Кризис снова пришел за агрессивными

Анастасия Матвеева
3 октября 2016, 00:00

Неуемное стремление к экспансии на заемные средства привело к обвальному падению нескольких, казалось бы, крепких торговых сетей

В конце сентября липецкий арбитражный суд начал процедуру банкротства ООО «Планета Строй», юридического лица популярной торговой сети товаров для дома «Уютерра», в свое время намеревавшейся встать в один ряд со шведской Ikea. Ранее в СМИ писали о банкротстве лидера обувного ритейла в нижнем ценовом сегменте компании «Центробувь» и обувной же сети Carlo Pazolini, популярной у потребителей сегмента «средний плюс».

Множащиеся сообщения о предбанкротном состоянии или банкротстве торговых сетей, еще совсем недавно казавшихся успешными и крепко стоящими на ногах, способными пережить кризисную ситуацию на потребительских рынках, вызывают стойкое чувство дежавю. В кризис 2008–2009 годов вдруг одна за другой посыпались региональные продуктовые торговые сети — «дочки» калининградской «Вестер» в Центральной России, «Провиант» в Старом Осколе, «В двух шагах» в Ростовской области и другие, до этого весьма агрессивно растущие и не дававшие поводов ожидать столь бесславного конца. Тем более что выглядело их агрессивное поведение вполне резонным. К тому моменту федеральные сетевики уже некоторое время проводили курс на захват регионов, и локальные ритейлеры естественным образом стремились противостоять им в конкурентной борьбе. А для этого им надо было нарастить мускулы — стать как можно больше. Способствовал осуществлению этих планов и потребительский бум, предшествовавший кризису, — грех было бы не оседлать эту волну.

Однако финансовые ресурсы, поддерживающие агрессию, были заемными. Так что в кризис эти сети вошли с огромными долгами перед банками, за что и поплатились. Многие из их более медлительных коллег, предпочитавших не рисковать и сделавших ставку преимущественно на органический рост, сохранили свои позиции, приняв антикризисные меры: снижение расходов пересмотр ассортиментной матрицы, совершенствование учета и контроля. А у наших антигероев просто не оставалось поля для маневра: банки давили, для расплаты с ними сетям приходилось изымать деньги из оборота, наращивая задолженность уже перед поставщиками. И это совершенно подкосило их бизнес.

 17-02.jpg

Истории успеха

Самое обидное, что до последнего момента ритейлеры, которые сейчас банкротятся, были яркими игроками на сетевом непродовольственном рынке и демонстрировали неординарные подходы к его освоению.

Основанная в 2004 году в Липецке сеть «Уютерра» одно время числилась среди компаний-«газелей» по версии «Эксперта», то есть росла более чем на 30% в год. Когда во время кризиса 2008–2009 годов многие локальные операторы магазинов в сегменте «товары для дома» начали испытывать трудности, у «Уютерры» нашлись резервы для количественного скачка: в 2009 году она поглотила аналогичную сеть в Новосибирске, удвоив число магазинов, и расширила сеть и в центре России, приобретя помещения разорившихся игроков рынка.

Параллельно менялось и позиционирование. Первоначально магазины «Уютерры» напоминали советские хозяйственные — без какой-либо концепции, просто набитые «всем для дома». Но выйдя за пределы своего родного города, сеть столкнулась с конкуренцией со стороны иностранных игроков, таких как Ikea, чья модель бизнеса основана на продвижении определенного стиля жизни. Соответственно, «Уютерре» пришлось переосмыслить свою стратегию. Владельцы и руководители компании приняли принцип Ikea — предложить в одном месте большой ассортимент товаров для обустройства дома, но при этом соотнесли его со вкусами большой части российских покупателей, не принимающих минималистский подход шведов.

В начале 2010-х, когда происходили вышеописанные события, аналитики в один голос считали установку «Уютерры» на ускоренный рост оптимальной: по их мнению, надо было успеть захватить почти свободную нишу обеспечения отечественного среднего класса всем необходимым для обустройства уютной среды обитания. К весне нынешнего года, когда сеть начала испытывать финансовые трудности, она уже присутствовала в 43 регионах, насчитывала почти 120 торговых точек, а ее продажи приближались к 10 млрд рублей.

Основанная в начале 1990-х сначала как импортер обуви, а потом и как производитель, компания Carlo Pazolini долго выделялась на весьма унылом фоне отечественного рынка обуви смелым ходом. Сеть сделала ставку на спрос публики, ориентирующейся на гламурную модель потребительского поведения. Именно поэтому она мимикрировала под итальянский бренд, ей нужно было вызвать у потребителей ассоциации со страной, занимающей одно из первых мест в мире моды и дизайна. Исходя из своего позиционирования компания формировала коллекции обуви и аксессуаров; строила маркетинговую политику, активно присутствуя в социальных сетях; приглашала для оформления магазинов дизайнеров, отличающихся приверженностью к последним веяниям моды.

В 2010-е стратегической целью развития бизнеса компании стала международная экспансия: ее владельцы решили, что со 179 магазинами они достигли потолка в России, учитывая не слишком большой потенциал сегмента «средний плюс» в нашей стране. При этом они были уверены, что их подход к маркетингу окажется привлекательным не только для российского, но и для иностранного потребителя. Компания открыла магазины даже в таких центрах моды как Италия и США, не говоря уж о странах Восточной Европы и СНГ. При этом она позиционировала себя не так, как другие отечественные обувные сети, проникшие за границу. Те делали акцент на то, что обувь аналогичного качества иностранного производства стоит дороже российской, а Carlo Pazolini продолжила линию на формирование имиджа дизайнерской эксклюзивности. Число салонов за рубежом скоро превысило полсотни, они приносили практически пятую часть выручки. Выручка же по итогам 2015 года составила чуть больше 7 млрд рублей, сеть занимала четвертое место среди обувных ритейлеров.

«Центробувь» лидировала по оборотам как самая масштабная обувная сеть в стране, на пике успеха у нее было полторы тысячи магазинов. Ее выручка в 2014 году достигла 40 млрд рублей. Сеть известна тем, что первой, еще в 1990-е, приняла формат обувного дискаунтера, что вполне соответствует уровню ее цен. Сеть выставила весь товар в зал, сократив тем самым издержки на персонал. А в конце нулевых, в кризисные годы, компания осуществила проект молодежных магазинов Centro fast-fashion, уловив особенности потребительского поведения молодых — желание быстро менять модели, догоняя быстро меняющуюся моду и не особо обращая внимание на носкость обуви. Это решение позволило сети расти очень быстро. С 2009 по 2013 год ее оборот вырос практически втрое. По слухам, иной раз открывались чуть ли не два десятка магазинов в день.

 17-03.jpg ТАСС
ТАСС

Хроники банкротств

Пережив прошлый кризис и даже воспользовавшись его результатами, все три сети в условиях текущей затянувшейся рецессии столкнулись с финансовыми трудностями и сейчас переживают тяжелые времена.

У «Уютерры» в первой половине этого года возникла задолженность перед поставщиками. Это связывалось со сжатием рынка из-за падающих реальных доходов населения и переходом среднего класса к экономной модели потребления. В 2015 году, по оценкам InfoLine, продажи сети снизились до 8,8 млрд рублей (падение на 7,4%). Но главными причинами, приведшими к началу процедуры банкротства, в компании называют удорожание кредитов и удешевление рубля: значительную долю в ассортименте сети составляет импорт. В мае компания начала сокращать персонал и число магазинов, закрыв 40 из них в расчете на то, что этими мерами удастся убедить банки и контрагентов: в ближайшее время она вновь станет платежеспособной и рассчитается по долгам. Однако один за другим поставщики начали подавать иски в арбитраж. По некоторым данным, задолженность компании составила 4, 5 млрд рублей, из них 2 млрд она должна поставщикам, 3 млрд — банкам.

И знаменательно, что теперь уже другие игроки пользуются слабостью «Уютерры»: в Санкт-Петербурге ее помещения быстро заняла компания «Домовой», а в Москве о планах открыть магазины формата «Уютерры» заявил мебельный ритейлер Hoff. Впрочем, руководство компании надеется, что бренд «Уютерра» сохранится на рынке, поскольку значительная часть магазинов работает по франшизе.

Похожая ситуация сложилась и в двух обувных сетях, Они стремительно теряли позиции на рынке. Однако если банкротство «Уютерры» и связанные с ним процедуры ведутся мирно, то финансовые неприятности «Центробуви» и Carlo Pazolini сопровождаются скандальными подробностями.

Общий долг «Центробуви» наблюдатели оценивают в 40 млрд рублей. Из полутора тысяч магазинов осталось около 700. Объявлен в розыск один из акционеров ритейлера Сергей Ломакин, в свое время бывший совладельцем продовольственной сети «Копейка». Он вложился в «Центробувь» после удачно проведенной в 2008 году сделки с «Уралсибом», купившем «Копейку». Его обвиняют в похищении у одного из кредиторов «Центробуви», Газпромбанка, крупной суммы денег — 8 млрд рублей.

При этом эксперты замечают, что при подготовке сети к IPO (которое, впрочем, не состоялось) Сергей Ломакин убедил других акционеров прибегнуть к масштабным займам для расширения сети и накачивания капитализации. Старожилы помнят, что так же агрессивно велась предпродажная подготовка «Копейки». Подразумевалось, что, чем масштабнее сеть, тем привлекательней она для инвесторов и тем больше можно получить при размещении акций.

Но если сделка с «Копейкой» прошла благополучно, то, как замечает в СМИ Михаил Бурмистров, генеральный директор агентства InfoLine, «Центробувь» вряд ли оправится от таких потрясений, поскольку высокий уровень долговой нагрузки не позволяет финансировать оборотный капитал и поддерживать товарные запасы. Хотя сеть до сих пор остается лидером по объему продаж и числу магазинов на обувном рынке.

Магазины Carlo Pazolini в США работали в убыток 17-04.jpg
Магазины Carlo Pazolini в США работали в убыток

Для владельца Carlo Pazolini Ильи Резника стремление захватить зарубежные рынки обернулось приговором Высокого суда Лондона о заочном заключении на полтора года в тюрьму за «неуважение к суду». О признании сети банкротом подал иск Альфа-банк, кредитовавший сеть, в том числе в валюте. Речь идет об 11 млн долларах и 8 млн евро. Кредиты были необходимы, потому что, как оказалось, магазины в США работали в убыток. Их поддерживали, полагая, что со временем американский потребитель почувствует вкус к предложению Carlo Pazolini. Дело по иску Альфа-банка рассматривалось в Лондоне, но Илья Резник не предоставил необходимых данных о своем имуществе, за что и был наказан. К слову, 1,5 млрд рублей от Carlo Pazolini требует Юникредитбанк.

Между тем в пользу того, что и в условиях сжатия спроса можно оставаться в игре, свидетельствует тот факт, что достойное положение на рынке сохраняют другие обувные сети. Сеть дискаунтеров Kari за последние два года вдвое увеличила число магазинов за счет диверсификации ассортимента. Кстати, в течение нескольких лет она практически выдавливала «Центробувь» из крупных торговых центров, открывая свои торговые точки рядом с ее магазинами. Сеть «Эконика», специализирующаяся исключительно на женской обуви, оптимизировала сеть, провела ребрендинг и выпускает капсульные коллекции российских дизайнеров. Она насчитывает почти 150 магазинов, а объем продаж составил в прошлом году около 5 млрд рублей. Ритейлер Tervolina в этот кризис избежал серьезного падения продаж, активизировав привлечение и удержание клиентов, хотя еще в 2010 году СМИ полагали, что компания так и не оправится от падения в 2008–2009 годах. А «Обувь России» на фоне текущей рецессии вообще в два раза увеличила свою производственную базу.

 

До последнего момента ритейлеры, которые сейчасбанкротятся, были яркими игроками на сетевом непро-довольственном рынке и демонстрировали неординар-ные подходы к его освоению

 

«Центробувь» до сих пор остается лидеромпо объему продаж и числу магазиновна обувном рынке