которые несколько опережают по техническим показателям оборудования, а также китайцы, которые уступают в качестве, но сильно выигрывают по цене.

Есть и другой момент, связанный с технологическими изменениями в энергетике. Теперь на рынке в чести парогазовые, или комбинированные, установки (ПГУ). Их КПД превышает 60%, в то время как у лучших паросиловых установок он не больше 37–38%. Паросиловая установка тоже входит в состав ПГУ, но только как ее часть, причем второстепенная. Она нужна, чтобы утилизировать тепло отходящих газов газовой турбины, работающей на углеводородном топливе. Котлы УТЗ не делает, а газовые турбины производит только маломощные, для обычных промпредприятий. Это сужает возможности для победы в тендерах на современных энергетических новостройках, как и долю в общих затратах на оборудование, на которую УТЗ может претендовать в случае победы.

Приветы из прошлого

Интерьер главного корпуса УТЗ самый что ни на есть типичный для советского завода. Высоченные потолки с широкими пролетами и корпуса огромных станков с потускневшей зеленой краской, по сторонам ютятся горки стружки и готовых изделий, то тут то там лежат гигантские заготовки. Мрачноватая обстановка местами прерывается светлыми островками из нового оборудования, к концу экскурсии они постепенно разрастаются до цеха, укомплектованного промышленными роботами: тут уже светло и чисто, а главное, тихо — можно поговорить с руководством в неформальной обстановке.

Как выясняется, почти все детали турбин на предприятии сейчас изготавливают самостоятельно. Хотя ядро бизнеса гораздо уже — это производство лопаток и других ключевых частей турбины, проточного оборудования, корпусов. «Самодостаточная модель производства ― это наследие советского прошлого, — говорит один из менеджеров завода. — Хотим постепенно двигаться к западной модели, наращивать кооперацию и закупку компонентов. Вот сейчас отдельные корпусные детали мы начали закупать у китайцев. Это выгодно, они делают дешево и качественно».

Развитие основного турбостроительного бизнеса компания связывает с постепенной заменой станочного парка. С 2011-го по 2013 год в техническое перевооружение УТЗ планирует вложить 800 млн рублей. Инвестпрограмма на 80% финансируется за счет предприятия, так что проблем с привлечением средств нет, половина намеченной суммы уже освоена. Эффект уже можно оценить чисто внешне. Нам показывают новый токарно-карусельный станок чешской Škoda, рабочая часть у этого компактного агрегата сама обегает все углы огромной корпусной заготовки (см. фото). Метрах в пятидесяти от нее стоит ретропрототип, там инструмент закреплен неподвижно, а огромная заготовка весом в несколько десятков тонн сама крутится возле него на платформе. Экономия на электричестве и трудозатратах очевидна. «Но это даже не самое главное, — замечает главный конструктор завода Алексей Култышев. — Раньше заказ на запчасти мы делали по полгода, а с новым оборудованием сможем за полтора месяца отработать. Сроки в нашем бизнесе становятся фактором все более критическим».

Однако на заводе есть заботы и поважнее модернизации. По крайней мере, для директора по производству Аркадия Козырева главное узкое место лежит в другой плоскости. Сделавший карьеру на заводе 34-летний Козырев обрисовывает грустную картину. «Нынешняя система образования не в состоянии поставить нам кадры нужного качества, — рассказывает он. — Приходит стажер после ПТУ, выясняется, что он банально чертеж прочитать не может. Мы пытаемся развивать институт наставничества, ставим молодого ученика к опытному мастеру, чтоб смотрел и учился». У коллег Козырева выясняем, что с мастерами свои сложности; у них нет большого желания готовить себе потенциальную замену, да и вообще есть презрение к новому поколению «барыг и рвачей», так что механизм работает с трудом. «Приходилось к каждому индивидуальный подход искать, — рассказывает Козырев. — Помню, когда я был начальником цеха, долго бегал за одним своим подчиненным, старым мастером-фрезеровщиком, все спрашивал его: что да как, а может, так сделать? Уже со временем, когда он понял, насколько мне это небезразлично, только тогда и раскрылся».

Когда революция лучше эволюции

Наша финальная цель — расспросить менеджеров о стратегии бизнеса. После того как мы услышали про Sulzer, «Ротек» и иностранных партнеров, закралось подозрение: уж не будет ли завод развиваться в чисто производственной плоскости, отдав научные и конструкторские компетенции иностранцам? «Нет, — категорично отвечает Иван Панасюк, — это для нас тоже основной бизнес, без инноваций и конструкторских доработок нас быстро сметут с рынка».

В то же время технологии развития паросиловых турбин достигли своего потолка. Модернизация и использование современных моделей паровых турбин дает совсем немного, КПД возрастет на 1–2%, энергия теряется с теплом, уходящим через градирни и вместе с отходящими газами. Это принципиальная проблема установок, которая решается только их заменой на комбинированные агрегаты — ПГУ. Поле для инновационного развития и качественного роста у УТЗ с его специализацией на паросиловых установках остается ограниченным. Реакция предприятия на эту ситуацию выглядит следующим образом.

В планах завода, как и раньше, обслуживать домашний рынок, то есть потребителей в России, странах СНГ и других традиционных странах-покупателях (вроде Монголии, куда недавно отправили одну из установок). В общем, работать там, где уже есть налаженные отношения и стоят турбины завода, но достраиваются новые энергоблоки. У нас сложилось впечатление, что менеджмент ожидает спада инвестиционной активности в отрасли после 2015 года, когда у предприятий уже не будет обязательств перед государством выполнять договоры на поставку мощности. Они рассчитывают на заметное увеличение веса сопутствующих услуг, связанных с уже произведенным оборудованием.

Ставка опять-таки делается на огромный парк поставленных за десятилетия турбин, значительная часть которых сильно изношена или даже выработала свой ресурс (около 200 установок, см. график 3). Во-первых, компания продвигает пакет услуг по долгосрочному сервисному обслуживанию уже поставленного оборудования. В планах — создание на мощностях завода СП с Sulzer — оно займется обслуживанием мощных газовых турбин, которые сам завод не производит. Во-вторых, УТЗ предлагает комплексную услугу по капремонту или модернизации старых установок с увеличением мощности (от 10 до 16%), КПД (от 1,5 до 2%) и, главное, ресурса установок. (Чтобы избежать значительных капзатрат, зачастую энергокомпаниям выгоднее отремонтировать старую паросиловую установку, чем заменить ее на новую ПГУ, которая плохо вписывается в старые станции.) Капремонт и модернизацию такого сложного энергетического оборудования можно проводить только после согласования с производителем; менеджеры завода намекают, что такое правило действовало и раньше, но после аварии на Саяно-Шушенской ГЭС «к нему стали относиться серьезно».

Такую стратегию предприятия мы бы назвали оборонительно-эволюционной. По большому счету, она зиждется на старых успехах компании и не предполагает агрессивного захвата новых рыночных ниш, активной борьбы с конкурентами. То есть никаких прорывов ни в технологической, ни в продуктовой сфере ждать от УТЗ не стоит. Признаться, нам хотелось бы, чтобы компания совершила большее. Но, кажется, этого невозможно достичь без серьезного вливания финансовых и менеджерских ресурсов, усиления инженерно-инновационных компетенций и агрессивного наступления на непривычные для компании рынки — поставки комплекса оборудования для ПГУ, развитие производства установок для промпредприятий. Дело это довольно рискованное, ведь конкуренция в этих сегментах значительная, как и наше отставание от зарубежных производителей. Но что поделать, до сих пор все бизнесы Виктора Вексельберга отличались умеренными инвестиционными вложениями с минимальным риском и относительно быстрой окупаемостью.