Туда, где быстрее растут

Галина Костина
12 июля 2013, 17:09

Takeda, сделавшая ставку на глобализацию, во многом ориентируется на развивающиеся рынки. О стратегии компании рассказывает старший вице-президент по корпоративной стратегии Синдзи Хонда.

Синдзи Хонда

— Японское правительство, озабоченное стагнацией в фармотрасли и ее закрытостью, в 2007 году приняло программу, которая должна способствовать более динамичному развитию компаний и их глобализации. Какие конкретные меры этому способствуют?

— Действительно, для Японии фармацевтическая промышленность является очень важной. Эта отрасль достигла определенного потолка, и ей были необходимы новые возможности для роста. Японская фарма отличается нацеленностью на высокотехнологичные препараты. Известно, что вложения в новые лекарственные средства с каждым годом растут, поэтому японское правительство первым делом приняло решение о налоговых льготах для инвестиций в области R&D, в создание новых инновационных лекарственных средств.

— Под какие тренды мирового рынка компания подстраивает сегодня свою стратегию?

— На мой взгляд, самый главный тренд — возросшая роль развивающихся рынков. Если раньше фармкомпании фокусировались на так называемых зрелых рынках и основной доход получали от блокбастеров, то сейчас, в связи с окончанием срока действия патентов на многие блокбастеры, компании не могут ожидать тех прибылей, которые у них были до недавнего времени. К тому же рост на зрелых рынках прогнозируется весьма незначительный. А развивающиеся рынки хотя и занимают только около 40 процентов общего объема фармрынка, но будут обеспечивать до 70 процентов роста. Поэтому многие международные компании устремились именно на них. То же сделала и Takeda, купив Nycomed.

— Японские компании были достаточно закрытыми до самого последнего времени. Это связано только с тем, что японский рынок был достаточно большим и компании это устраивало, или были еще какие-то причины?

— Во-первых, дело в том, что японский рынок — второй после США, и для многих японских компаний его было вполне достаточно, чтобы получать прибыль. Мы одна из немногих японских компаний, сделавших глобализацию своей стратегией и старающихся стать международными игроками. Во-вторых, в Японии существует система универсального страхового здравоохранения, фармпромышленность страны в большой степени регулируется государством. Правительство каждые два года снижает цены на лекарства, тем самым сокращая прибыли компаний. И это тоже побуждает нас искать новые рынки.

— В Takeda в последние годы появилось немало иностранцев на руководящих должностях. Насколько трудно было и японцам, и иностранцам?

— Это было не очень просто. Но поскольку мы хотим быть глобальным игроком, нам необходимо было делать менеджмент более разнообразным, самим интегрироваться в другие культуры и интегрировать в свой менеджмент новых людей, знающих другие культуры и другие рынки. Для меня это тоже была большая перемена. Какое-то время я подчинялся немцу Френку Мориху, до него у меня был руководитель из США, и конечно, это помогло и мне, и другим менеджерам понять, как развивается мировой рынок, помогло нам туда влиться.

— Takeda обозначила два главных направления в своей стратегии — укрепление на зрелых рынках за счет инновационной продукции в тех областях, где возможны прорывы, и усиление влияния на развивающихся рынках. Как при этом формируется портфель продуктов?

— Понятно, что он должен быть разным. Потребление на зрелых рынках отличается от потребления на развивающихся. На последних пока преобладают дженерики и брендированные дженерики. Поэтому мы и покупаем на некоторых из развивающихся рынков компании, которые обладают соответствующими портфелями, и интегрируем эти продукты в свой общий портфель. Но и на развивающиеся рынки мы будем выходить с глобальными инновационными средствами для лечения онкологии, диабета и сердечно-сосудистых заболеваний.

— Можете ли вы кратко охарактеризовать стратегии компании на разных развивающихся рынках, в частности на рынках России, Бразилии, Китая, Индии?

— Честно говоря, я бы сейчас говорил о трех рынках из названных, потому что в Индии мы еще очень слабо представлены. У нас там есть пока только одно совместное предприятие по производству сырья. Это рынок, к которому нужно очень хорошо присмотреться. Если мы говорим об одном из самых приоритетных развивающихся рынков — России, то тут, безусловно, все наши стартовые заслуги мы должны отнести на счет швейцарской компании Nycomed, которая здесь присутствовала двадцать лет. Когда мы ее приобрели, мы положились на опыт и знания тех людей, которые там работали. Это очень важно, поскольку системы здравоохранения и условия на рынках разных стран сильно отличаются друг от друга. В России наши планы амбициозны, мы намерены расти быстрее рынка, примерно на 13 процентов против 11, а может, и еще быстрее.

Китай — это вообще отдельный фармрынок, который, по моему мнению, скоро станет вторым в мире по объему. Поэтому он, безусловно, важен для нас. Но мы будем расти там медленнее, чем в России и Бразилии, там особые политические и экономические условия, к которым нужно внимательно относиться и уметь адаптироваться. Я думаю, что за несколько лет мы там вырастем процентов на 25.

— Кажется, что по сравнению с Россией в Китае может быть более жесткая конкуренция со стороны местных компаний. Или они теряются на фоне международных игроков?

— На китайском рынке мы будем конкурировать в первую очередь с международными компаниями, выпускающими инновационные продукты. Большинство местных предприятий все-таки сфокусированы на дженериках.

— Однако в некоторых публикациях говорится, что Китай сейчас много вкладывает в инновации.

— Да, действительно, китайское правительство поддерживает свою фармпромышленность и инновационные продукты. Но оно же приглашает иностранные компании вкладываться либо в производство, либо в местные инновационные предприятия. У них есть такие инициативы.

— Известно, что Япония сильна в разработках в области стволовых клеток, имеет нобелевского лауреата Синью Яманаку, создавшего индуцированные плюрипотентные клетки. Не собирается ли компания форсировать исследования в этой области, чтобы стать мировым лидером?

— Индуцированные плюрипотентные клетки действительно одна из самых инновационных историй в науке, ее развитие может сильно изменить медицину. Мы сотрудничаем с Университетом Киото, где ведет исследования Синья Яманака. Однако я хочу отметить, что пройдет еще несколько лет, пока ученые удостоверятся, что их открытия могут быть использованы в практической медицине. Безусловно, мы стараемся развиваться в этом направлении, мы держим руку на пульсе, но мы не стремимся специально здесь кого-то опередить.

— Есть ли у компании планы стать одним из мировых лидеров бигфармы, например войти в пятерку?

— Мы достаточно амбициозны и мы хотим стать одним из ключевых игроков рынка, но мы не зацикливаемся на рейтингах, мы просто хотим стать одной из лучших компаний, признанной в ведущих для нас терапевтических областях. Главное для нас сейчас, особенно после финансовых кризисов, создать условия для устойчивого роста.