Виды на 2033 год

Вера Краснова
редактор отдела компаний и менеджмента журнала «Эксперт»
19 января 2015, 00:00

Некоторые российские компании готовы вести наступательные действия на рынке, несмотря на негативные прогнозы развития экономики

Представленно ГК "Гласспром"
Как раскрутить с минимальными затратами новый для себя рынок? Для ГК "Гласспром", выходящей на рынок спецстекла, проект здания шоу-рум разработан бесплатно, а построить его могут партнеры

«Какие планы на 2015 год? — переспрашивает Игорь Медведев, генеральный директор воронежской компании “Эколенд”, торгующей овощными консервами и растительными маслами. — Вообще-то, у нас есть четкая стратегия: мы ее приняли в 2008-м и до 2033 года». Начав с дистрибуции, компания дрейфует в сторону создания собственного аграрного производства. Сейчас она уже размещает заказы на выпуск продуктов под своей маркой и по своей технологии, а в будущем намерена «дойти до матушки земли».

На фоне панических ожиданий, охвативших все рынки в конце прошлого года, удивительными кажутся итоги опроса, проведенного в ноябре ГК «Институт Тренинга — АРБ Про», в котором приняли участие более 350 первых руководителей российских негосударственных компаний. Оказалось, что большая часть опрошенных планирует в 2015 году активно развивать свой бизнес: инвестировать, наращивать долю рынка, осваивать новые направления деятельности (см. график). Хотя, казалось бы, при намечающемся углубления кризиса и рецессии это почти невозможно.

Главное — не терять перспективу

В самой группе компаний «Институт Тренинга АРБ Про» связывают полученные результаты со спецификой выборки, в которой представлены отнюдь не среднестатистические структуры. Речь идет о партнерской сети «Института», консультирующего по стратегическим вопросам, так что во главе этих компаний стоят квалифицированные менеджеры, способные минимизировать риски развития. «Большинство этих компаний возглавляют уверенные управленческие команды, которые постоянно наращивают компетенции и делают что-то новое, выходящее за рамки отраслевой практики. Многие целенаправленно поддерживают финансовую устойчивость, у них нет катастрофических долгов», — поясняет Демид Голиков, руководитель направления стратегического планирования.

На наш взгляд, главная отличительная черта компаний-оптимистов — стратегический подход к бизнесу, которого они придерживаются отнюдь не со вчерашнего дня. Поэтому нынешние пертурбации на рынке для них — это эпизод в череде давно и постоянно отслеживаемых изменений внешней среды.

Скажем, дистрибутор алкоголя из Екатеринбурга «Семь пятниц» еще два года назад подметил, что оптовиков в регионе теснит сетевая розница, причем дисконтная. Компания начала развивать сеть розничных алкогольных магазинов, постепенно добавляя в ассортимент продукты, и сейчас она обладает компетенциями в розничном бизнесе, которые позволяют ей не снижать темпов роста даже в кризис. «В 2013 году у нас было 15 магазинов, в прошлом — уже 125, а в новом году планируем открыть еще 300», — рассказывает владелец «Семи пятниц» Владимир Чамовских. Кроме того, компания начала в 2015 году продавать франшизу в регионы, на которую поступило на конец 2014 года уже сто заявок.

Точно так же в подмосковной ГК «Гласспром», выпускавшей алюминиевые конструкции для простого остекления, еще в 2012 году отметили, что начали поступать заявки на противопожарные конструкции, и, осознав перспективность этого направления, решили занять на нем лидирующие позиции. За два года компания приобрела двух ведущих игроков на этом рынке и стала фактическим монополистом в сегменте спецстекла. «У нас стратегия — только развитие, — подчеркивает гендиректор Андрей Филоненко. — Единственное — сейчас мы планы строим менее амбициозные, чем раньше: темпы прироста себе наметили на уровне 15–20 процентов, чтобы не ниже инфляции».

В компании — производителе мелкой бытовой техники Golder Electronics (бренд Vitek) давно заявляли об амбициях выйти на уровень ведущих мировых брендов, что, понятно, в одночасье не сделаешь. Но вот в начале 2014 года здесь зафиксировали движение цен вверх после нескольких лет дефляции на этом рынке и стали разрабатывать новую ассортиментную линейку — недорогой, но по-прежнему качественной техники. Расчет был на то, что в условиях роста цен мировые бренды, чтобы остаться в массовой нише, начнут снижать качество. Так оно и вышло, причем это заметно даже внешне. «Наш чайник выглядит круче, чем чайник Bosh в аналогичной ценовой нише, — объясняет Мина Хачатрян, директор по маркетингу. — Если вы подойдете к полке и возьмете их в руки, то вы увидите это отличие: надо лишь пристально посмотреть обработку края, щели, мягкость открывания крышки, вплоть до каких-то деталей нанесения логотипа». За счет достигнутого преимущества Vitek рассчитывает в 2015 году получить хорошую маржу, создавая, таким образом, задел для будущего экстенсивного роста.

 

Удивительное предложение

 

Нетрудно заметить, что, ставя задачей обеспечение стабильности в меняющемся мире, опрошенные компании сами постоянно меняются. Главным образом это касается рыночного предложения, которое, по словам игроков, всегда должно быть уникальным. А значит, необходимо часто пересматривать ассортимент, искать новые возможности продвижения продукта или услуги.

В «Эколенде» формулируют это как «предложить стандартный ассортимент с нестандартным решением». Компания сделала ставку на натуральность консервов: она одна из немногих, кто предлагает потребителям томат-пасту, не загущенную крахмалом, а также консервированные огурцы, выращенные без нитратов и замаринованные в растворе на основе биоуксуса или молочной кислоты. В ближайшие годы в рамках этой стратегии «Эколенд» сделает еще один неочевидный шаг — начнет развивать в России культуру потребления оливкового масла. «У нас и знают только, что Extra Virgin. Но какой сорт оливок, какой купаж, к каким блюдам какой сорт масла подходит… Написать на бутылке “оливковое масло” — все равно что написать просто “вино”, не сообщая, где оно произведено, из какого винограда», — горячится Игорь Медведев. Сеть «Семь пятниц» просто завозит в свои магазины уникальные продукты, в том числе из США, такие как, например, снятая несколько лет назад с производства в России «кока-кола ваниль».

«Гласспром» и Golder Electronics рассчитывают удивить рынок инновационностью и гибкостью, быстротой реакции.

Благодаря тому, что одна из двух поглощенных ГК «Гласспром» компаний на рынке противопожарного стекла — «Фототех» — имела портфель собственных НИОКР и инноваций, «Гласспром» уже сейчас может конкурировать с мировыми лидерами в данной области. «Ноу-хау “Фототеха” — цельностеклянные противопожарные перегородки, — рассказывает Андрей Филоненко, — не из закаленного стекла, как везде, а из противопожарного, такие ни одна компания больше не умеет делать. Мы даже подали документы на европейский патент». Благодаря другому уникальному продукту — стеклу, защищающему от съема звуковой и видеоинформации, был близок к подписанию контракт с Кремлем (отменен лишь из-за крымских событий). Но в «Гласспроме» не унывают, потому что нацелились еще на одну потенциально емкую нишу — окна, задерживающие микроволновое излучение. «Например, в районе Останкинской башни зафиксировано огромное количество раковых заболеваний, — поясняет Андрей Филоненко, — а у нас есть специальные стекла, задерживающие излучение, и все опыты проведены, сертификаты получены. Мы хотим вывести эту разработку из узкопрофессиональной области в массовое производство. А для дач, к примеру, это можно развернуть в обратную сторону и делать окна, усиливающие сигнал сотового телефона».

Бренд Vitek уже два года как включил инновации в свою продуктовую стратегию. «В каждой из десяти товарных категорий, в которых мы работаем, есть некие инновационные решения — либо яркие с точки зрения технологии, либо просто нестандартные для данной товарной группы», — утверждает Мина Хачатрян и приводит в пример первый в мире бесшумный чайник — с керамическим покрытием нагревательного элемента, поглощающим шум. При этом она подчеркивает, что на таком рынке, как рынок мелкой бытовой техники, важна и просто гибкость, быстрота принятия решений, потому что спрос постоянно меняется, и чем быстрее бренды реагируют на эти изменения, тем больше у них шансов оказаться на острие. Например, на рынок мультиварок, возникший довольно неожиданно и с самого начала практически монополизированный одним брендом, Vitek смог выйти благодаря модели, совмещающей функции мультиварки и хлебопечки. А на рынке мясорубок бренд выделился, предложив мясорубку с функцией нарезки мяса кубиками.

В «Гласспроме» тоже обратили внимание на новые возможности конкуренции, открывающиеся за счет увеличения скорости выполнения заказа. «Как бы вы отнеслись к предложению: сегодня у вас приняли заказ на изготовление светопрозрачной конструкции, а завтра он уже будет готов?» — задает риторический вопрос Андрей Филоненко. По его словам, с этой идеей он носился давно, но сейчас весь менеджмент компании созрел для того, чтобы воплотить ее в жизнь.

Можно сделать свое предложение уникальным и за счет доступности по цене, как в «Медицинском центре XXI век». Компания вошла в программу ОМС, хотя и не очень четко пока представляет механизм частно-государственного партнерства. Другой путь удешевления предоставляемых медицинских слуг — это оптимизация врачебных назначений, когда избыточные обследования и процедуры не предписываются. «Мы не ставим своим врачам планов по назначениям. Именно поэтому из наших новых пациентов 80 процентов приходят по рекомендации других пациентов», — считает руководитель компании Оксана Адаменко. Кроме того, она уверена, что в непростом 2015 году услуги центра, ориентирующегося на средний ценовой сегмент, привлекут пациентов, которые до сих пор пользовались медучреждениями высокого ценового сегмента.

Впрочем, в ценовой конкуренции чувствуют себя уверенно многие наши респонденты.

В «Семи пятницах» готовы поддерживать цены в своих магазинах на 10–15% ниже, чем в крупных сетях. А франшизу продавать примерно в три раза дешевле аналогичной, что делает предложение весьма выгодным для франчайзи. «Гласспром» намерен уже в этом году снизить разницу в цене между противопожарными стеклянными конструкциям и обыкновенным остеклением, которая составляет на рынке 4,6 раза, до 2,5–3,0 раза. В Golder Electronics планируют поддерживать доступные среднему покупателю цены на бытовую технику, убирая дополнительные функции, без которых покупатель может легко обойтись. Скажем, до сих пор в чайниках Vitek предусматривалась возможность нагреть воду до 20 или до 40 градусов, в то время как градация для аналогичных чайников других производителей начиналась с 60 градусов. Но даже 40 градусов можно считать лишней для большинства покупателей заморочкой — хотя это и может стать подспорьем для семей с маленькими детьми, снижающим риск накормить младенца слишком горячей кашей. Для массового потребителя важнее, чтобы ему обеспечили правильную температуру заварки: для красного чая — 60 градусов, для зеленого — 80, для черного — 100. Вот эти параметры у чайника и останутся.

 

Подушка безопасности

 

Самый животрепещущий вопрос, возникающий в связи с темой развития бизнеса в 2015 году, это, конечно, вопрос его финансирования. И тут результаты опроса могут многих разочаровать: практически все компании-оптимисты предпочитают расти, опираясь в первую очередь на собственные ресурсы, а не на заемные средства. В связи с этим наличие определенной финансовой подушки остается их постоянной заботой, частью стратегии.

«Гласспром» ради поддержания постоянного денежного потока, позволяющего делать накопления, даже ограничивает свои планы по росту выручки. В противном случае оборотные средства рискуют зависнуть в дебиторке. Именно благодаря приверженности этому принципу компании удалось в свое время приобрести ключевые активы для выхода на новый рынок.

Естественный инструмент формирования финансовой подушки — постоянная забота о повышении рентабельности бизнеса путем снижения издержек. Этим участники опроса занимаются давно и системно, о чем, в частности, говорит такой факт. Доля компаний, у которых в 2014 году выросла рентабельность, намного больше доли тех, кто нарастил выручку (76 против 46%). А средства для этого они используют по большей части стандартные.

В «Эколенде» рассказали, что постоянно анализируют всю цепочку создания стоимости, от поставщика до продавца, и ищут наименее затратные варианты. «Очень часто, — поясняет Игорь Медведев, — зарубежный продукт проходит через несколько звеньев: импортер, дистрибутор по России, дистрибутор по региону. Отсюда накрутки в себестоимости. Мы же стремимся эту цепочку сократить, выйдя напрямую на поставщика». В отношении того же оливкового масла компания приняла важное решение: везти его через границу не бутилированным, а в цистерне и разливать на собственных производственных площадях, благодаря чему снижаются логистические и транспортные издержки на литр продукта.

Другой классический прием — ротацию поставщиков — активно используют в «Медицинском центре XXI век». Здесь уже несколько лет занимаются поисками отечественного медицинского оборудования, качественного, но более дешевого, чем импортное. В 2015 году эти поиски, конечно, активизируются. Кроме того, если в последние годы компания наращивала число отделений, то в следующем году будет повышать интенсивность их использования — амбулаторный ресурс некоторых из них задействован пока не полностью.

В Golder Electronics, несмотря на то, что до настоящего времени основной задачей компании была не столько оптимизация издержек, сколько завоевание доли рынка, все же, по словам Мины Хачатрян, «очень четко и пристально отслеживали косты и работали на опережение, предугадывая последствия, и заранее предпринимали определенные шаги, то есть работали не реактивно, а проактивно». А в 2015 году, как было сказано выше, маржа стала главной стратегической целью компании.

В «Семи пятницах» открыли собственный цех по производству торгового оборудования и вывесок, которые теперь обходятся компании на 60% дешевле тех, что предлагает рынок.

В «Гласспроме» пожинают финансовые плоды все той же приобретенной ими недавно научной базы: имеющиеся в портфеле разработки позволяют резко снизить себестоимость продукции за счет использования отечественного сырья (до сих пор на рынке предлагались европейская продукция и отечественный контрафакт). Впрочем, компания не упускает случая сэкономить и на других издержках.

Примером оригинального подхода к сокращению затрат служит проект «Гласспрома» по созданию шоу-рум для презентации конструкций из противопожарного стекла. С необходимостью иметь специальное помещение для заключения сделок компания столкнулась, как только вышла на рынок с новым продуктом. Чтобы увидеть его своими глазами, покупатели потянулись на производство «Гласспрома», находящееся в чистом поле в Сергиево-Посадском районе Подмосковья. Условий для работы с заказчиками в цеховых подсобках не было никаких. Поэтому решили строить специальное здание, которое в том числе само по себе будет демонстрировать возможности спецстекла. Дабы удешевить проект, компания в 2014 году объявила конкурс среди архитекторов на его разработку, вылившийся в международное состязание. В результате у нее появился целый портфель бесплатных проектов. Следующим шагом экономии будет этап строительства. Поставщики «Гласспрома» — производители алюминиевого профиля, фурнитуры и обычного цветного стекла — готовы поучаствовать в возведении здания, представляющего собой практически полностью стеклянный дом, чтобы стать неотъемлемой частью необычной презентационной программы.