Приспособиться или измениться?

Сергей Ермак
19 октября 2015, 00:00

Несмотря на общий пессимизм и понимание того, что нынешний кризис — всерьез и надолго, компании ограничиваются лишь тактическими антикризисными мерами. На существенное изменение бизнес-модели почти никто не решается

Чем отличается нынешний кризис от событий семилетней давности с точки зрения самочувствия компаний? Насколько жизнеспособны сегодня антикризисные стратегии, выработанные компаниями в годы прошлых потрясений? Эти и другие вопросы «микроэкономики кризиса» мы обсуждали в ходе опроса топ-менеджеров ряда компаний — участников рейтинга крупнейших.

Самое общие впечатление от наших бесед невеселое: пессимистов сегодня куда больше, чем оптимистов. В 2008-м мало кто верил, что страну накрыло надолго: компании сжимались, резали по живому, но не унывали. Сегодня о быстром восстановлении никто не говорит.

Сужение горизонта

«Прошлый кризис воспринимался как некий перерыв в развитии, — рассуждает заведующий отделом ИМЭМО РАН Сергей Афонцев. — Большинство предпринимателей говорили: сложные времена скоро кончатся, и у нас все будет как прежде. Сегодня я не знаю ни одного топ-менеджера, кто рассуждал бы в подобном ключе. На новый рост на основе импортозамещения или разворота на Восток всерьез мало кто верит. Нагнетанию пессимизма способствует еще и то, что у предпринимателей, в отличие от 2008–2009 годов, практически нет надежды на получение внешнего финансирования. Доступ к иностранным рынкам капитала закрыт. Единственные источники “антикризисных” денег, которые могут войти в экономику, — правительство и ЦБ».

Еще один важный момент — экономический кризис сегодня накладывается на тотальный кризис доверия: бизнеса к власти, населения к рублю и банкам, подрядчиков к заказчикам и т. п. Директор Института рынков НИУ ВШЭ Андрей Яковлев уверен, что истоки нужно искать в 2008-м: «В 2005–2007 годах в стране витало ощущение внутренней социально-политической стабильности. Существовало некое видение будущего, с которым можно было соглашаться или не соглашаться. На мой вкус, то была модель госкапитализма с южнокорейско-сингапурским лицом, с допустимым уровнем коррупции, ограниченной политической конкуренцией и т. д. Тем не менее ресурсы тратились не только на поддержку друзей, но и на то, чтобы что-то построить. Три года мы наблюдали бурный прирост инвестиций, в том числе иностранных. Но осенью 2008-го, когда правительство бросилось помогать финансовым институтам, не замечая проблем реального сектора, ожидания лопнули. Прошло пять лет, но горизонт планирования так и не восстановился».

Суждения Андрея Яковлева подтверждает гендиректор АО «Нижфарм» (Нижний Новгород; входит в Stada AG) Дмитрий Ефимов, заявивший, что горизонт планирования компании в 2014 году стал более краткосрочным, тактическим: «В силу того, что прогнозировать основные макроэкономические параметры на длительный срок сейчас практически невозможно, мы еще в прошлом году перешли в режим ручного управления».

Сокращения персонала

«Жертвы» — пожалуй, одно из ключевых слов 2014–2015 годов (компании предпочитают, как и восемь лет назад, использовать менее яркую формулировку «оптимизация»). Их список обширен. И первым пунктом в нем значатся люди. Например, «Евросеть», по словам исполнительного вице-президента компании Виктора Луканина, существенно сократила численность персонала бэк-офиса: «Были упразднены даже несколько высших управленческих должностей, за счет этого нам удалось снизить фонд оплаты труда подразделения на 10 процентов».

Чистку исполнительного персонала предприняла и «Русгидро»: аппарат уменьшен с 820 до 550 единиц (то есть на треть). По дочерним и зависимым компаниям сокращение штата достигло 1,1 тыс. единиц.

Заметно — на 6% (почти 50 тыс. человек) — уменьшился штат РЖД. Правда, представители госкомпании замечают: принудительных увольнений не было, все дело в естественном исходе специалистов и прекращении набора новых. АвтоВАЗ ужался на 6,4 тыс. работников (11%).

Численность персонала группы Сбербанк в первом полугодии 2015-го сократилась почти на 5 тыс. человек, до 324,8 тыс. В банке указывают: с кризисом это не связано, идет планомерная реализация стратегии развития до 2018 года и внедрение новых технологий. Однако задача оптимизировать штат стояла перед кредитным учреждением еще в 2008-м, повторно приоритет был обозначен в 2013-м. Но численность персонала только росла. В Сбербанке это противоречие объясняли потребностями развития розничного бизнеса.

Штат группы ВТБ за шесть месяцев уменьшился на 3,6% (3,6 тыс. человек). Увольнения затронули прежде всего зарубежные «дочки», ВТБ24, Лето-банк и «ВТБ Страхование». Судя по отчетности, у «Русского стандарта» и банка «Хоум Кредит» списки работников «похудели» на 6 тыс. и 13 тыс. соответственно (35 и 41%).

Любопытны данные комитета по занятости Санкт-Петербурга, обнародованные в первую неделю сентября — месяца, дающего старт деловому сезону. Уведомления о сокращениях подали 39 организаций. Они планируют уволить до конца 2015 года более 7 тыс. человек (в 2014-м в тот же момент уведомления подали 23 компании, речь шла о 3 тыс. сотрудников). Наиболее активны строители, транспортники и финансисты.

А вот металлургическую отрасль, телекомы и ИТ-компании сокращения почти не затронули. В «Северстали», НЛМК, «ВСМПО-Ависме» заявили, что уменьшать штат не планируют.

«Волна 2008–2009-го приучила нас держать руку на пульсе ежедневно и еженедельно, не допускать роста издержек и постоянно работать над их сокращением, оптимизацией, над повышением эффективности каждого проекта, — комментирует Борис Бобровников, гендиректор компании КРОК, специализирующейся на системной интеграции. — Действует жесткое правило: специалисты должны быть полностью загружены, никакие команды, никакие компетенции не накапливаются “на будущее”, на случай неожиданно возникшего спроса. На данный момент число сотрудников находится примерно на уровне прошлого года, прирост чуть больше одного процента. Зато мы настойчиво вливаем свежую кровь, способную генерировать новые идеи: доля стажеров и молодых специалистов в наборе составляет 61,54 процента, и мы не планируем ее снижать».

Судя по данным Росстата, в январе 2015-го в стране было 4,2 млн безработных (5,5% экономически активного населения), в июне — 4,1 млн. Для сравнения: средняя цифра по 2009 году — 6,3 млн (8,3%). Вроде бы ситуация не драматическая. Однако данные различных региональных статистических управлений, компаний, мнения экспертов и даже запросы в «Яндексе» указывают на то, что в стране велик уровень скрытой безработицы (речь о тех, кто находится в вынужденных отпусках и занят неполный рабочий день). По самым пессимистичным оценкам, он может достигать 4 млн человек. В Минтруда по итогам первого полугодия называли цифру в 322 тысячи.

Тощие кошельки

Вторая жертва — зарплаты. «Нынешний кризис — кризис доходов, — уверена директор Центра анализа доходов и уровня жизни НИУ ВШЭ Лилия Овчарова — Сокращения занятости, по крайне мере официально, не происходит, рынок труда адаптируется к ситуации через заработную плату». В реальном исчислении она, по данным Росстата, упала на 7,2%. Реальные располагаемые доходы населения снизились на 3,1%. Последний раз такое пике страна переживала в 1998-м.

Число компаний, имеющих просроченную задолженность по зарплате, с 1 января по 1 августа 2015 года приросло на 55%, количество работников, перед которыми не выполнены обязательства, — на 63%. В денежном выражении долги приросли на 75% (в абсолютных цифрах сумма невелика и не превышает 1% суммарного месячного ФОТа по России, однако тренд однозначен).

Опрос 3 тыс. человек, проведенный недавно Profi Online Research, показал: 62% россиян столкнулись с сокращением доходов (в 2009-м об этом заявили 44% респондентов). Отмена премий и бонусов затронула 42% граждан (в 2009-м — 36%).

В отказе от допвознаграждений особо активны банки. Так, в банке «Хоум Кредит» нам сообщили, что премии топ-менеджменту в 2015-м за 2014-й не выплачивались. Альфа-банк впервые в своей истории не заплатил руководству годовые бонусы.

Не до инвестиций

Третья жертва — инвестиции. «Из-за неопределенности в долгосрочном горизонте мы свернули те инвестпрограммы, которые сильно зависели от будущих прогнозов. Проекты не закрыты, но стоят в режиме ожидания», — говорит Дмитрий Ефимов.

Компания «Ленэнерго» («дочка» «Россетей») еще в апреле предложила сократить инвестпрограмму в Ленинградской области на 75%. Однако глава региона Александр Дрозденко это предложение не согласовал.

Мощное сокращение, вероятно, предпримет и КамАЗ. Гендиректор компании Сергей Когогин заметил, что в 2015-м инвестиции из-за девальвации рубля и тяжелой макроэкономической ситуации могут уменьшиться на 30%, до 10 млрд рублей, размер программы до 2020 года, вероятно, секвестируют в два раза (план на 2014–2020 годы составлял 93 млрд рублей). Сделать это планируют за счет создания совместных предприятий, пересмотра поставщиков и использования более эффективных решений при модернизации.

«Если не будет восстановления цен на энергетические товары, то 2015 год мы проходим со всеми своими планами, — делился планами в кулуарах Давоса гендиректор “Сибура” Дмитрий Конов. — Но если цены останутся такими же и в 2016-м, у нас будет слишком много накопленных рисков и придется снижать темпы реализации проектов».

Начальник отдела по работе с инвесторами «Нижнекамскнефтехима» (НКНХ) Сабир Мартышев назвал политику компании в области новых вложений осмотрительной: «Инвестпроекты в нефтехимической отрасли в силу своей специфики рассчитаны на длительный период реализации — от двух до пяти лет — и весьма дороги: стоимость измеряется миллиардами, а в случае мегастроек — десятками миллиардов рублей. Учитывая сложившуюся экономическую ситуацию, мы сосредоточены на импортозамещении в собственном производстве (доля импорта в закупаемом сырье — один процент), повышении эффективность и снижении эксплуатационных издержек действующих производств, brownfield-развитии. Одновременно компания прорабатывает комплекс крупномасштабных проектов. Это время мы используем для оценки корректности конфигурации этого комплекса и уточнения параметров новых строек. По мере реализации текущих проектов (с относительно невысокой капиталоемкостью) и стабилизации ситуации на глобальных рынках компания будет продвигаться к принятию инвестиционных решений в рамках новой программы развития».

Сжатие сети продаж

Четвертая жертва — инфраструктура продаж. Речь идет в первую очередь о сферах торговли и финансовых услуг. Например, один из крупнейших онлайн-ритейлеров ГК «Ютинет» принял решение уйти из Москвы. Назвав этот рынок слишком «кислотным» (на котором невозможно зарабатывать), руководство закрыло столичный офис и склад. Кроме того, была оптимизирована товаропроводящая сеть по всей стране: от второстепенных логистических помещений отказались вовсе, в узловых сократили площади.

«В 2015-м покупательная способность потребителей существенно снизилась. Как следствие, у многих наших партнеров упали объемы продаж, — констатирует генеральный директор компании Merlion Сергей Расколов. — Серьезно пострадала региональная розница — количество магазинов сокращалось, в некоторых случаях радикально, владельцы бизнесов в этом году проводят безжалостную оптимизацию, а некоторые даже вынужденно покинули рынок. При этом отмечу, что есть и партнеры, находящиеся в лучшем положении, — это те, кто не строил глобальных планов роста на этот год и не имеет обременений по кредитам, а также аренде и другим издержкам по новым, не раскрученным точкам».

По словам Виктора Луканина, «Евросеть» в 2015 году открывать точки не прекратила: «Количество новых салонов увеличивается, однако это происходит медленнее, чем в предыдущие годы. Мы ожидаем, что к концу 2015-го прирост сети составит три-пять процентов».

«Наши инвестиции в 2015 году направлены на снижение себестоимости бизнес-процессов, их оптимизацию, — заявил операционный директор Связь-банка Сергей Базанов. — Расширение сети точек продаж не является приоритетом текущего периода».

Избавляться от лишнего

Пятая жертва — непрофильные активы. Их распродажа началась в 2014-м. Особенно активны на этом поприще были госкомпании. РЖД, например, избавилась от блокпакета «Росжелдорпроекта», получив за него 2,45 млрд рублей, «Алроса» — от «Иреляхнефти» (1,8 млрд) и «Интерфинанса» (8,9 млрд). В планах железнодорожной монополии на 2015–2016 годы — расстаться с ВРК-2 и ВРК-3 (их должны были приватизировать еще в 2014-м за 16 млрд рублей). Но, как отмечал экс-глава РЖД Владимир Якунин, интерес к этим компаниям сегодня нулевой. В перечне на продажу также 75% минус 2 акции «Ремпутьмаша», 5,3% Абсолют-банка и 25% плюс 1 акция Трансмашхолдинга.

Масштабную программу продажи непрофильных активов реализует «Газпром» и его «дочки». На данный момент в списке почти 50 позиций, среди которых комплекс «Хрустали», танкеры для нефтепродуктов, авиадвигатели, нефтепромысловые активы в Свердловской области, универмаги и даже колбасный цех и хлебозавод. Кроме того, газовый гигант до первого полугодия 2016-го намерен найти покупателя на стройкомпанию «Центргаз».

В 2014-м ВТБ продал ЦБК «Сегежский» и ООО «Деревообработка-Проект», выручив за них 11,4 млрд рублей. 2,5 млрд стоила его 74,9-процентная доля в коттеджном поселке Горки-8 на Рублевском шоссе. В июле 2015-го ВТБ избавился от экзотического актива, доставшегося ему за долги, — 100% акций Fideicomiso Pacific Plantations, компании, владевшей банановыми плантациями в Эквадоре.

Тотальные убытки

И наконец, шестая жертва — прибыль. Как заявил гендиректор ГК «Ютинет» Борис Лепинских, в кризис даже самые крупные и устойчивые ритейлеры вынуждены были прибегнуть к демпингу: «Спрос на бытовую технику и электронику в первом полугодии 2015-го упал на 60 процентов, некоторые люксовые бренды просели на 80 процентов, двукратное падение выручки было бы для нас смертельным».

«Негативная макроэкономическая ситуация привела к существенному сокращению инвестпрограмм основных заказчиков — как компаний с участием государства, так и частных промышленных групп, — констатирует директор по стратегии “Стройтрансгаза” Александр Смольников. — Девальвация рубля привела к снижению рентабельности ранее анонсированных проектов (особенно тех, в составе которых высока доля импортного оборудования и материалов). Заказчики оказались не готовы разделять со строителями риски, возникшие в связи с изменившимися условиями (рост цен на материалы и оборудование, увеличение процентных ставок по кредитам и страховому обеспечению, отсутствие возможности и желания финорганизаций реструктуризировать возникшие ранее обязательства). В итоге множество компаний вынуждено было брать заведомо убыточные контракты или на заведомо невыполнимых условиях для обеспечения оборотного капитала и выполнения реализуемых проектов. Как следствие, ряд крупных застройщиков находится в предбанкротном или банкротном состоянии».

В PwC замечают: на вопрос, адресованный руководителям отделов продаж, о том, чего от них, как правило, ожидают покупатели в ходе переговоров, наиболее частыми ответами стали «снижение цен», «скидка за объем» и «отсрочка платежей». «Как сообщили нам менеджеры по закупкам, в качестве компромиссного решения большинство компаний хотят получать меньше дополнительных услуг и использовать свою собственную логистику для вывоза товаров с территории производителя, вместо того чтобы оформлять доставку, — указано в исследовании PwC “Экономический спад в России: взгляд под углом 360 градусов”. — В ответ на эти ожидания, как сообщили большинство опрошенных нами менеджеров, за последний год они несколько увеличили размер скидок, предоставляемых заказчикам, а также сроки оплаты».

Уроки адаптации

Еще одно ключевое микроэкономическое слово 2014–2015 годов — «трансформация». Большинство опрошенных компаний начали преобразования еще до кризиса 2014-го. Однако сегодня они пытаются либо ускорить реализацию стратегии, либо скорректировать ее.

Как и жертв, трансформацию можно разделить на категории или направления. И главное из них назвать маркетинговым.

«Ютинет» сделал сразу три шага. Во-первых, переориентировался на регионы, на более глубокое проникновение в уже формально освоенные территории. «У нас нет другого выбора, — рассуждает Борис Лепинских. — В связи с выходом в Россию глобальных китайских и американских игроков нас ждет тектонический сдвиг. Рынок изменится до неузнаваемости. Мы должны максимально локализовать сервис, стать лицом к жителям даже самого мелкого городка, сказать им: мы не разочаруем, не подведем и завтра все привезем. Тогда клиент нас не бросит и будет готов переплачивать за товар 500–1000 рублей, что бы ни делали мировые гиганты».

Второй шаг — изменение матрицы товаров, увеличение в ней доли так называемых B-брендов, продуктов более дешевых, менее известных, но ничуть не уступающих известным маркам в функциональности. Третий шаг — усиленное развитие новых направлений: мебель, товары для спорта, детские товары и DIY (Do It Yourself, материалы для ремонта. — «Эксперт»).

«Мы стали более активно развивать низкозатратные способы продажи и доставки кредитов клиентам — через дистанционные каналы, такие как колл-центр, интернет-банк, курьеры, — рассказывает председатель правления банка “Хоум Кредит” Юрий Андресов. — В целях снижения рисков банк сосредоточился на кредитовании только самых надежных заемщиков из своей базы. Клиент “с улицы” может получить только POS-кредит в качестве первого знакомства. Одними из наиболее перспективных в банковской рознице остаются кредиты наличными. Это понятный для потребителей продукт. Доля “бумажного” денежного оборота в нашей стране остается высокой, и я уверен, что она еще долго будет таковой оставаться».

На первый взгляд кажется, что на маркетинговые преобразования идет только розница, компании, работающие на рынке b2c. Однако это не так. Например, Уральский турбинный завод, по словам заместителя гендиректора по экономике и финансам Дмитрия Никонова, вывел на рынок паровые турбины для атомных ледоколов. «Ключ к повышению рентабельности — производство высокодоходных трубных продуктов премиум-класса, — уверен заместитель гендиректора по стратегии и развитию ТМК Владимир Шматович. — В 2014-м, несмотря на сокращение премиального сегмента российского рынка, наша компания увеличила поставки труб с премиальными резьбовыми соединениями на 16,7 процента по сравнению с 2013 годом. В итоге доля ТМК в сегменте выросла до 65 процентов, а в первом полугодии 2015-го — до 78 процентов. Мы стали полноправным участником мирового рынка высокотехнологичных труб и утвердили глобальную стратегию развития ТМК в премиальном сегменте».

Часть промышленных предприятий делают упор на расширение линейки за счет импортозамещающих продуктов. Так, в НКНХ принята программа по замещению реагентов и катализаторов (в октябре 2014-го открыта катализаторная фабрика). Кроме того, компания участвует в реализации «дорожной карты» Минэнерго по снижению зависимости от импорта в сфере обеспечения катализаторами предприятий нефтепереработки и нефтехимии. До конца 2015-го планируется пуск модернизированного производства альфа-олефинов, часть фракций которых используется при производстве сложных сополимерных марок пластиков, что позволит заместить импорт.

Следующее направление трансформации — ресурсосбережение. «В “Нижнекамскнефтехиме” в настоящее время реализуется программа, в рамках которой только в 2014 году внедрено 71 энергосберегающее мероприятие с общим экономическим эффектом почти 104 миллиона рублей», — заявил Сабир Мартышев.

Затраты УГМК на снижение потребления энергоресурсов только по предприятиям в Свердловской области в 2014 году составили 170 млн рублей, при этом годовой эффект от экономии превысил 240 млн. На оптимизацию технологических процессов на свердловских предприятиях, модернизацию сетей и другие энергосберегающие мероприятия в 2015–2017 годах пойдет более 550 млн рублей.

Третье направление — изменение ценовой политики. В ТМК, например, по словам Владимира Шматовича, стали активнее применять соглашения о формуле цены, заключая их как с поставщиками сырья, так и с потребителями готовой продукции: «Это позволяет нам на основе учета объективных рыночных факторов (цена на металл и сырье для его производства, стоимость электроэнергии, транспортных услуг и так далее) минимизировать риски в условиях турбулентности на рынках и обеспечить определенный уровень рентабельности».

КРОК с 2014 года перевел управленческий учет в рубли и заморозил цены в отечественной валюте на ряд услуг (например, на миграцию персональных данных из облаков других операторов в дата-центр КРОКа).

Наконец, четвертое направление — изменение в кадровой политике. «В кризисные периоды на рынке появляются высококлассные специалисты, которые ранее работали в вендорах и крупных интеграторах, — рассказывает директор регионального бизнеса компании Softline Виктор Алгазин. — Таких специалистов мы стараемся не упускать. С интересными соискателями работали наши HR. В итоге мы сильно укрепили команду сервисов и продаж».

По старинке не получится

Несмотря на общий пессимизм и понимание того, что в нынешнем кризисе страна увязла надолго, компании все же делают ставку на тактические антикризисные меры. На кардинальные преобразования, на изменение бизнес-модели почти никто не решается. Сжаться по максимуму, переждать, пережить, а потом вздохнуть — такова политика подавляющего большинства предприятий.

Но такой подход очень рискован. Кризис, рецессия однозначно закончатся: через год, два или три — по большому счету не важно. Но будет ли все как раньше? Вряд ли. Как формулируют в PwC, мы станем свидетелями появления «новой нормы», которая характеризуется тремя чертами. Первая — низкие темпы роста из-за нефтяной зависимости, локальных структурных проблем (в 2009-м кризис был глобальным), ограниченного доступа к капиталу, низкого уровня инвестиций в новые мощности и технологии, сокращения трудоспособного населения. Вторая черта — кардинально новое поведение потребителей. Речь идет о более тщательном планировании расходов и приоритете финансовой безопасности (сбережениях на случай потери работы, более осмотрительном подходе к займам). И третья черта, которая оформится благодаря двум предыдущим, — принципиально новая конкурентная среда.