Мелочи розничного бизнеса

Анастасия Матвеева
21 декабря 2015, 00:00

В условиях сжатия потребительских расходов сеть гипермаркетов «Карусель» сумела увеличить поток покупателей в своих магазинах за счет оптимизации множества бизнес-процессов

Сеть гипермаркетов «Карусель» в третьем квартале 2015 года опередила другие сети гипермаркетов по темпам прироста потока покупателей и продажам по сопоставимому кругу магазинов (см. график). И это в условиях падения платежеспособности населения, что должно было бы одинаково ударить по рознице. Однако мы видим, что происходит перераспределение покупателей между игроками рынка. Статистика показывает, что «Карусель» сумела стать привлекательной для людей, вынужденных становиться все более экономными. О том, как удалось этого добиться, «Эксперту» рассказал генеральной директор сети Вардан Даштоян, работающий в этой должности с лета 2014 года.       

— В X5 Retail развитие формата гипермаркета долгое время отставало от развития других форматов. В чем причина, на ваш взгляд?

— До недавнего времени модель управления Х5 была централизованной и поэтому недостаточно гибкой для развития формата: гипермаркет — очень сложный организм. Изменения в небольшом магазине у дома внедрить проще, они сравнимы со спринтом, а вот изменения в гипермаркете — это марафон. Когда в компании прошла децентрализация управления, торговые сети, а их в компании три, получили необходимую самостоятельность, позволившую нам пересмотреть подходы к управлению изменениями. И сегодня мы видим результаты: уже два квартала «Карусель» показывает положительную динамику трафика и уже два месяца подряд лидирует по этому показателю среди гипермаркетов.

— Что вы сделали в первую очередь, став генеральным директором «Карусели»?

— Понимаете, я торговец по своей сути. Я всю свою сознательную жизнь что-то продавал. Для меня самое важное — клиент, который покупает. Так что в первую очередь мы подумали о том, почему же он ходит к нашим конкурентам, а не к нам. Тем более что, когда я пришел в «Карусель», начался кризис: вступило в силу продуктовое эмбарго, упал курс рубля. У меня на глазах менялись предпочтения клиентов. Не секрет, что число платежеспособных покупателей не увеличивается, а скорее уменьшается. При этом, если население год назад имело довольно большие сбережения, то теперь они с каждым месяцем тают. Поэтому ценовое восприятие продукта или магазина становится краеугольным камнем при выборе. Мы в этом удостоверились, проведя несколько опросов покупателей. Более 60 процентов подтвердили, что для них цена — самый важный критерий.

— Как вы отреагировали на результаты опросов?

Прежде всего поменяли ассортимент

— Как именно? Что ввели, что вывели?

— Это огромный процесс. Мы добавили около пяти тысяч наименований товара. Наизусть, я их, конечно, не знаю.

Но все же есть какой-то вектор изменений? В каких категориях товаров у вас не хватало предложения?

— В первую очередь в низком ценовом сегменте. И продолжает не хватать. Потому что потребительские предпочтения резко идут в сторону удешевления единицы товара. То, что год назад находилось в среднем ценовом сегменте, сейчас перешло в высокий. Так что оптимизация ассортимента идет непрерывно: надо постоянно отслеживать, какие позиции перестали быть адекватными. И сейчас мы в высшем ценовом сегменте что-то убираем и будем добавлять товары в низкий сегмент, чтобы выбор в нем был больше.

С другой стороны, мы поняли, что свежие продукты — второй по важности критерий при выборе магазина, и очень важно иметь хорошую презентацию товара. И очень сильно увеличили предложение свежих скоропортящихся продуктов с особым акцентом на мясную продукцию, фрукты и овощи. По молоку мы сделали более широкое предложение. По молочной и мясной гастрономии. Таким образом мы покрыли все потребности клиента.

— А кто ваши клиенты?

— Почему люди ходят в гипермаркет? Гипермаркет — это же не магазин у дома, куда ты вышел, грубо говоря, в тапочках, и купил что-то. Для того чтобы попасть в гипермаркет, надо сесть в машину, куда-то доехать. Так что основная задача покупателя здесь — купить много впрок, чтобы каждый день не ходить в магазин. А люди с такой задачей — это в большинстве своем семейные пары среднего возраста, имеющие детей и часто домашних животных, стремящиеся сэкономить на еженедельных покупках.

Еще у нас очень большой приток покупателей преклонного возраста. Эта группа очень чувствительна к ценам. Если эти клиенты стали к нам приходить — значит, мы предлагаем лучшие цены на рынке. Потому что у пенсионеров есть время посещать разные магазины, они все цены наизусть знают и вам все расскажут. Знаете, когда я бываю в магазинах и общаюсь с ними, я столько интересного про наш бизнес узнаю!

И никакого «вау»

За счет чего вы добиваетесь расширения предложения в низшем ценовом сегменте?

В частности, мы предлагаем потребителям нашу собственную торговую марку, на которую практически во всех категориях устанавливается минимальная цена. И в итоге за неполные два месяца мы увидели феноменальный рост продаж товаров под СТМ.

Ну и в целом мы начали смотреть, где, кто, по какой цене продает, и, отталкиваясь от этих данных, строим свое ценообразование: где-то чуть дешевле продаем, где-то чуть дороже. Но в конечном счете мы стараемся, чтобы клиенты увидели: «Карусель» доступна по ценам. И вы себе не представляете, сколько мы всего изменили ради этого — даже принцип выкладки товара на полку.

— Каким образом?

— Мы показали дешевый товар на хороших местах, подняв его на уровень глаз.

То есть вы не заставляете покупателя, как это обычно делается, наклоняться к нижним полкам за дешевым товаром?

Совершенно верно. Недавно мы открывали в Невинномысске в Ставропольском крае гипермаркет и выложили товар по этому принципу. Первый раз в жизни видел, чтобы люди звонили своим знакомым и друзьям и говорили: срочно приезжайте сюда, тут полцены все стоит. При этом только по одной позиции у нас было спецпредложение. А так — все по обычным ценам, никакого «вау» мы там не устраивали. Просто показали товар лицом. И это дало эффект: люди поверили, что магазин дешевый. А он таковым и является. Вот и всё.

— Всё?

— Понятно, что чего-то мы достигаем путем переговоров с поставщиками, объясняя, что надо иметь более приемлемые цены для клиентов, а также поэтапным урезанием своей маржи.

На чем вы тогда зарабатываете?

Чудес не бывает. Нельзя иметь низкие цены и высокие затраты или высокие цены и большие продажи. Если мы хотим позволить себе сделать для наших клиентов доступные цены, мы должны в первую очередь залезть к себе в карман и понять, где мы эту цену можем урезать. Так что у нас сейчас основная задача — повысить эффективность.

— Что вы сделали для этого?

Это постоянный процесс. Говорить, что мы сделали что-то один раз и закончили, такого не бывает. Мы проанализировали массу процессов в магазинах, очень многое упростили.

Например?

— Например, начали выкладывать какие-то позиции паллетами. Скажем, клиентам всегда нужен сахар, и когда мы поштучно выкладывали его на полку, часто получалось, что в какой-то конкретный момент его там не оказывалось. Поэтому теперь мы ставим паллеты. Клиент видит этот товар в большом объеме, и товар никогда не заканчивается.

А еще мы поняли, что, если не использовать нижние полки для дешевого товара, с них практически никто ничего не забирает. Людям неудобно нагибаться: если товар есть выше, они и берут выше. Так что мы из нижней полки собираемся сделать мини-хранилища. Проходящий продавец видит, что товар разобрали. Он, во-первых, конечно, обрадуется этому, потому что это означает, что клиенту товар понравился. А во-вторых, не пойдет на склад, где в течение нескольких десятков минут будет искать товар. Нет, самый ходовой товар у него внизу, он его сразу поставил и пошел дальше. Это в разы повышает производительность труда.

Были заменены десятки, если не сотни процессов: график работы, процесс приемки товара, процесс выкладки… Я имею опыт руководства бизнесом в автомобильной рознице, и там книжка о системе управления «Тойотой» являлась чуть ли не Библией, мы все ее читали. Там все очень просто написано, очень красиво и на самом деле в жизни очень применимо. Мы смотрим на любой процесс и понимаем, какие звенья этого процесса создают добавочную стоимость, а какие просто бюрократия, лишнее перекладывание бумажки с левой полки на правую или просто хождение с одного края магазина в другой. На самом деле Тойода, основатель фирмы, многое подсмотрел в Wallmart, при посещении Штатов: там он увидел, например, самонаполняющуюся полку, с которой ты берешь банку, а остальные крутятся и спускаются вниз.

Покупатель пошел в «Карусель» zzzzzzzzzzzzzzzzk_g.jpg
Покупатель пошел в «Карусель»

Успех — это много-много изменений

— На «Тойоте» существенную роль играет инициатива работников. А у вас?

Главное — доверять человеку и давать ему полномочия, и только тогда у людей появляется ответственность. Никак не иначе. По выкладке, я уверен, продавец в магазине гораздо лучше понимает, как правильно выставить товар на полку, чем клерк, сидящий в офисе и делающий планограмму. Ее делают на компьютере, а компьютер все, что угодно, вынесет. А в магазине полка чуть короче, там столб стоит, здесь чуть-чуть что-то мешает, тут аллея узкая, поэтому здесь паллету не поставишь. То есть нюансов очень много, и это «на земле» видно. Если ты продавцу дашь понять, что он хозяин своей полки, он это сделает гораздо лучше.

А что с графиком работы?

У нас была проблема с кассирами. С одной стороны, у нас были на них очень большие затраты, с другой — их постоянно в часы пик не хватало. Клиенты жаловались. А теперь мы более гибко подходим к планированию их рабочего графика. В дневное время их либо нет, либо они помогают продавцам в магазине, то есть начинают зарабатывать, не только сидя у кассы. А вечером, наоборот, увеличиваем количество кассиров, обслуживающих клиентов.

— Люди не были недовольны тем, что их заставляют помимо работы в кассе идти на место продавца?

— Естественно, говорить, что все люди в мире одинаково готовы к изменениям, нельзя, люди разные. Поэтому с кем-то это было проще, с кем-то пришлось общаться, объяснять, продавать идею, грубо говоря. Но в целом мы не встретили особого сопротивления изменениям.

Что изменилось в приемке?

— Например, приемка свежих продуктов. Товар приходит, на него сразу лепится ярлык «поставь меня быстро в холодильник», и любой продавец понимает, что приоритет не в том, чтобы воду поставить на склад, а свежий товар отнести в холодильник, чтобы он не испортился. Это улучшает товарный вид, клиенту он больше нравится, его больше покупают.

И таких мелочей в розничном бизнесе очень много. Взять хотя бы мясной ассортимент. Исторически в «Карусели» было много разных форматов, и мы поняли, что в магазинах, где нет мясного прилавка, то есть нет продавца за прилавком, продается мяса примерно столько же, сколько и в магазинах с прилавком. Но при этом производительность труда в два раза выше. Начали разбирать почему. Дело в том, что там, где нет прилавка, мясник готовит мясо, разрезает его, качественно упаковывает и сам кладет на полку. Продавец не нужен, очередей за прилавками не возникает. Люди без очереди подходят, берут тот кусок, который они хотят, в руках его покрутят. Таких проектов еще очень много, поверьте, что на этом не остановимся.

Говорят, вы всем коллективом из офиса по пятницам выезжаете в магазины? Зачем?

Действительно, по пятницам большая часть офиса ездит по магазинам, помогает магазину выкладывать товар на полку. Я лично целыми днями трудился в должности продавца. Мне было важно понять, как это работает, какие процессы. Когда ты работаешь «на земле», то прекрасно понимаешь, что такое реальная жизнь, которая иногда очень сильно отличается от офисных представлений.

— Что вы вынесли из своей работы «на земле»?

— Например, очень важно, чтобы товар поставлялся в правильной упаковке. С точки зрения размеров и с точки зрения простоты ее использования. Есть такое понятие shelf ready pack, коробка, готовая встать на полку. Идеальная коробка в моем понимании — это коробка, помещающаяся на половину полки, то есть устанавливаются одна за другой две коробки. Второе — упаковка должна легко открываться, тебе ее не надо вскрывать ножом, потом доставать товар. В верхней части перфорация: пришел, крышку просто собрал, открыл, поставил на полку и пошел дальше. То есть не стоишь, штучно выкладываешь, красоту наводишь. На этом ты в разы увеличиваешь производительность труда.

Локальное не значит дешевое

— Кто придумал поставить молокомат в зал?

Мы хотели чем-то отличаться в нашей стратегии. Молочная гастрономия — одна из категорий, за которой клиент должен приходить к нам. Так что мы, во-первых, ввели в ассортимент фермерский продукт, а во-вторых, искали еще какие-то интересные ходы. И вот придумали молокоматы. Это пилотный проект, смотрим, как покупатели к нему отнесутся. Сказать, что клиент к молокомату в очередь становится, нельзя, но средние продажи неплохие.

Фермерские продукты? А мне в X5 Retail всегда говорили, что закупать что-либо у фермеров группа не будет никогда, хотя от ритейла все время требуют допускать на полку местных производителей.

— Давайте разберемся кто такой фермер. Если мы имеем в виду хозяина, у которого двадцать коров, и который, к сожалению, даже толком не знает, где получить разрешение, свидетельства или сертификаты, то ему действительно очень сложно нам что-то предложить, потому что мы обязаны делать все по правилам. И таким фермерам проще продать свою продукцию на рынке. У меня в жизни был случай. К нам приехали из другого города гости: подруга жены с мужем. Сидим за ужином, он мне говорит: «Слушай, Вардан, я с шурином занялся бизнесом: кроликов разводим. У меня четыреста кроликов, и я не знаю, что с ними делать». Я подумал, что это хорошо, крольчатина пользуется небольшим, правда, но стабильным спросом: «Ты по адресу обратился, перед тобой сидит человек, который в твоем городе скоро откроет гипермаркеты». Он загорелся. По ходу разговора я говорю: «Слушай, нам надо будет заключить договор». Его это как-то напрягло: «Как договор?». «У нас же должны быть какие-то законные взаимоотношения, — отвечаю. — Нам также нужны будут свидетельства, сертификаты, все требуемые законом документы». У него энтузиазм тут же пропал. Он уехал и даже не позвонил мне, ему неинтересно стало сразу.

Поэтому я считаю: если мы хотим реально помочь фермерству, вопрос не в нас. Я пытаюсь всем объяснить, что нет ни одной сети, которая исходя из каких-то принципов что-то не хочет продавать. Не может. Любой товар, востребованный клиентом, я с удовольствием буду продавать. У меня нет никаких предпочтений, что на букву «Ф» никого не беру. Наоборот, есть большие фермерские предприятия, вложившиеся в завод, в породистое стадо, в правильный процесс дойки молока, правильное его хранение. И, соответственно, они получают все официальные документы, и они готовы нам его поставлять, соблюдая все правила. Мы с удовольствием берем, потому что люди хотят покупать фермерский продукт.

Но есть расхожее мнение, что локальный поставщик априори дает более низкие цены. Это не всегда так. Если я буду продавать помидоры в два раза дороже, чем в соседнем магазине, вы у меня покупать будете или в соседнем магазине?

 zzzzzzzzzzzzzzzzk2.jpg

— Смотря какие помидоры.

— Примерно одинаковые.

— Нет.

— А почему? Купите, это же от локального фермера, а не марокканские дешевые!

Для того чтобы добиться низкой себестоимости, нужны большие объемы. Тогда ты попадаешь в рыночные рамки, позволяющие выигрывать конкуренцию у других производителей и войти в сеть. Мне кажется, основная задача на государственном уровне сделать так, чтобы помочь фермерам с сертификацией, налоговые льготы дать, помочь им техникой, закупкой семенного фонда, дать им не дорогие годовые кредиты, а дешевые и на несколько лет. Понимаете, сельское хозяйство — это немножко лотерея. И если ты в один год получил плохой урожай, не было дождя, была засуха, то как банку кредиты возвращать? Вот об этом надо думать.

Хотя должен сказать, что доля локальных поставщиков у нас двадцать процентов как минимум. Сейчас еще плату за проезд по федеральным дорогам будем платить, транспортировка подорожает. На этом фоне мы приветствуем местных производителей из-за их близости к нашим региональным магазинам. Главное, чтобы у них производительность была хорошая и они нам конкурентные цены предлагали.

Вы сейчас осваиваете Невинномысск, Нижневартовск, Великий Новгород. Чем эти города привлекательны для вас? Может быть, они не были освоены другими федеральными сетями, потому что там все плохо?

Знаете, если я был бы жителем Невинномысска, я бы за эти слова обиделся, потому что там 117 тысяч населения и большие градообразующие предприятия. Когда мы принимаем решения по инвестициям, мы делаем это не просто ткнув пальцем в карту: «Вот здесь городу быть, саду цвести». Есть определенные нормы: какое количество клиентов должно быть вокруг гипермаркета, чтобы обеспечить его экономическую состоятельность, уровень средней заработной платы, экономическое состояние города, градообразующие предприятия, конкурентная среда. Смотрим на само место, где нам предлагают строиться: насколько удобно будет приехать, удобная ли парковка или ее нет. Это кропотливая работа. Считаем, сколько машин проезжает по этой улице, сколько людей проходит днем, сколько вечером. Въезд удобный или неудобный. Если неудобный, обращаемся к администрации, просим разрешить сделать развязку. Эта совокупность факторов позволяет нам принимать решения, инвестировать ли туда.

И должен сказать, что первые недели торговли в невинномысском магазине показали, что мы не ошиблись с решением.

— Почему же эти города оказались вне внимания других сетей?

— Смотрите, средний гипермаркет «Карусель» — это четыре тысячи квадратных метров торгового зала. В таком формате пока играют два игрока — мы и «Магнит». Для больших форматов, таких как «Ашан» или «Лента», не во всех городах есть население, которое может их обеспечить спросом. Это во-первых. Во-вторых, это же очень конкурентная среда. Где-то они быстрее откроют, где-то мы находим и открываем. Если мы видим, что у кого-то есть уже участок, мы подумаем, идти ли в этот город, не идти, если там небольшой объем спроса. И нет такого, что земля есть везде, где ты хочешь. Лучшая земля разобрана еще в 2000-е. Соответственно, всегда самое сложное — найти правильный участок, чтобы был правильно расположен, дороги, подъезды, въезды, выезды, парковка, чтобы была инфраструктура, вода, газ, тепло — это все надо понимать, если этого не сделать, гипермаркет не будет жить.

— Много зависит от администрации города?

— Обычно мы встречаем позитивное отношение, потому что администрация города понимает, что это новые рабочие места, более облагороженное место, потому что, когда все чисто, аккуратно, красиво, клиентам нравится.

— Риски какие видите в будущем? Вот свалилась вдруг на торговлю необходимость импортозамещения, еще что-то?

— Вряд ли есть риск, что люди перестанут есть. Есть риск, что они не будут покупать автомобиль, не будут покупать одежду, а продукты нужны всегда. Поэтому серьезных рисков я не вижу. А все остальное — задачи, которые надо решать.

— Напоследок хочу задать еще один вопрос: в той «Карусели», где я была недавно, очень хорошо пахнет…

— Хлебом?

Да. Вы специально это делаете?

Нет. Печи работают, и когда их открываешь, достаешь весь стеллаж — шикарный, фантастический аромат. Нам и самим нравится. А каких-то ароматизаторов специальных мы не используем.

СПРАВКА

Федеральная сеть гипермаркетов «Карусель»

Входит в группу X5 Retail, включающую в себя еще сеть экономичных магазинов у дома «Пятерочка» и сеть супермаркетов «Перекресток».

Состоит из 84 магазинов.

Товарооборот за девять месяцев 2015 года составил 56,1 млрд рублей, он вырос на 12,8% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.