Алексей Репик создал компанию «Р-Фарм» в 2001 году, еще будучи студентом ВШЭ по специальности «Экономика и управление предприятием». Ему было всего 22 года. Чтобы получить необходимые для открытия компании средства, 40 тысяч долларов, он продал машину, а остальное добавила мама. До этого Алексею, окончившему гимназию экстерном, в пятнадцать лет, удалось поработать в качестве экономиста в одной из московских больниц, где он смог изучить изнутри «кухню» лечебного учреждения.
Поскольку занимался он в том числе вопросами поставки лекарств, то общался с профильной компанией, расположенной на территории больницы. И в конце концов перешел работать туда, поскольку была предложена «солидная» зарплата — 300 долларов. Набравшись некоторого опыта и в этой компании, студент решил создать свой бизнес: поставки лекарств для нужд больниц. Сегодня оборот его компании, уже ставшей лидером в сегменте поставок для госпитального сегмента, составляет более 1,5 млрд долларов.
Родители Алексея не имели к коммерции и лекарственным средствам никакого отношения: папа — доктор физико-математических наук, мама — кандидат технических наук, преподаватель МИСИ. Любители компромата старательно искали тайные связи Алексея Репика и его родителей с чиновниками от здравоохранения, пытаясь объяснить этим его дальнейшие бизнес-успехи. Ничего не обнаружили. И судя по тому, в каком направлении развивается «Р-Фарм», главным двигателем были отнюдь не связи. Со связями логичнее было бы развивать дистрибуторскую активность, а накопленное вкладывать в какие-нибудь ликвидные непрофильные активы за рубежом. Однако Репик озадачил многих, решив построить вертикально интегрированную фармацевтическую компанию международного масштаба. И выйти на этот масштаб не через пятьдесят лет, а в обозримом будущем.
— Алексей, многие компании бигфармы строили свои холдинги кто десятки, а кто и более сотни лет. И начинали с одной аптеки или удачной таблетки. Вы же, наоборот, идете от крупного дистрибутора к создателю новых лекарств и хотите сделать это достаточно быстро. Возможно ли это?
— Компании — лидеры отрасли развивались по-разному. И я не думаю, что такая ретроспектива показательна: современные условия принципиально отличаются от прежних. Экономические процессы стали идти намного быстрее, сформировался глобальный рынок. Большинство международных компаний поначалу развивались в тепличных условиях своих закрытых рынков, наращивая ресурсы. Потом на базе этих ресурсов они осторожно, страна за страной, масштабировали свой бизнес на новые рынки, становились глобальными игроками, создавали инновационные препараты-блокбастеры.
— А вы начинали уже в эпоху глобализации...
— Да. Мы начинали с дистрибуции на российском рынке лекарств, в основном производства крупных зарубежных компаний. В то время российское здравоохранение испытывало существенный дефицит современных, доступных и качественных лекарств. Причем мы сразу сфокусировались на неочевидном на тот момент сегменте — на лекарственных средствах специализированной медицинской помощи. В 1990‑е годы лишь небольшая часть (процентов десять) ассортимента лидеров фарминдустрии была представлена на российском рынке. У нас тогда был значительный перекос рынка в сторону безрецептурных препаратов. Считалось, что многие эффективные, но редкие лекарства в России востребованы не будут. Но постепенно увеличивалось финансирование здравоохранения, стали применяться новые медицинские технологии, появился спрос на новые, не представленные на нашем рынке препараты. «Р-Фарм» взял на себя работу по их выведению на рынок, в том числе риски и затраты на регистрацию и запуск. Компания росла по мере развития российского здравоохранения, мы просто правильно рассчитали точки приложения усилий. Дальше — как по учебнику. С самого начала мы четко понимали, что не будем изобретать велосипед с треугольными колесами, мы просто пытались имплементировать в России доказавшие право на жизнь на других рынках стратегии известных компаний. Заняв свою нишу в дистрибуции, мы нацелились на производство.
— Но ведь вы могли просто быть одним из крупных игроков на рынке поставок?
— Даже если абстрагироваться пока от моего желания создать вертикально интегрированную фармацевтическую компанию, с моей точки зрения, возможностей для развития дистрибуции у нас было немного. В своем сегменте госпитальных и специализированных лекарственных средств мы и так заняли лидирующую позицию, а делать ставку на возможность догнать и перегнать лидеров рынка мне совершенно не хотелось. Я не находил никаких преимуществ «Р-Фарм» в этой гонке. Сейчас, кстати, дистрибуторы переживают не лучшие времена, конкуренция очень велика, поскольку ничего уникального ты рынку не предлагаешь. Совокупное количество дистрибуторов в России больше, чем во всех странах Европы. Точно так же мне было неинтересно, добившись первых успехов в своем деле, вкладывать средства в непрофильный бизнес.
— Вы пошли в производство, а затем и в НИОКР. Просто-таки следуете стратегии «Фарма-2020». Она, кстати, уже появилась, когда вы стали развиваться в сторону создания новых препаратов?
— Идеи появились, когда программы еще не было. Я полагаю, что наше движение в этом направлении, как и активность некоторых наших коллег, как раз и подтолкнули к ее созданию. Отрадно, что отраслевые программы сейчас понемногу переформатируются от импортзамещения к попытке развить собственные компетенции, связанные с разработкой, девелопментом препаратов и созданием технологических платформ, которые будут предлагать рынку совершенно новые решения в среднесрочном и долгосрочном плане. Хотя не многие любят вкладываться в такие планы. Надо мной, кстати, до сих пор посмеиваются друзья и коллеги: мол, нужно быть человеком авантюрного склада, чтобы инвестировать практически все накопленные средства в долгие и неочевидные проекты производства, причем в отсутствие рынка, развитой кадровой составляющей и с пониманием, что придется конкурировать с транснациональными компаниями.
— И что же направило вас на этот путь?
— Все просто. Ты можешь диверсифицировать свой бизнес: забирать прибыль из фармы и вкладывать, например, в недвижимость. Риски очевидно снижаются. Или еще более привычный вариант — яхты, острова, футбольные команды, то есть к тридцати пяти годам выйти на беззаботную пенсию. Неинтересно! Вертикальная интеграция компании — это, наверное, один из самых увлекательных проектов в любой отрасли. Необходимость приобретать новые компетенции была для меня абсолютно очевидной, привлекательной и желаемой уже на тот момент, когда мы только думали, развивать ли свою индустриальную базу.
Важный момент: «Р-Фарм» — частная компания, я ее основатель и единственный акционер. Мне легко принимать смелые решения и работать на перспективу. И это основная причина того, что «Р-Фарм» не будет публичной компанией до тех пор, пока для развития ей будет хватать внутренних ресурсов. Исторически мы реинвестируем в компанию не менее 75 процентов зарабатываемых средств. А если нужно, то и все 100 процентов. Этот меморандум изначально зафиксирован между мной и моим менеджментом. И между мной и моей совестью.
— Вы все время говорите «мы», но практически все главные решения принимаете лично?
— Это не совсем так. С одной стороны, компания может и должна быть персонифицированной. И я считаю, что снимать с себя ответственность за ее успехи или неудачи было бы совсем неправильно. С другой стороны, для любого стартапа, быстро переросшего период работы почти в семейном, домашнем формате с ограниченной группой близких по духу людей, объединенных общими интересами, выходить на уровень крупной корпорации с присущей ей бюрократией всегда непросто. И нужно знать, где и когда основатель компании должен уступить место тем, кто справится с операционной работой лучше, чем он. Я доволен и горд тем, что сейчас компания управляется практически без моего участия, что дает мне очень много интересных возможностей, в частности заниматься моей любимой деятельностью, в том числе в «Деловой России» (Алексей Репик — сопредседатель этой общественной организации. — «Эксперт»). А в рамках «Р-Фарм» я могу сконцентрироваться на проектах, которые у меня получаются лучше всего и дают мне максимум драйва. Это выбор мишеней готовых продуктов, штурм новых рынков, международная активность. Работать под форсайтами компании и получать подтверждение своих гипотез — огромное удовольствие! Если бы у нас была не частная компания, а публичная, свое решение о строительстве безумно дорогого производственного комплекса мирового уровня в 2008 году, во время кризиса, я бы в жизни объяснить никому не смог.
— Это вы о заводе, построенном в Ярославле?
— Да. Инвестиции были очень большие. Но высококвалифицированный персонал и соответствие завода самым современным и жестким стандартам качества и безопасности для окружающей среды признали не только российские эксперты, но и крупнейшие международные компании. И это причина нашего лидерства в техническом трансфере самых современных и сложных препаратов, которые будут производиться на этом заводе. Не стоит забывать, что мы тратим больше 100 миллионов долларов в год на R&D, то есть на препараты, которые могут оказаться блокбастерами, но могут и провалиться на любой фазе клинических исследований.
— Ну, у вас должна быть неплохая подушка безопасности...
— Конечно, она есть. Я хорошо понимаю, что нет ничего более нерационального и безответственного, чем уход в прожектерство. Поэтому при формировании пайплайна важно найти баланс между высокорисковыми продуктами, создаваемыми на основе прорывных технологий, и теми, которые базируются на уже подтвержденных гипотезах и с большей вероятностью «добегут» до рынка.
— Так, подождите, мы добрались пока до индустриализации, сколько у вас заводов?
— Заводы в Новосибирске и Костромской области мы купили и модернизировали. Ярославский завод построили с нуля, вот-вот начнем строительство второй очереди. В Ростове Великом начали строить завод по производству химических субстанций. В Ярославле готовимся перенести из Америки наши биотехнологические ферментеры.
— И, я слышала, вы собираетесь строить завод в Турции. Это дань тренду быстроразвивающихся рынков, в число которых входит и эта страна?
— Да, турецкий рынок растет достаточно динамично. У них похожая на нашу «Фарму-2020» стратегия, правда, отстает на три года. И еще один немаловажный фактор: Турция — это выход на соседние рынки, Ближний Восток, Северная Африка. Это большие рынки. Правда, на первом этапе мы регистрируем там свои российские продукты, которые собираемся экспортировать из Ярославля.
— Если вы пошли в Турцию, может, вы и в Бразилию пойдете, где тоже все очень быстро растет?
— В принципе в Латинскую Америку собираемся. Бразилия — самый большой рынок, но очень непростой. Уровень конкуренции крайне высок. Более привлекательными мне кажутся рынки Мексики, Чили, Перу, Колумбии. Вообще, мы будем стараться не упустить возможностей для расширения географии нашего присутствия.
— Вы приобрели и строите заводы для того, чтобы сначала делать там чужие разработки?
— Самое легкое при формировании производственной программы — делать дженерики. Мы их тоже не обошли вниманием, но это, естественно, не центр прибыли. Скорее это возможность сохранить качество при существенной экономии средств бюджета и перераспределить эту экономию на инновационные препараты. Второе — возможность лицензировать и осуществлять технологический трансфер зарубежных продуктов, причем на разных стадиях их разработки. Кроме этого, в портфеле есть собственные биоподобные продукты и так называемые ми беттер (берем лучшее, что есть на рынке, и делаем еще лучше). И самое главное — свои, совершенно новые, защищенные патентами препараты, призванные ответить на те вопросы системы здравоохранения, где решения пока нет.
— А исторически вы так и шагали по этим ступенькам?
— Нет. Мы многое делаем параллельно. Как только у тебя появляется сильная исследовательская команда и ты можешь делать что-то революционно, а не эволюционно, нужно рисковать и делать.
— Каков сейчас ваш портфель?
— Сейчас, конечно, он смещен в сторону лицензионных продуктов. Более важно представлять себе, как он будет выглядеть в 2018 году, когда мы надеемся вывести на рынок свои наиболее многообещающие продукты. Пока мы планируем, что 35–40 процентов портфеля (в деньгах) будет приходиться на лицензионные продукты, 10–20 процентов — на наши собственные инновационные разработки, остальное — на продукты, не имеющие патентной защиты.
— На каких условиях вы берете в разработку лицензионные препараты?
— Мы начинали с лицензионных соглашений, где наша зона ответственности — Россия, потом к России добавились страны СНГ, Турция и Ближний Восток, балканские страны, Северная Африка. Сейчас при заключении соглашений мы, как правило, обсуждаем мировые права. У нас есть лицензионные соглашения более чем с 20 компаниями (среди них Merck, Roche, AbbVie, Theravance, Bristol-Myers Squibb), а число продуктов скоро приблизится к ста. С мировыми правами мы только начинаем. Серьезной вехой стало недавнее соглашение с бельгийской компанией UCB по препарату олокизумаб для лечения ревматоидного артрита. Он прошел уже вторую стадию клиники, мы в этом году приступаем к клиническим исследованиям в России и Турции, в следующем — в Европе и США.
— И все же, когда вы только начинали свою деятельность, вы говорили, что для собственного R&D у вас не было ничего. Однако он появился достаточно быстро, и вы смогли заниматься не только лицензионными, но и собственными продуктами. Где вы взяли исследователей?
— Девелопмент у «Р-Фарм» появился практически сразу, что и позволило нам лицензировать продукты и доводить их до рынка. Этот блок в компании очень высокого уровня. Если вы спросите у наших партнеров в США и Европе, доверяют ли они клиническим исследованиям «Р-Фарм», они скажут: да, безусловно. А вот research, исследований, у нас не было.
— И где взяли?
— В основном в Америке. У нас там большие команды в Массачусетсе и Калифорнии. Хотя есть пара отечественных проектов. Один в области химии, другой — биотеха. В России есть неплохие команды разработчиков, у них хорошая научная база. Немного не хватает компетенций по переводу продукта от идей в практическую плоскость. Мы предоставили нашим командам материальные и технические ресурсы, дали им доступ к опыту наших американских и японских исследователей.
— А эти команды сейчас работают в вашей компании или на аутсорсинге? Какой подход к исследовательским группам вы вообще практикуете?
— Комплексный. Многие компании ориентируются на собственные исследования, и это их в некоторой степени связывает. У нас пять команд внутри: три в биологии, две — в химии. Но они ни в коем случае не отменяют аутсорсинг. Мы даем возможность в самом начале работать над целью двум-трем группам, причем независимо друг от друга. Кто добьется лучших результатов и докажет эффективность своего проекта, тот и получит ресурсы на дальнейшую разработку. Первоначальные вложения достаточно невелики, можно позволить себе финансировать несколько параллельных проектов и в итоге сделать ставку на лидера. Это оказывается рациональнее и эффективнее — поддерживать проекты, прошедшие через сито внутренней конкуренции.
— По-моему, у вас есть команда даже в Японии?
— Мы первая российская фармкомпания, которая дала существенный грант — несколько миллионов долларов — исследователям из университета города Нагоя. Мы рассчитываем там на два направления: одно в области онкологии, другое — неврологии. И, кстати, в первом вполне возможен нобелевский прорыв.
— Есть ли среди нынешнего топа бигфармы компания, близкая к вашему идеалу?
— В каждой компании есть блоки, которые мне симпатичны. Мне нравится Bristol-Myers Squibb с ее текущей стратегией и фокусом на инновационные продукты. Конечно, мне нравятся такие гиганты, как Merck или Pfizer. Мне нравится, как Roche интегрировал Genentech таким образом, чтобы их культура создания инноваций осталась не размытой. И теперь у них один из наиболее выдающихся портфелей перспективных разработок. Мы стараемся имплементировать лучшие практики, но при этом у нас, конечно, есть свои национальные особенности, русская душа.
Мне кажется, мы немного в этом смысле схожи с японцами. Мы чуть более пассионарны в сравнении с классической суховатой западной методикой ведения бизнеса. Мы, как мне кажется, больше отдаемся своему делу. Для нас удовольствие видеть, что гипотеза сработала и усилия принесли результат, часто это вдохновляет больше, чем финансовый успех. И подобный подход может оказаться действенным, потому что в инновационной фарме успех сопутствует в первую очередь энтузиастам. Да и на Западе есть примеры такого энтузиазма и вдохновения. Посмотрите на Genzyme, где ребята вдохновенно бились над практически нерешаемой задачей противостояния орфанным заболеваниям, в них никто не верил. Но они добились успеха и создали фактически новую индустрию, спасли тысячи жизней и заработали огромные деньги. Я думаю, что много возможностей и у российских компаний, пока не слишком больших и достаточно гибких.
— Так сейчас все гранды только и говорят о своей гибкости и смене стратегий...
— Вы же понимаете, говорить — это одно. Остановить поезд сложнее, чем остановить велосипед. «Р-Фарм» уже тоже, к сожалению, не велосипед. Но это более управляемая и гибкая машина для ведения бизнеса, чем огромная транснациональная корпорация. Молодость и гибкость — недостаток, который быстро проходит. Поэтому важно не забронзоветь и слышать сигналы, которые посылают рынок и научное сообщество.
— Вы полагаете, что за счет гибкости и современного рынка вы можете получить имидж и статус компании мирового уровня не за сто лет, а за десять?
— А прецеденты такие есть. Смотрите, компания Gilead буквально за год удвоила свою капитализацию — с 50 миллиардов долларов до 100 миллиардов. Просто они инвестировали в прорывные направления.
— То есть мы можем предсказать, что топовая фармдесятка или двадцатка в скором времени может измениться?
— Топ-20 так точно. Умный топ-10 будет стремиться инкорпорировать в себя новых лидеров, покупая их. Вот Gilead транснационалы проморгали, и он уже обгоняет многие компании бигфармы.
— А у вас в перспективе есть планы покупки таких прорывных компаний?
— Конечно. Только пока нет необходимого ресурса, и не только финансового, но и человеческого. Но я уже сейчас вижу несколько компаний, которые я, пожалуй, купил бы. Мы растем эволюционно — по мере появления новых задач. Сталкиваясь с новыми вызовами, пытаемся найти для них управленческий ресурс. Если бы лет пять-семь назад мы имели неограниченные ресурсы и купили какие-то компании, не факт, что мы смогли бы их интегрировать. Сейчас у нас гораздо больше компетенций, и мы могли бы уже думать об экспансии такого рода, но я предпочитаю этого не делать, пока не выполним задачи, о которых шла речь выше.
— Когда формировалась стратегия-2020, многие к ней относились скептически, особенно к тому, что у нас будет значительная доля собственных инноваций. Вы в этом смысле оптимист?
— Я думаю, инновационный вектор в фарме — это базовая траектория. То, что его мало в России, — это не навсегда. При нашем объеме рынка страна заслуживает инновационных российских компаний, которые будут конкурентоспособными на глобальном рынке. Я надеюсь, что «Р-Фарм» будет одной из первых таких компаний. России в какой-то мере повезло, что мы начали позже.
— Можно не наступать на чужие грабли?
— И это тоже. Но у нас еще и преимущество в том, что появилась масса новых технологий. Мы, например, покупаем самые продвинутые биотехнологические линии, которые сейчас стоят десятки миллионов долларов, а лет пятнадцать назад они стоили миллиарды. Крупной корпорации трудно отказываться от готовых решений и переходить на более современные техплатформы. Россия может не только входить в последний вагон уходящего состава, но и запустить свой поезд. Сразу оговорюсь, колейность должна быть та же. Не надо искать какой-то особый путь. Стандарты и регулирование должны быть гармонизированы с остальным миром, это очень важно. Повторюсь, в России есть шансы создать несколько фармкомпаний, которые войдут в топ-20.
