Что дает надбавка за сервис

Лина Калянина
редактор отдела конъюнктуры отраслей и рынков журнала «Эксперт»
26 октября 2014, 23:00

Генеральный директор компании «Азбука вкуса» Владимир Садовин считает, что продовольственные санкции не подорвут бизнес его компании, что в России не так много фермеров, готовых производить качественный продукт, и что самый важный фактор для развития сети сегодня — устойчивость банковской системы

Фото: Олег Слепян
Генеральный директор компании «Азбука вкуса» Владимир Садовин

«Хочешь получить что-то качественное — сделай это сам» — этому известному и проверенному на практике постулату в розничной сети «Азбука вкуса» следуют всегда. Хочешь иметь качественный, вкусный хлеб в своих магазинах — открой пекарню и испеки этот хлеб сам. Хочешь уникальный деликатес на полках — поезжай в Европу, найди производителя и организуй поставки. Хочешь здоровой фермерской еды — поезжай в область, найди ответственного фермера, убеди его производить то, что нужно, и проконтролируй технологию производства. Хочешь развивать сегмент упакованной готовой еды — открой свою фабрику, создай технологию производства и обеспечь поставки готовой еды в свои магазины. Хочешь зарабатывать на вине — откажись от услуг поставщиков и сам стань дистрибутором вина. И так далее, список можно продолжать, и в конце концов получится портрет компании, уже не похожей на обычного розничного оператора. Но именно в этой диверсификации и кроется секрет успешного бизнеса «Азбуки вкуса», фактически уже превратившейся в вертикально интегрированный холдинг. Несмотря на кризисные явления в экономике, эта розничная сеть продолжает увеличивать обороты на 25–30% в год и расширяет свои активы за счет новых форматов магазинов, экспериментируя с концепциями и ассортиментом. «Лучше мы сами заберем с рынка своего покупателя, чем это сделает кто-то другой», — говорит генеральный директор компании Владимир Садовин. Главным конкурентным преимуществом своей сети помимо уникального продукта он считает сервис и ответственный подход ко всему — от выбора объекта недвижимости под магазин до плюшевой игрушки на полке. Об особенностях своей рыночной концепции Владимир Садовин рассказал в интервью нашему журналу.

Магазины «АВ daily» ориентированы на пешеходов. До 60% ассортимента здесь составляет упакованная еда собственного производства 25.jpg Фото: предоставлено компанией «Азбука Вкуса»
Магазины «АВ daily» ориентированы на пешеходов. До 60% ассортимента здесь составляет упакованная еда собственного производства
Фото: предоставлено компанией «Азбука Вкуса»
 

— Когда было объявлено о продовольственных санкциях, первая реакция многих людей в Москве была такая: как же теперь «Азбука вкуса»? Что они будут делать? Наверное, разорятся! Что вы на это скажете?

— Санкции коснулись примерно 14 процентов нашего ассортимента в количественном выражении. С точки зрения запрета какого-то одного продукта и замены его на другой бывший глава Роспотребнадзора господин Онищенко нас уже так натренировал, что для нас это стало стандартной ежедневной работой. Сейчас нам просто приходится делать все то же самое, только в большем объеме и в короткий период времени. Да, есть сложности, чисто технические. Хорошо, что санкции политические, а не санитарные, то есть мы имеем право распродать запасы, которые у нас достаточно большие. Есть страны, которые не закрыты, и мы продолжаем с ними работать: Швейцария, Сербия, Турция, Израиль, ЮАР. Теперь открыли для себя Латинскую Америку, потому что раньше мы туда не часто заглядывали — слишком далеко.

— И как впечатление?

— В принципе потенциал в Латинской Америке большой — там все производится, но и спекулятивные ожидания в сложившихся условиях там тоже высоки: ребята почувствовали «золотую жилу». Поэтому процесс поиска партнеров будет долгий, пока с ними сторгуешься… Ну и с логистикой намного сложнее, с аккредитациями и так далее. Но это все рабочие моменты. Поэтому с организационной точки зрения мы усилили свой коммерческий отдел, запретили им пока в отпуска уходить — были слезы, недовольство, но куда деваться.

— Цены при этом в магазинах выросли. Почему?

— Цены растут по двум причинам. Есть спекулятивный рост, с чем можно бороться. Его сразу видно, если поставщик приносит тебе накладную с ценой на 70 процентов выше. Это мы сразу отметаем. Есть рост цен объективный, когда ты видишь, что у поставщика изменилась территория бизнеса, логистика, изменился курс рубля и тому подобное. Но такой объективный рост был процентов на 7–10 максимум.

— Но вот, например, окорок «Тамбовский» до санкций стоил у вас 1200 рублей за килограмм, что само по себе уже немало, а после резко возрос в цене до 2400.

— Я не готов сказать конкретно про «Тамбовский» окорок. У меня большое подозрение, что его производители работали на импортной свинине, которая дешевле нашей. А теперь перешли на отечественную. А наши продукты дороже импортных в силу существующей у нас системы организации сельского хозяйства. Резкого, спекулятивного роста цен, когда поставщики никак не могут его обосновать, мы, как правило, не допускаем. Даже уже Росстат признал, что продуктовая инфляция в этом году будет процентов 12 минимум. Это в среднем, а по импортной продукции рост цен будет еще выше.

— Планируете ли вы расширять работу с российскими производителями продовольствия? Есть мнение, что и рознице, и рестораторам сейчас надо активнее работать с местными производителями, это станет стимулом для подъема нашего сельского хозяйства. Тем более что «Азбука вкуса» уже не первый год продает фермерские продукты. Есть у вас оптимизм по этому поводу?

— Оптимизма нет. Да, мы уже три-четыре года работаем с фермерами. И, на мой взгляд, этот потенциал мы уже почти исчерпали. То есть те, кто хотел работать в принципе в сельском хозяйстве и мог работать с нами с точки зрения стабильности качества, объемов поставок и всего остального, они с нами уже работают. Мы не давали никогда денег фермерам, мы давали технологию. Например, если это птица, мы давали технологию убоя, хранения, упаковки, чтобы подготовить продукт для продажи не в опте, а именно в супермаркете. При этом при сохранении нужного нам качества мы гарантируем выборку всего объема производства по фиксированной цене, что взаимовыгодно. То есть фермер все равно продает нам дороже, чем он продавал бы какому-нибудь перекупщику. А мы получаем действительно качественный товар, наш департамент качества с определенной регулярностью контролирует все процессы производства.

— А почему исчерпано это направление?

— Потому что людей, готовых что-то производить качественно и смотреть вперед, а не просто собрать два «КамАЗа» картошки, сдать ее, получить пачку наличных и все, к сожалению, в нашем сельском хозяйстве очень мало. Дело именно в людях. У меня такое ощущение, что за время советской власти крестьянский генофонд пострадал очень сильно. К тому же никаких действенных специальных программ государственной поддержки фермеров тоже нет. В сельском хозяйстве работают либо крупные компании, которые создают большой бизнес, либо просто энтузиасты, которые во что-то верят. В большинстве случаев после принятия санкций наши агропроизводители начали потирать руки: вот теперь вы никуда не денетесь и будете как миленькие покупать наши продукты, от которых раньше отказывались. Но мы не будем.

— То есть фермеры не хотят работать над качеством?

— У меня ощущение, что они вообще работать не хотят. А уж качество — это такая вишенка на торт. У нас в стране есть хорошее, качественное производство мяса, молочных изделий, но это далеко не массовое сельское хозяйство. И выйти на какие-то серьезные объемы пока сложно.

— А наши крупные производители не могут быть вашими партнерами?

— Зачастую эти компании раз в десять больше нас и мы не представляем для них интереса. Им интересно эшелонами отправлять продукт, а мы все-таки очень точечно работаем. А вообще, если в целом посмотреть, у нас до санкций процентов 30 было отечественного продукта, а сейчас побольше будет, конечно. Я имею в виду овощи, фрукты. Что касается молочных продуктов, то отечественный продукт занимает у нас до 80 процентов в ассортименте, эта отрасль — одна из лучших в нашем агропроме, в нее много иностранных денег было инвестировано. И действительно есть много качественной молочной продукции отечественного производства.

— Все-таки насколько важна эта связка розница—производитель, ресторан—производитель для развития фермерского дела? Есть ли у производителей собственная мотивация для выхода на новый технологический уровень?

— Тут вопрос даже не в технологиях, а в том, чтобы пройти все круги ада для сертификации продукции, для налаживания логистики и так далее. Если фермеру эту помощь не оказать, он этого не будет делать. Фермер не может развозить продукцию в сто магазинов — ему надо целый автопарк автомобилей для этого иметь. Ему надо прикладывать усилия, чтобы попасть на полку в магазине. Мы или другие сети в партнерстве с ними все это берем на себя. А ему легче продать свою продукцию перекупщику.

— Фермеры, которые готовы работать, к вам сами обращаются?

— Пока, последние три года, мы сами ходим и ищем. У нас есть целая поисковая группа, которая прочесывает все поселки в области и в соседних областях в поисках чего-то приличного, а не наоборот.

— В последнее время стало модным покупать фермерскую, здоровую еду. Эта тенденция развивается или уже затухает?

— Мне кажется, она еще только на взлете. Это уже не просто мода, люди начинают в этом разбираться.

— А не пора ли уже ценам на фермерскую продукцию начать немного снижаться? Все-таки многие компании этим занимаются.

— Сейчас очень трудно что-то сказать про какие-то отдельные сегменты, цены меняются везде. В любом случае фермерская продукция всегда была дороже обычной. И на Западе то же самое происходит.

 

Кризис как стимул для роста

— «Азбука вкуса» — это сеть магазинов для обеспеченных людей?

— Раньше мы позиционировали себя как «премиальная розница», но потом мы от этого отказались, сейчас мы говорим, что мы — розница качественная. То есть у нас высокий уровень контроля качества, качественный сервис, качественное торговое оборудование — дороже, чем у кого бы то ни было. При этом у нас есть в наличии премиальная линейка товаров и товары собственного производства, собственный импорт, что позволяет нам выделяться на рынке и привлекать качественную аудиторию покупателей.

— Тем не менее наличие высококачественного уникального продукта позволяет держать и более высокие цены, что ограничивает покупательскую аудиторию.

— С 2007 года мы исходим в своей ценовой политике из того, что на сравнимый однотипный товар у нас цена такая же, как средняя цена по Москве в формате супермаркета. То есть, по большому счету, банка кока-колы у нас стоит ровно столько же, сколько в «Перекрестке». Поэтому с этой точки зрения к нам ходить может любой. Да, у нас гораздо больше товаров более дорогих, более качественных и гораздо интереснее ассортимент готовых блюд и деликатесов, но их покупка не обязательное условие для того, чтобы ходить в наш магазин. В «Азбуку» можно ходить за булкой, «Юбилейным» печеньем, молоком «Домик в деревне», но при этом за ту же самую цену ты получаешь лучший сервис, красивый дизайн магазина, чистоту в торговом зале, улыбку в кассе. Поэтому у нас нет каких-то ограничений для покупателей с точки зрения их платежеспособности. Что касается роста продаж по количеству чеков, то в прошлом году, когда весь рынок показывал либо нулевой прирост, либо отрицательный, у нас изменение этого показателя составило плюс 10 процентов.

— Вы говорите о качественном сервисе. Это и правда сильно отличает вашу сеть от остальных. Насколько дороже вам это обходится по сравнению с другими компаниями?

— Конечно, нам дорого обходится персонал, его обучение, содержание учебного центра, департамента качества и всех этих систем контроля. Если средние по рынку затраты на персонал, наверное, в день составляют процентов 11 оборота, то у нас они где-то 14–14,5 процента. Эта разница в 3–3,5 процента оборота и есть наша плата за качество, за сервис. Но оно того стоит, потому что это как раз самое тяжело копируемое конкурентное преимущество. Построить фабрику и производить то же самое можно, можно переманить повара, можно привезти такую же бутылку вина, но сервис скопировать очень тяжело.

А зарплаты персонала у вас тоже выше?

— Трудно сказать, но если брать базовые зарплаты, то, наверное, они среднерыночные. Но если человек хоть на одну ступеньку поднялся выше, то у него зарплата уже процентов на 20–30 выше рынка. Поэтому у нас текучка персонала невысока.

— В последние годы наблюдалось бурное развитие вашей сети — магазины открывались один за другим. И это на фоне кризиса в экономике…

— Во время прошлого кризиса, в 2008 году, мы полностью замораживали развитие. Но и тогда нам подвернулось два очень хороших объекта недвижимости, и мы в 2009 году все равно открыли магазины несмотря ни на что. И неожиданно по результатам 2009 года наша эффективность оказалась выше, чем до кризиса. Хотя снижение спроса тогда, конечно, было — на 10–12 процентов. Но, с другой стороны, кризис дал возможность быстро развиваться после этого. Мы весь 2009 год мониторили рынок недвижимости и в 2010 году открыли около десяти магазинов — это был рекорд для нас, рост был очень сильный. Именно потому, что на рынке появился выбор качественной недвижимости: кто-то разорялся, кто-то закрывался, кто-то отказывался от помещений.

— Получается, что ваши покупатели не очень чувствительны к кризисным явлениям в экономике?

— Мы гораздо более стабильны во время кризисов, чем другие игроки рынка. Было исследование, что если среднестатистический россиянин на еду тратит 40–45 процентов дохода, то наш клиент — 10–15 процентов, по-моему, это даже с учетом ресторанов.

 

Работа с пешеходами

— В какой-то момент в прессе обсуждалась ваша экспансия в другие регионы. Но потом все стихло.

— Особой географической экспансии у нас нет. Мы работаем в Москве и в Петербурге, в Московской и в Ленинградской областях. Пока на ближайшие годы это всё. В этом регионе совокупно живет около 45 миллионов человек. Это почти как большая европейская страна. Просто учитывая размеры нашей страны, необходимость работы именно со свежим продуктом и удельные затраты на логистику, мы решили, что не эффективно распыляться и нужно работать в столичных регионах.

— А сколько у вас в Петербурге магазинов? Все ритейлеры говорят, что это очень тяжелый регион.

И я то же самое говорю. У нас там шесть магазинов. И это уже наш второй заход в Питер. Сначала мы туда пошли в 2006 году. Но вовремя, на мой взгляд, нажали на тормоз — потребители были не готовы к нашему формату. Мы там какие-то деньги потеряли, но могли в десять раз больше потерять. Я со всеми консультировался, и мне говорили, что в Питере только терпением и эффектом масштаба достигаются нормальные показатели. Очень медленный, инертный рынок. Он к Москве никогда не приблизится по динамике и объемам. Что в Москве за два месяца происходит, там хорошо, если через полгода произойдет. И это не только покупателей касается. Наши магазины там работают в плюсе, но это не тот плюс, что в Москве. На мой взгляд, Москва просто некий концентратор активных людей, тут все бегут всегда. И все, кто не может жить в питерском режиме, уже давно в Москву переехали. То же самое и в Краснодаре, например, происходит: те, кто бежит, — те в Москве, а все остальные живут своей размеренной жизнью. И мы должны к ним адаптироваться. Вряд ли они когда-нибудь к нам адаптируются.

— Если с географической экспансией у вас все консервативно, то вот с новыми форматами более активно обстоят дела. Вы открыли несколько магазинов «АВ daily», собираетесь открывать «АВ маркет». Какова концепция этих магазинов?

— В «АВ daily» мы учимся работать с пешеходами. В силу изменения вообще формата движения в Москве и в силу дефицита нормальных больших площадей под торговлю при наличии маленьких площадей мы, подсмотрев западный опыт, решили попробовать себя в новом формате. Наличие фабрики-кухни позволило нам этот формат сделать очень живым и инновационным для Москвы. Аналога такому нет на рынке. Шестьдесят процентов продукции в «АВ daily» — это готовая предупакованная еда собственного производства. Всегда «Азбука вкуса» работала на большом потоке автомобилей. То есть это быстрая покупка большой корзины. Формат «АВ daily» заточен под большое количество покупателей, но с небольшим средним чеком, с маленьким количеством позиций в чеке.

— Купить что-то готовое или почти готовое на обед или ужин?

— Да, именно так. То есть туда человек практически каждый день заходит. Если в «большую» «Азбуку» покупатель приходит в среднем два-три раза в неделю, то в «АВ daily» должно быть минимум четыре посещения в неделю. Этот формат уже давно существует на Западе, и мы первые его реализовали на российском рынке. У нас сейчас три магазина. В дальнейших планах — открыть 150 таких магазинов в Москве и 50 в Питере. Один из магазинов, на Новокузнецкой, у нас на сто процентов попал в модель, можно его на выставку выставлять как идеальный.

— Что вы имеете в виду?

— Там все сложилось: вокруг есть и офисы, и жилье, большой пешеходный поток — все три составляющие. В другом магазине, на Белорусской, у нас есть офисы и пешеходный поток, но нет жилья, и он сразу немножко по-другому работает, но тоже хорошо. А в третьем, на Ленинском проспекте, есть офис и жилье, но практически отсутствует пешеходный поток. Но пока мы только учимся, для нас это полезный опыт. Мы получили три разных магазина и теперь можем локацию оценивать, сравнивать. Где-то менять ассортимент, где-то можем режим работы менять. Например, на Белорусской по воскресеньям у нас магазин не работает, потому что там никого нет. На Ленинском проспекте нужно ассортимент чуть менять, добавлять продукты с более долгим сроком хранения, классический «азбучный» ассортимент, потому что преобладает, скажем так, домашняя локация.

— А в Петербурге такой формат пройдет?

— Как раз в этом случае у города большой потенциал, как мне кажется. Город архитектурный, больших помещений в центре еще меньше, чем в Москве. С парковкой еще хуже, чем в Москве. Там как раз с пешеходами и надо работать. Мы в Питере тоже сейчас строим фабрику-кухню, потому что без нее формат не может существовать.

— Кстати, с чем связано ваше желание по возможности самим себя обеспечивать, в частности кулинарной продукцией?

— Это стратегия развития. То, что мы это делаем сами, а не кто-то другой для нас, — это недоразвитость отечественного бизнеса, потому что на Западе розница занимается только розницей и есть куча разных производств, которые закрывают любой ассортимент. У нас, к сожалению, культура потребления уже готовой еды пока только начинает развиваться. Поэтому мы вынуждены это делать самостоятельно. У нас есть свое большое хлебное производство, своя фабрика-кухня на восемь тысяч квадратных метров, где есть отдельный кондитерский цех, отдельные цеха для горячих, холодных блюд, салатов, супов, мяса, рыбы. Кофе сами обжариваем тоже. По сути, это одно из самых больших конкурентных преимуществ «Азбуки вкуса». Мы первыми на рынке стали развивать категорию предупакованной еды. Хорошие показатели развития этого направления и привели нас к мысли открыть формат «АВ daily». Нам давно этот формат нравился, но без наличия фабрики он бы не работал никогда. Потому что все должно быть свежим, сегодняшним, максимум вчерашним. Поэтому это так популярно.

— И это — маржинальная история?

— Это очень маржинальная история — маржа примерно в полтора-два раза выше, чем на стандартный ассортимент. Но мы смотрим на розницу и производство как на разные бизнесы. Есть прибыль с розницы, есть прибыль с производства — не так, что одно за счет другого. И задача у нас — иметь эффективное производство и эффективную розницу.

— «АВ daily» более эффективный формат, чем стандартная «Азбука»?

— Эффективность по EBITDA в этой сети у нас выше за счет более высокой доли кулинарии и меньшего количества персонала в торговой точке.

— А в чем суть нового формата магазинов «АВ маркет», которые вы только планируете открывать?

— В ноябре мы открываем два таких маркета. Опять нас рынок арендодателей недвижимости подтолкнул к этой идее. Строится большое количество торговых центров, и их владельцы сегодня стали интересоваться не только тем, чтобы посадить мощного якорного арендатора, но и дизайном, атмосферой своих магазинов, чтобы это была не просто коробка, склад товаров, а магазин, где покупателям приятно находиться.

При этом торговым центрам все-таки нужен большой поток. «Азбука вкуса» не может обеспечить там три или пять тысяч покупателей в день. Мы можем полторы-две тысячи — вот наш формат. А им хотелось качества «Азбуки» при большом потоке покупателя. И они подтолкнули нас к идее сделать «АВ маркет». Там есть все ценности «Азбуки», но отсутствует совсем верхний сегмент в ассортименте. Представлен, скажем так, более массовый продукт, но отношение к качеству, к сервису в магазинах очень высокое. То есть это такой более рыночный концепт — супермаркет, но с некими элементами рыночной площади. Первый магазин откроется в Ступине в Подмосковье, а второй — в Одинцове. Но и в Москве у нас есть законтрактованные места, вплоть до Кутузовского проспекта, Хорошевского шоссе, то есть это не провинциальный формат.

— Не помешает ли этот формат вашей основной сети?

— Каннибализм брендов в любом случае будет. Мы даже когда очередную «Азбуку» открываем, то по составу покупателей имеем 60 процентов вновь пришедших, а остальные 40 процентов — это приходящие покупатели из наших других магазинов. Если ничего не делать, то кто-то другой у нас заберет покупателей, лучше уж мы сами. По сути, например, в «АВ daily» мы видим конкурентами не себя, а какие-нибудь маленькие магазинчики, либо палатки, либо даже кафе-рестораны.

 

Место для хранения продуктов

— Кто из банков вас финансирует?

— Сбербанк, ВТБ — это основные и Европейский банк реконструкции и развития.

— Банки к вам позитивно относятся?

— Да. «Азбука вкуса» — эффективная и незакредитованная компания. К тому же руководство банков — как правило, наши клиенты.

— Вы довольны условиями привлечения кредитов?

— Мы довольны условиями, хотя сейчас, конечно, процентные ставки ввиду экономической ситуации меняются. Мы недовольны общей ситуацией на рынке. В связи с ростом компании у нас как раз недавно начался переход от коротких займов к длинным, то есть минимум на три года. У нас были очень хорошие кредитные условия. Не дай бог, сейчас начнутся какие-то проблемы у банков в связи с этими санкциями и общей экономической нестабильностью.

— Что будете делать?

— Кризисы в России случаются периодически, ничего фатального в этой ситуации нет. Мы гибкие и умеем быстро перестраивать свою работу исходя из реалий рынка.

— Ваша долговая политика консервативная или, наоборот, вы с легкостью привлекаете долговое финансирование?

— Уровень долга по EBITDA у нас не критический — я думаю, сейчас около трех. Я не могу никогда позволить догнать долг по EBITDA, скажем, до шести-семи, как у некоторых компаний, это нестабильная ситуация. Мы должны сохранять эффективность и высокие темпы роста. Сегодняшний размер компании и ограничения долг/EBITDA в районе трех позволяет нам спокойно прирастать в бизнесе на 30 процентов в год, что вполне укладывается во все наши планы. И в этом нет никакого консерватизма. Мы все-таки работаем на не самом широком рынке — у нас есть свои жесткие требования к помещениям, свои стандарты — сам рынок не позволит нам быстрее развиваться.

— Какой у вас средний объем инвестиций в магазины и срок их окупаемости?

— Каждый магазин нам в среднем обходится в 90–95 миллионов рублей. А срок окупаемости — четыре года. Кстати, у нас сроки окупаемости магазина длиннее, чем у других, потому что мы инвестируем в наши магазины гораздо больше.

— Магазины вы арендуете?

— В собственности очень мало, в основном аренда. Учитывая те локации, которые нам нужны, стоимость покупки одного магазина равна стоимости открытия пяти магазинов в аренде. Поэтому с точки зрения развития выгоднее на аренде открывать. Но у нас долгие договоры, минимум на десять лет.

— Каков уровень рентабельности вашего бизнеса?

— Прибыль по EBITDA у нас колеблется в районе девяти процентов. Это не кардинально выше, чем в среднем по рынку или у лидеров рынка. Но в принципе, несмотря на меленький размер компании, с точки зрения эффективности мы держимся на уровне лидеров рынка. А показатель выручки с квадратного метра торговой площади у нас вообще самый высокий на рынке — 26 тысяч долларов в год. У наших конкурентов эта цифра составляет максимум 15 тысяч долларов.

— А чего бы вам хотелось от государства? Какого участия или решения каких-то вопросов?

— Больше всего хотелось бы, чтобы не мешали. С точки зрения регулирования последним новшеством был Закон о розничной торговле, было много всякого шума. По сути он ничего не поменял. Просто государство, по-моему, пыталось вторгнуться в ту зону, где просто два человека должны были договориться, чтобы им обоим было выгодно. И каким образом государство могло сказать, что вам выгодно обоим вот так, — непонятно. На мой взгляд, какой-нибудь кодекс корпоративных практик, который в рамках Ассоциации розничной торговли, работает гораздо лучше. И с точки зрения взаимодействия с поставщиками, и с точки зрения взаимодействия между нами.

— А вы берете деньги с поставщиков за то, что они попали на полку к вам? Какие-то бонусы?

— Входных бонусов у нас нет. У нас есть с поставщиком совместные программы продвижения в магазине той или иной марки или продукта. Вот смотрите, в чем суть нашего бизнеса. Поставщик производит товар. Мы производим другой товар — мы производим супермаркет. Мы строим супермаркет, у нас есть бренд, мы в магазин инвестируем, нагоняем туда людей. А у поставщика всегда есть выбор, он товар хранит на собственном складе или у нас на полке. Наверное, выгоднее у нас на полке. Он его поставил, он, естественно, должен каким-то образом стараться его продавать. То есть не наша задача продвигать каждый конкретный товар поставщика, нет. Наша задача привести людей с определенной покупательной способностью и сделать магазин, где будет стоять его продукт. Чтобы выделить его среди других — это его усилие. Вот за это он, конечно, платит какие-то маркетинговые бюджеты вместе с нами. Плюс второе — так называемые ретробонусы как благодарность за объем. Поставщик платит нам постфактум, когда объем продаж выполнен.

— Что еще кроме Закона о торговле и взаимоотношений с поставщиками для вас важно во внешнем окружении?

— Нас волнует нестабильность на рынке с точки зрения процентных ставок — то, что сейчас происходит, нестабильность курса валют и общая нервозность на рынке, которая провоцирует кризисные ожидания среди покупателей и снижение покупательной способности. Нас это пока не очень касается, но многие торговые центры уже ощутили снижение покупательских потоков процентов на 20–30.

Нервозность и экономические кризисы провоцируют рост цен, арендных ставок, снижение доходов — что и происходит. Курс вырос, вся аренда недвижимости исчисляется в долларах. И мы сейчас вынуждены идти к арендодателям и искать компромиссы. И тем тоже деваться некуда. Нет стабильности, мы постоянно пребываем в стрессе. Но зато не спим.

Что почем в розничных сетях

Практически каждая крупная сеть супермаркетов имеет определенную ценовую специализацию и позиционирует себя либо как общедоступную, либо как делающую больший упор на качество обслуживания при более высоких ценах. На примере нескольких сетей мы решили проверить, насколько на самом деле различаются цены на простые продукты в «дешевых» и «дорогих» сетях.

Как мы можем видеть, в целом разница цен на выбранный нами набор продуктов не так уж велика. Более того, цены на некоторые продукты в «Седьмом континенте» даже немного превосходят цены в «Азбуке вкуса» и в «Глобус гурмэ». Казалось бы, это идет вразрез с их сложившейся репутацией «дешевой» или «дорогой» гастрономической сети. Очевидно, упор делается на то, чтобы в зависимости от специализации сети представить покупателю больший набор дорогих или дешевых товаров, в то время как цена на отдельно взятый распространенный товар остается примерно на одном уровне.

Никита Исаев