В 2012 году в рамках реформы РЖД на продажу был выставлен очередной крупный актив монополии — компания «Желдорреммаш» (ЖДРМ), отвечающая за ремонт и техническое обслуживание тягово-подвижного состава. Тогда за него развернулась битва между крупнейшими участниками рынка транспортного машиностроения — группой «Синара» и «Трансмашхолдингом» (ТМХ). Победил более крупный «Трансмашхолдинг», который является основным поставщиком локомотивов для РЖД. А в 2014 году по результатам аукциона РЖД передала компании «ТМХ-Сервис» в эксплуатацию большую часть своих сервисных локомотивных депо и заключила уникальный для российского рынка 40-летний контракт на полное сервисное обслуживание почти 15 тыс. локомотивов. В новую сервисную структуру вошли оператор ремонтных депо «ТМХ-Сервис» (считается «дочкой» ТМХ), занимающийся сервисным обслуживанием локомотивов, и сеть локомотиворемонтных заводов (ЛРЗ), осуществляющая капитальные и средние ремонты, — компания ЖДРМ. На пике корпоративной пирамиды была создана управляющая компания — «ЛокоТех» («Локомотивные технологии»). Позже были «добраны» более мелкие отраслевые активы, в числе которых, например, «АВП-Технологии» — разработчик микропроцессорных систем по контролю эксплуатации локомотивов.
Изначально структура корпоративного управления компании была запутанной. Имелась управляющая компания, которая управляла другими управляющими компаниями. Был «Желдорреммаш» с большим административным аппаратом, который управляет десятью заводами; помимо этого, центральный аппарат «ТМХ-Сервис» и параллельно с ним управляющая компания «Локомотивные технологии», в которой тоже была финансовая служба, экономические подразделения, служба безопасности и т. д., а также заводы, которые, как ни странно, тоже имели такой же аппарат, практически копирующий материнские структуры. При этом территориально различные административные аппараты с дублирующими функциями размещалась в разных помещениях на территории Москвы. После преобразования и создания зонтичной компании «ЛокоТех» центральные аппараты «ТМХ-Сервиса» и «Желдорреммаша» были ликвидированы, а их функции полностью переданы УК «Локомотивные технологии».
Частный холдинг «ЛокоТех», хотя и продолжал оставаться трудноуправляемой структурой (число сотрудников превышает 64 тыс., а подразделений, разбросанных по всей стране, — более двухсот), начал демонстрировать явное стремление к росту эффективности. В 2013 году был проведен аудит, реализована программа по сокращению издержек, проведена модернизация оборудования на основных предприятиях. Команда под руководством председателя совета директоров ОАО «Желдорреммаш» и ООО «ТМХ-Сервис» Кирилла Липы и генерального директора УК «Локомотивные технологии» Алексея Белинского поставила задачу внедрить более эффективную производственную культуру, в основе которой лежит нацеленность каждого сотрудника на результат. Согласно текущей отчетности, эти меры позволили сократить себестоимость работ на единицу продукции на 6%.
Контрцикличный контракт
В прошлом году «ТМХ-Сервис» заключила с РЖД беспрецедентный 40-летний контракт, основным условием которого стала прямая привязка стоимости работ к протяженности пути, пройденного магистральной машиной, и продолжительности работы маневрового локомотива. Идея, призванная максимально замотивировать подрядчика на качество работ, выглядела здравой. В 2012–2013 годах, когда договор разрабатывался, рынок грузоперевозок рос, и никто не предполагал, насколько сильно изменится тренд в ближайшее время. По 40-летнему стратегическому плану «ЛокоТеха» выручка компании должна была ежегодно расти на 3–5%. Видимо, о фундаментальной особенности всех рыночных экономик — цикличности разработчики этой стратегии не знали (или, возможно, не хотели показывать, что знают).
Однако уже в 2014 году динамика грузоперевозок по железной дороге сменилась с плюса на минус: вместо ожидаемого роста на 3,5% их объем сократился на 0,8% по сравнению с 2013 годом. В 2015 году тренд только усилился: по итогам девяти месяцев (январь–сентябрь) погрузки упали уже на 1,4%, а прогноз по году отраслевые экономисты дают и вовсе печальный: минус 2,5%. Соответственно, за время действия контракта с лета прошлого года железная дорога может потерять до 5% спроса на грузовые услуги, что автоматически приводит к сопоставимому сокращению пути, пройденного локомотивами.
В результате уже к середине текущего года «ЛокоТех» стал нести убытки. Кроме того, РЖД как клиент еще и платит с большим опозданием, вызывая значительный кассовый разрыв. Чтобы регулярно выплачивать зарплату сотрудникам, компании приходится брать дорогие оборотные кредиты, одно лишь обслуживание которых обходится более чем в 2 млрд рублей в год. Контракт же предполагает прибыль всего 3%. Единственный источник спроса, которым компания может попытаться покрыть брешь, образовавшуюся в результате контракта с РЖД, — частные операторы подвижного состава. Это маневровые локомотивы, которых сегодня в России около 7 тыс. единиц (для сравнения: у РЖД 21 тыс. магистральных и маневровых локомотивов). Но в частном сегменте транспорта тоже спад. «Правда, с ними проще, потому что там бизнес свободнее, можно договариваться, — говорит один из топ-менеджеров “ЛокоТеха”. — А от РЖД ты условные сто рублей получаешь, и не важно, что это — замена целого агрегата или какая-то “косметика”. К сожалению, арифметика не в нашу сторону. Мы получаем “с колеса” — за пробег. Если РЖД отставила тепловоз по своей инициативе, сервисная компания не виновата, но денег она все равно не получает. А уволить 20 процентов сотрудников мы не можем — забастовка будет. Из администрации позвонят и скажут: “Вы куда 500 человек увольняете, с ума сошли?” И это начиная с местного профсоюза и заканчивая властями. Да и где мы потом будем искать этих специалистов, которые десятилетиями работали в депо и оттачивали свое мастерство? Это же штучный товар!»
Потребность в капитальном ремонте локомотивного парка у РЖД огромна: износ парка — 66%, 34% локомотивов имеет возраст свыше 40 лет. Для того чтобы поддерживать состояние парка на приемлемом уровне, необходимо ежегодно ремонтировать в заводских условиях не менее 4 тыс. единиц. Сейчас «ЛокоТех» обеспечивает ремонт около 3 тыс. локомотивов при полной загрузке производственных мощностей. То есть существует неудовлетворенный спрос, на который, однако, не выделяется бюджет в РЖД. Год от года погоня за оптимизацией расходов приводит к сокращению программы заводских ремонтов. Тем не менее после внедрения технологии конвейерной сборки «Локомоушн» на всех заводах «ЛокоТеха» количество ежегодных ремонтов локомотивов планируется довести до заветных 4 тыс. Но для оперативного запуска проекта модернизации необходимы инвестиции, которые в условиях убыточного контракта с РЖД взять просто неоткуда.
«На чем мы можем экономить? — задается вопросом Алексей Белинский. — И что делать с людьми, которые трудятся в этой сети, и с локомотивами, которые должны обслуживаться не по километрам, а по часам? Вот он обязан раз в двое-трое суток зайти на техобслуживание. И специалисты обязаны провести регламентные работы. А если взять какой-то пункт, где один локомотив в сутки заходит? Вчера заходило десять локомотивов, а сегодня — один. Мало, например, стали возить уголь с какого-то удаленного месторождения за границу. Что делать? Закрывать пункт? Но уголь-то все равно везут. Ремонтные бригады все равно надо содержать. У нас есть фиксированные издержки, которые мы без потери технологической устойчивости работы сети сократить не можем. Мы бы стали сокращать людей, как нормальный капиталист делает. Но это может остановить перевозки».
По его словам, необходимо скорректировать условия контракта с РЖД так, чтобы учитывать эту специфику. Фиксированные издержки должны покрываться. Например, ввести гарантированный номинальный пробег. Это своего рода аналог контрактов take-or-pay: есть пробег или нет, а ставку заплати. Либо это двуставочный тариф, когда «ЛокоТех» фиксированную часть издержек будет закладывать в фиксированную ставку тарифа. Это позволит гарантированно покрывать издержки по содержанию инфраструктуры и персонала.
Кроме плановых и капитальных ремонтов, по условиям договора «ЛокоТех» должен выполнить определенный объем услуг по модернизации действующих локомотивов для повышения надежности в целом, топливной эффективности агрегатов, а также комфорта локомотивной бригады. Были случаи, требующие совсем нестандартного подхода к проблеме. Например, в Монголии, в пустыни Гоби, где суточные перепады температур от –40 до +60 градусов и мелкодисперсные пески, эксплуатируются коломенские локомотивы 2ТЭ116. Пыль с высоким содержанием металла попадала в воздухозаборники, намагничивалась и прилипала, двигатели быстро выходили из строя. «ЛокоТех» оперативно привлек специалистов, которые разработали самоочищающиеся фильтры и турбины, поставили их на локомотивы. В итоге машины перестали ломаться.
«В РЖД, этой огромной компании, которой, по сути, уже 170 лет, сложилась особая корпоративная культура: провести разбор, назначить виновного, свинтить ему голову и поставить на его место другого. Мы хотим довести до руководства монополии мысль, что административный метод с назначение виновных и их публичным высечением не очень конструктивен, когда нужен поиск корневых источников проблем. Тот условный конфликт, который создали, выделив ремонтный комплекс из РЖД, отдав его частникам на аутсорсинг (в этом и была идея, чтобы создать этот конфликт, вытащить все, что в круговой поруке тонуло и никогда не выходило на белый свет, добиться большей прозрачности), имеет и оборотную сторону. Клиент, имея всю мощь покупателя, начинает нас просто давить. Что нам действительно нужно от РЖД, так это конструктивный и честный подход в поиске глубинных источников проблем и нацеленность на решение этих проблем», — объясняет Белинский.
В самой РЖД не согласны с претензиями поставщика услуг. В интервью журналу «Эксперт» вице-президент РЖД Алексей Воротилкин сказал следующее: «В условиях сокращения грузоперевозок по общеэкономическим причинам сервисные компании обязаны искать в себе внутренние резервы и вырабатывать новые пути по повышению эффективности и сокращению издержек. С аналогичными вызовами локомотиворемонтная отрасль сталкивалась уже неоднократно на протяжении многих лет, и при этом система ремонта и эксплуатации подвижного состава не деградировала. Чтобы так ставить вопрос, необходимо понимать систему ремонта локомотивов. Возможности роста эффективности сервисных компаний заложены в повышении качества оказываемых услуг, приведении простоев локомотивов на плановых видах ремонтах к нормативам, снижении неплановых ремонтов, обеспечении своевременного снабжения запасными частями и материалами».
Конвейерный рецепт спасения
Выход из финансового тупика постарались найти в кардинальном повышении эффективности: в УК «ЛокоТех» родилась идея в корне изменить весь производственный алгоритм, перейдя на конвейерную автоматизация технологических процессов на всех заводах и депо компании. Десятки предприятий, традиционно работающих по принципу ремонтных мастерских, запланировали полностью перевести на конвейерный режим с детальным регламентом работы, или, как это называют на профессиональном языке, тактовый режим сборки. Производственная линия делится на посты, каждый из которых имеет четкий регламент работы вплоть до минуты. По плану после реализации этой идеи производительность труда должна была вырасти на 22%, а мощность производства — на 28%. На практике это означает, что если раньше за стуки можно было ремонтировать 10 локомотивов на одном заводе, то, внедрив конвейер, можно обслужить 12. Проект назван «Локомоушн».
Проверить задумку решили на крупнейшем локомотиворемонтном заводе (ЛРЗ) компании в Улан-Удэ (обеспечивает до 40% выручки ЖДРМ), который специализируется на электровозах. Запуск новой линии прошел с помпой: на церемонии присутствовали руководители РЖД и тогдашний глава Бурятии Вячеслав Наговицын. Расчеты авторов проекта подтвердились: производительность завода выросла более чем на четверть, значительно повысилось качество работ. «Отказов на тех машинах, которые сделаны по модернизированной технологии, в два раза меньше, чем по старой. Это прямая выгода. Потому что у нас нет неплановых ремонтов, которые мы делаем за свой счет, у нас эта машина больше бегает, больше приносит километров», — рассказывает Алексей Белинский.
Однако не все пошло так гладко, как хотелось бы. Выяснилось, что для эффективной работы системы конвейерной автоматизации необходимо выстроить таким же тактовым методом и остальные сегменты работы завода: поставки и ремонт комплектующих, снабжение, работу с персоналом и т. д. В кризисных условиях новый производственный план стал давать сбои. Например, попытка быстро переналадить алгоритмы поставок с сотнями разнородных поставщиков, естественно, реализовалась со скрипом. На это нужно время и перестройка матрицы снабжения.
Один из разработчиков и идеологов проекта «Локомоушн» Андрей Минин понял, что «технологию нужно еще доводить до ума», и решил, как истинный народник, уехать из управляющей компании в Москве «на место», чтобы самому тестировать и внедрять систему в ручном режиме. При этом завод теперь был выбран один из наиболее отстающих по производительности и поменьше размером — Воронежский ЛРЗ, специализирующийся на тепловозах.
Колоритный бородач
Современный инноватор в бизнесе, как принято считать, выглядит примерно так: молодой, энергичный, стильно одетый и обязательно с несмываемой дружелюбной улыбкой на лице, то есть управленец на американский манер. Съездив в Воронеж и познакомившись с Андреем Мининым, я понял, что есть совершенно другой тип революционеров от бизнеса: эдакий человек-гора с большой разлапистой бородой, старовер в душе и танк в обличье. Простой и искренний в общении, выражается без стеснения, но всегда по делу, смешивая философскую эрудицию и исконно русскую народную мудрость. «В нем русский дух…» — эти слова классика вспомнились сразу, как только я увидел Минина.
«Цель стояла — снизить трудоемкость. Но это вторично, — рассказывает Андрей. — Первично — производственная мощность и интенсивность. То есть ты делал эту секцию за 20 дней, а теперь делаешь за семь. За 20 дней делаешь силами семи человек, а за семь — силами четырнадцати. Делим пополам: половину — мне с акционерами, половину — рабочим. Они больше зарабатывают, а у нас больше эффект».
Модернизация ЛРЗ в Улан-Удэ была проведена всего за один месяц, что редкость для крупных индустриальных объектов (на предприятии более 6 тыс. работников). Объем инвестиций в проект составил всего 100 млн рублей. «Когда я туда в первый раз приехал, в цеху была полная разруха. Спрашиваю: Минин, а как ты откроешься вообще? — делится впечатлениями один из топ-менеджеров “ЛокоТеха”. — А когда через месяц приехали, я вообще не узнал завод».
Формальным руководителем проекта был назначен инженер из Германии Ханс Шаберт (работая в Siemens Transportations, он привел в Россию компанию Siemens вместе с «Сапсанами»). Андрей Минин вспоминает: «Ханс великолепно знает русский язык, но никогда в этом не признавался. Поймал я его в Улан-Удэ. Я-то понимаю, что немцы говорят, но говорю плохо, потому что своего немецкого стесняюсь. Был деловой фуршет. И вот когда мы вышли на улицу и начали рассказывать русские анекдоты, Ханс начал смеяться, как ребенок, после одного анекдота. В общем, выдал себя. А знать язык так, чтобы понимать анекдоты… Ханс у нас был такой политический бульдозер и финансовый истребитель. Он решал очень быстро и легко вопросы политического спектра».
На втором заводе, в Воронеже, Минин решил пойти еще дальше: обойтись почти без инвестиций. Руководители компании вытаращили глаза и не поверили в эту фантастическую затею. По словам Андрея, надо было всего лишь избавиться от негативного антуража. «У меня нет гладких полов, нет выкрашенных стен, как в Улан-Удэ, нет красивых шторок. Потратил на проект всего три миллиона рублей. И то только потому, что сказали, что мне привезут вице-президента РЖД и надо было выкрасить то, что надо, — рассказывает Минин. — В Улан-Удэ все гораздо чище. Потому что там нет дизеля, масла тепловозного и солярки. Но я не оправдываюсь. Можно было ввалить сюда миллионов сто — накупить каких-то “керхеров”, помывочных машин. Но если мы не сумели поменять мировоззрение рабочих, их подход к работе, то через полгода это все умрет».
Самая неожиданная часть программы модернизации производства «по Минину», как оказалось, заключается в уникальном социально-психологическом эксперименте на коллективе, который в двух словах можно описать так: «Кривое зеркало для начальников». Каждого руководителя офисного звена, включая самого директора, отправляют в цех и ставят на определенный участок производства. Себя Минин «отправил» на самую грязную, седьмую позицию конвейера. «Финансовому директору я выписал доверенность, и он оставил себе двух непроизводственников — зама по кадрам и коммерческого директора. Вот он там рулит, а мы здесь рулим производством. У каждого своя позиция. У меня седьмая. Если я не выдам седьмую позицию, то лишусь премии», — рассказывает Андрей. «Это главный инженер, а это начальник отдела развития производства», — продолжает он, указывая на обычных с виду рабочих, которые кувалдами что-то усердно забивают в замасленном генераторе. — Зам по производству стал сварщиком, зам по экономике — слесарем. Сам я и сварщик, и слесарь, и электромонтажник и много чего еще. Начальники цехов у меня работают на участках. Когда строишь производственную систему, она начинает работать, когда вовлеченность человека переваливает процентов за сорок».
По задумке Минина, на следующем этапе трансформации заводов необходимо и остальные функциональные направления подвергнуть модернизации: систему социально-бытового обеспечения сотрудников, подготовку производства, матрицу снабжения и т. д. «Тут не качество для качества, а чтобы еще эта вся погремуха могла зарабатывать деньги для акционеров. Не бережливое производство, ни тем более всякие 5S, и так далее (современные системы управления качеством. — “Эксперт”). Это все для того, чтобы оправдывать потраченные на это деньги и пускать пыль в глаза акционерам. Когда работает система, тогда можно получить кумулятивный синергетический эффект», — объясняет Андрей.
Революция в действии
На Воронежском ЛРЗ действует давно забытая система рацпредложений и коллективного разбора «косяков», которую мы помним еще по советским заводам. Центр качества собирает рабочих и инженеров, задействованных в каждом конкретном случае, и модерирует производственное совещание с подробным разбором ситуации и сбором мнений «снизу». То есть управление производственными процессами в ручном режиме осуществляется самими исполнителями задач, что приводит к большей вовлеченности первичных уровней коллектива в общую миссию предприятия и пониманию друг друга в кризисных ситуациях. В экскурсии по заводу мы с Андреем зашли в центр качества, где как раз шли жаркие споры о причинах технологического брака в тепловозе. «Разборы полетов по внутризаводскому браку. Система не совсем корректно работает», — отрапортовал модератор, увлеченно показывающий детали агрегата указкой на доске. Вошедший в комнату директор Минин, взглянув на демонстрируемые материалы, коротко резюмировал: «Директор по качеству не получает премию два месяца». Рабочие в касках удивленно притихли. Уходя, Минин подошел к какому-то рабочему в заднем ряду и, дружески похлопав его по плечу, спросил: «Ну что, Вася, как там твое ноу-хау с редуктором? Я видел первичные результаты, впечатляет». Рабочий, расплывшийся в улыбке, стал увлеченно рассказывать, как какая-то дополнительная зазубринка в коленвале обеспечила сокращение брака на участке на 33%. В заключение Василий поблагодарил директора за хорошую премию, благодаря которой ему удалось досрочно погасить кредит на машину.
Мы же проследовали в следующий пункт экскурсии — механический цех, в котором начальник цеха был занят усердным закручиванием какой-то громадной гайки на крышке тепловозного двигателя размером с небольшую комнату. Отвлекшись на нашу делегацию, он похвалился: «Такие крышки в России делают только два завода: наш и коломенский». Однако больше всего меня впечатлил станок, который специальной струей шлифует зубья шестерен, устанавливаемых в двигатель. Как оказалось, от точности этой шлифовки зависит не только износоустойчивость всего агрегата, но и экономичность расхода топлива в процессе эксплуатации. Затем мы отправились на участок подготовки продукции, который состоял, как я понял, из душа для тепловозов. «Здесь большая моющая машина, которая моет тепловозы после того, как они приходят из сети, — объясняет Минин. — За три месяца вот эти модули настолько забиваются грязью, что приходится делать капитальный ремонт. Кстати, видите эту большую железяку? Ее придумали те рабочие, которые здесь работают. Есть проблема —подумали, как ее решить. Подумали, нарисовали схему, побежали прямо к директору и выдали решение, которое оказалось очень простым и эффективным. Сейчас будем ставить фильтр, который будет выгребать оттуда все».
Придя на участок сборки, я увидел мечту всех мальчишек земли: целый ряд раскуроченных тепловозов, по которых можно было лазить и изучать внутренности самого недоступного и оттого загадочного звена железной дороги — локомотива. Один из рабочих прервал мои воспоминания жесткой прозой жизни. «Это машина — головная боль железной дороги: “пассажирка” ТЭП-70. У нас отказы по ним какие-то катастрофические», — пожаловался он. Минин глубокомысленно покачал бородой, как бы говоря: не то слово, прямо беда какая-то, и продолжил рассказ о проекте «Локомоушн» в действии: «Вот он, пошел поток. Вот здесь номер один — начало разборки. Идет разборка и мойка. Разобрали, тележку отправили в дизельный цех. Дальше идут компрессоры, водонагреватели и так далее. Доразобрали. Ремонтируем раму. Здесь реостат. Дизель вырабатывает электрическую энергию, а мы эту энергию во влажном реостате гасим. Чем больше опущены электроды, тем сильнее работает дизель. Бывает, разгоняем до таких пределов, что даже ночью виден черный дым. Локомотив после девяти позиции попадает сюда на окраску, на экипировку, дальше на реостат. Обкатался — приехали приемщики ОТК, сдали и уехали».
Когда вошли в цех металлообработки, директор вдруг остановился и стал завороженно смотреть на фигурный коленвал невероятно сложной формы, каких я, регулярно бывая на производствах различного уровня, никогда не видел. «Когда иду мимо такого большого коленвала, готов кланяться человечеству. Вот эта штука сделана из одной цельной железяки, представляешь?» — не удержался от комментария Минин. Однако это произведение индустриальной архитектуры завод заказывает в Германии, потому что станок, способный на такое изысканное творчество по металлу, из-за подорожавшего более чем в два раза к рублю евро обойдется ЛРЗ в недосягаемую сумму. По словам Минина, несмотря на кризис в транспортном секторе экономики и соответствующее падение выручки завода, на главную традицию железнодорожной отрасли — повышенное внимание к социальной поддержке коллектива — деньги выделяются в приоритетном порядке: «Миллионов двести тратим. В пионерские лагеря возим, отдых оплачиваем, медицина платная — ДМС. На свадьбу, на зубы, на юбилей… Заключен коллективный договор — условия коммунистические».
Когда мы наконец вышли на улицу с другой стороны конвейера, нашему взору открылась бескрайняя черед свежевыкрашенных, блестящих на солнце готовых тепловозов. «Монументальное зрелище!» — подумал я, залезая то в один, то в другой локомотив. Рядом был виден огромный ангар — судя по зияющим дырам, недостроенный. «Новый сборочный цех. Еще в 2000-х деньги выделены, но половину своровали. Вот на что хватило, на то и хватило», — лаконично объясняет Минин.
Заказчик
Судя по реакции РЖД на проблемы в локомотиворемонтной отрасли, к которым не раз привлекал внимание «Эксперт», компания-заказчик готова к компромиссам для их конструктивного решения. Но с оговоркой, что компания-исполнитель продолжит свои усилия по росту эффективности. Вице-президент РЖД Алексей Воротилкин в интервью «Эксперту» сообщил, что вследствие запуска на заводских ремонтах ОАО «Желдорреммаш» проекта «Локомоушн» на базе Улан-Удэнского завода, в прошлом году удалось снизить количество отказов отремонтированных локомотивов. За девять месяцев 2015 года количество отказов технических средств всех категорий по вине локомотиворемонтных заводов снизилось на 38,9% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года (2015-й — 33 отказа, 2014-й — 54). Однако, как отметил вице-президент РЖД, для масштабного развертывания такой системы организации производства требуется создание определенных условий, в том числе отлаженная система логистики, обеспечивающая непрерывное функционирование технологического процесса. В настоящее время сервисными компаниями совместно с компанией Gefco реализуется проект по реинжинирингу системы снабжения; по итогам его реализации можно будет говорить о масштабировании проекта и внедрения его в производственную систему «Желдорреммаша». А на программу обновления локомотивного парка, сообщил Алексей Воротилкин, кризис практически никак не повлиял: с момента образования ОАО «РЖД» приобретено более 5 тыс. новых локомотивов. В 2015 году будет закуплено еще 497 единиц тягового подвижного состава (за девять месяцев текущего года РЖД приобрела их у локомотивостроительных заводов 352 единицы, вследствие чего инвентарный парк локомотивов начиная с 2003 года будет обновлен на 25%). Уже сегодня тепловозный парк РЖД значительно моложе парков Германии и Франции, электровозный несколько уступает немецкому, но превосходит французский.
Между тем стратегические планы «ЛокоТеха» впечатляют своим размахом. Обширная сеть присутствия во всех регионах и даже других странах, наличие уникальных технических компетенций и огромный опыт в проведении ремонтных работ сложных двигательных механизмов, как надеются в компании, позволит диверсифицировать бизнес — оказывать услуги по ремонту и модернизации практически любых сложных машин. Например, компания могла бы обслуживать силовые установки крупных судов, самолетов или даже энергетическое оборудование. Одним словом, поддерживать в должном техническом состоянии любые сложные машины с электроприводом большой мощности. «Это спрос, который уже кто-то взял. Мы должны стать лучше, и тогда он будет наш. Если у тебя есть такое обширное региональное присутствие, то диверсификация — это вопрос личной фантазии», — уверен Алексей Белинский.
