Как обучить вечно играющих парней

Вера Краснова
редактор отдела компаний и менеджмента журнала «Эксперт»
23 января 2017, 00:00

В одном из подразделений корпорации «Технониколь» стали обучать рабочих виртуально. Случайно или нет, но это совпало с ускорением роста эффективности производства

ПРЕДОСТАВЛЕНО КОРПОРАЦИЕЙ «ТЕХНОНИКОЛЬ»
Екатерина Сорокина, директор по персоналу направления «Минеральная изоляция» корпорации «Технониколь»: «Реакция на новую систему обучения превзошла все мои ожидания. Пришло огромное количество обращений вроде “Спасибо, что вы такое сделали, это очень интересно”»

«Будет большим лукавством сказать, что на производительность труда влияет только обучение сотрудников» — Екатерина Сорокина, директор по персоналу направления «Минеральная изоляция» корпорации «Технониколь», предельно аккуратна в оценке результатов внедрения в 2015 году новой методики обучения для рабочего персонала. Дело в том, что корпорация уже несколько лет строит производственную систему по методу бережливого производства, в цехах постоянно происходят различные улучшения, и методика обучения рабочих — лишь часть общего процесса. И все же по просьбе журналистов в службе персонала сравнили динамику улучшений и показатели общей эффективности OEE* до и после внедрения системы. Оказалось, что если «до» годовой прирост OEE составлял два процентных пункта, то в первый же год «после» его значение удвоилось и составило четыре процентных пункта.

Впрочем, у г-жи Сорокиной есть дополнительные веские доводы в пользу новой системы обучения. Речь идет о ее влиянии на показатель вовлеченности персонала, рост которого, согласно исследованиям американской компании Aon Hewitt, напрямую связан с бизнес-показателями компании, в том числе с выручкой и совокупным доходом акционеров. Под вовлеченностью понимают такое эмоциональное и интеллектуальное состояние сотрудников, которое позволяет им выполнять работу как можно лучше. По этому показателю все компании принято делить на три группы: зона риска (менее 50%), нейтральная (50–70%) и зона высокой результативности (выше 70%). После внедрения новой системы обучения вовлеченность персонала в подразделении «Минеральная изоляция» выросла на 16 процентных пунктов и достигла 79%. Это намного выше, чем на других российских предприятиях (средний уровень вовлеченности в промышленности — 54%) и соответствует уровню лучших работодателей (81%).

«Одним из параметров вовлеченности является как раз развитие людей, то есть то, как сотрудники оценивают вклад предприятия в их обучение и развитие, а также карьерные возможности. Таким образом, новая методика сработала, поскольку у нас две трети персонала — это рабочие, которые стоят на линии», — поясняет Екатерина Сорокина.

Мы попросили ее рассказать о новой методике подробно.

— Расскажите, чем вас не устраивала традиционная система обучения рабочих, ведь она у вас была?

— Обучением производственного персонала мы занимаемся давно и очень пристально. Эти люди создают наш продукт, и от того, насколько грамотно они подходят к своим задачам, насколько они осведомлены о работе линии, о характеристиках создаваемого продукта, во многом зависят бизнес-результаты всей компании. Поэтому мы занялись их обучением прежде, чем обучением управленцев. У нас были разработаны курсы лекций на основе методических материалов по технологии производства, обслуживанию оборудования, бережливому производству. Контроль знаний проходил в форме устного экзамена по билетам. В первые годы — с 2009-го по 2011-й — программа пользовалась большим успехом. Обучение помогло сотрудникам понять, на чем основаны требования к их работе и критерии ее оценки. Одновременно мы поменяли систему оплаты труда, привязав премиальную часть к определенным показателям эффективности (KPI), таким как сырьевая себестоимость, экономия энергоресурсов, показатели качества продукции. В результате сотрудники смогли разобраться, что им надо делать и как, чтобы заработать больше. Компании удалось выстроить взаимосвязь между выгодой работодателя и выгодой рабочего, и система обучения делала ее прозрачнее. Рабочие с удовольствием это изучали, а потом им надоело.

У вас одни и те же сотрудники каждый год ходят на лекции?

— У нас проводится ежегодное обучение, потому что постоянно идет какая-то модернизации оборудования, то есть меняются узлы, меняется подход к их обслуживанию, меняются технологии производства. Материал все время обновляется, и люди тоже меняются. Текучесть у нас есть, хоть и относительно небольшая. Но главное — сменились поколения. Сейчас у нас средний возраст рабочего на линии — 28–30 лет, это так называемое поколение игреков — молодые люди, активные, которые уже очень давно практически живут в интернете. Отсюда возникла идея, что обучать этих людей надо, используя современные технологии.

А пришла мне в голову эта мысль знаете после чего? На одном заводе, куда я заехала посмотреть, как проходит занятие, я увидела такую картину. Стоит главный инженер, рассказывает людям про обслуживание оборудования, и сидят человек тридцать слушателей — рабочие нескольких смен, которые все смотрят в свои телефоны. Они не слушают, а занимаются кто чем: общаются в соцсетях, ходят по интернету. И тут я поняла, что гаджеты — это тот ресурс, который нам надо использовать.

— То есть для них главное — манипуляции с телефоном, и не важно, по какому поводу?

— Получается так, и это тенденция современной молодежи. Им главное, что у них в руках их гаджет, причем очень часто я вижу, что у рабочего на линии этот гаджет дороже, чем у директора завода. Для них это органично — постоянно ходить с телефоном, тыкать в эти кнопочки. Сидеть на лекции для них уже не естественное состояние. Даже в школах сейчас используют интерактивные технологии, когда вместо доски висит экран, и на нем, как на большом телевизоре, идут картинки, подсказки. То есть складывается определенная модель познавательного процесса. И мы решили на этом сыграть, создав интерактивный обучающий ресурс.

То, что у нас получилось, можно сравнить с интернет-сайтом: сотрудник на него заходит, регистрируется и видит интерактивную 3D-картинку своей рабочей линии. На ней обозначены те узлы и участки, которые он должен изучить. Он выделяет нужный участок или узел и переходит на следующий уровень. Там он видит этот узел уже более детализированный, со всплывающими подсказками названий частей. Каждую из них можно снова изучить на более глубоком уровне: прочитать, для выполнения какой работы данный узел предназначен, изучить описание технологии, которая на этом узле используется, описание ремонта и обслуживания этого узла, какие типичные проблемы могут на нем возникать и так далее.

— В принципе, та же скучная информация, от которой он уворачивался на лекциях?

— Не совсем. Тут информация подается небольшими порциями, а не в виде длинной лекции или конспекта, и это облегчает восприятие. Вы, наверное, слышали, что современные молодые люди обладают клиповым мышлением, то есть информацию они хорошо усваивают, только если она подана небольшими частями, с какими-то перебивками. Еще важно то, что программа обучения, хотя и заложена целиком, может быть пройдена в любой последовательности. Сотрудник, как бы играя, свободно перемещается с одного узла на другой, а если ему надоело, он может выйти из программы и продолжить обучение в любое время, когда ему удобно, потому что у него есть доступ на этот ресурс с любого устройства: с телефона, с планшета, компьютера. Кроме того, система работает как в онлайне, так и в офлайн-режиме: можно зайти на ресурс, сбросить себе какие-то материалы на тот же телефон и в любой момент их изучить. Конечно, в этом случае некоторые функции будут недоступны, например всплывающие подсказки, но основные материалы он получит.

Мы зашили в программу и аттестацию, то есть ушли от экзаменационной формы и перевели все в режим тестов. Предлагаются варианты ответов, и отвечающий выбирает тот, который ему кажется верным. Есть вопросы обычные, текстовые, а есть вопросы с картинками: например, надо сопоставить изображение какого-то оборудования с его названием либо изображение оборудования и правила его обслуживания. И это тоже им интересно, это куда комфортнее, чем сидеть краснеть перед комиссией.

— Вас не смутил отрицательный опыт с ЕГЭ?

— Некоторые специалисты настаивают на том, что уход от экзаменационной формы в сторону тестовой снижает глубину проработки материала, усвоения. Но это спорный вопрос, который отсылает нас к методологии обучения, и старая и новая школы тут могут спорить бесконечно. Потому что и тесты разные, и материалы разные, и цели разные. Если бы я хотела послушать, как, скажем, оператор конвейерной линии может формулировать свои мысли, я бы, конечно, провела с ним устный экзамен. Но мне важно другое. Я хочу убедиться в том, что он знает, какова максимальная скорость линии, какие сырьевые компоненты он должен загрузить, чтобы получить на выходе продукт с заданными характеристиками, какая температура должна быть у расплава, с какой периодичностью надо проверять давление вот на этом датчике, и ответ должен быть точный.

Опять же, современные подходы к психологии обучения говорят, что тестирование не менее результативно, чем экзамены в традиционной форме, оно уже задействует какие-то другие паттерны мышления. Чтобы рабочим было удобнее и проще, тесты сначала привязаны к каждому узлу, а в итоге все сводится в один общий тест, который мы засчитываем за аттестацию. Вопросов зашито в систему очень много, и стоит датчик, который каждый раз отбирает вопрос в каком-то индивидуальном порядке. В тест попадает всего сто вопросов, причем каждому — разные, то есть нельзя записать тест и передать товарищу, тем более что и время на ответ ограничено.

Наконец, тестовая форма экономит колоссальное количество времени наших специалистов: чтобы принять экзамен, нужна, во-первых, комиссия, в которую входит главный инженер, главный технолог, инженер по охране труда, и, во-вторых, все они должны просидеть неделю, чтобы пропустить поток из ста рабочих. Такие затраты неоправданны.

 28-02.jpg ПРЕДОСТАВЛЕНО КОРПОРАЦИЕЙ «ТЕХНОНИКОЛЬ»
ПРЕДОСТАВЛЕНО КОРПОРАЦИЕЙ «ТЕХНОНИКОЛЬ»

— А если в процессе обучения у человека возникли вопросы?

— На этот случай мы устраиваем, как в институте перед экзаменом, консультации. Кроме того, службы главного инженера и главного технолога всегда доступны, и они на эти вопросы отвечают.

— Тестирование проходит один раз или можно повторить попытку?

— Дается право на три попытки, и если они провалены, то этого сотрудника приглашают в отдел персонала, узнают причину неудовлетворительной подготовки и либо дают ему дополнительную попытку, либо принимают решение, что это кандидат на увольнение. Кстати, еще один элемент игры, который мы зашили в программу, — это рейтинг, мы позаимствовали его из компьютерных игр, где игрок всегда видит лучшие результаты и может сравнить себя с другими участниками игры, на каком он месте. Сдав итоговый тест, наш сотрудник сразу видит, на каком он месте по сравнению с другими работниками своего завода или других предприятий нашего подразделения. И, понятное дело, очень часто он видит знакомую фамилию, понимает, что сдал хуже, и тогда он идет в отдел персонала и просит дать ему еще одну попытку: «Я тоже хочу быть экспертом» (статус «эксперта» присваивается набравшему рейтинг 100–95%, «профи» — 94–90%, «удовлетворительно» — 89–65%, «попробуйте еще раз» — ниже 65%. — «Эксперт»). Мы были очень удивлены, когда стали появляться такие истории. То есть людей мотивируют чужие успехи, они считают, что не хуже своих коллег, и, таким образом, снова возвращаются к этому материалу, перечитывают его.

— Аттестация проходит одновременно для всех?

— На самом деле в программе она открыта круглый год, а централизованно мы ее назначаем, допустим, с 1 по 31 декабря. Может быть, впоследствии мы перейдем на более свободный формат, но сейчас пока так. Все равно администрировать так удобнее, учитывая, что у нас две тысячи человек и лучше, когда это компактнее по времени проходит. Да и людям психологически так проще, потому что они знают: конец года — им надо сдавать экзамен.

— Получается, что они тоже управляют процессом своего обучения?

— Да, и возникает ощущение, что мы их не заставляем учиться, а просто вовлекаем в этот процесс, им становится интересно, и они делают это с удовольствием. А когда человек делает что-то с удовольствием, отдача от этого куда лучше, чем когда его заставляют. Что меня еще удивило, так это обратная связь, которую мы получили при внедрении этой методики. Мы зашили в программу возможность обратной связи: если сотрудник заметит ошибку, захочет что-то добавить или убрать лишнее, то он может написать письмо в этой системе, и оно уйдет мне, а также в отдел персонала его завода. Я ожидала какой-то активности со стороны —рабочих, потому что хорошо знаю наших сотрудников: это давно уже не те «чумазые слесари», каких мы обычно себе представляем, говоря о рабочем классе, а развитые люди с высшим образованием, с хорошим кругозором, которые в рамках развития производственной системы знакомятся со стратегией предприятия, знают свое место в цепочке создания ценности. Но их реакция на новую систему обучения превзошла все мои ожидания. Пришло огромное количество обращений типа: спасибо, что вы такое сделали, это очень интересно, — у меня почта была переполнена.

Еще одним подтверждением того, что система сработала, стали жалобы. Жалобы от сотрудников служб, которые изначально не были включены в новую систему, — именно на то, что их не включили. Мы сначала запустили эту систему для производства — это рабочие на линии, и как только они прошли обучение и аттестацию, посыпались обращения от сотрудников других отделов с просьбой подготовить для них похожую систему. В 2016 году мы запустили уже второй блок обучения, для сотрудников службы главного инженера — это ремонтный персонал. Следующие на очереди сотрудники склада — водители погрузчиков, ввод их блока запланирован на 2017 год.

— Итоги экзаменов по новой системе отличаются от прежних?

— Отличаются. И это второй момент после позитивной реакции на новую систему, который меня поразил. Практически 80 процентов сотрудников проходят с результатом 100 процентов хотя тесты очень сложные. Когда я эту систему представляла руководству — генеральному директору и директору по производству нашего направления, производственникам до мозга костей, у них были сомнения, что рабочие справятся с этим заданием. Но результаты удивили всех. Ведь раньше максимальную оценку получало не более половины.

— А сколько сейчас тех, кто обречен на увольнение?

— В среднем на каждом заводе таких бывает один-два человека. Учитывая, что на заводах производственного персонала не менее ста человек, получается один процент или меньше. Раньше было больше плохих результатов, и мы делали вывод, что они не хотят учиться, не способны, а оказалось, что все дело в системе, которая не работала.

— Получается, что у вас не было проблем при внедрении новой системы менеджмента, это уникальный случай в истории.

— Единственная проблема, с которой мы столкнулись, — и я тоже была этому очень удивлена, — что примерно у одного процента сотрудников не оказалось дома компьютера или какого-то другого устройства для выхода в интернет. В основном это касалось рабочих нашего украинского завода. На этот случай у нас есть на каждом заводе компьютерный класс, куда сотрудники могут в любое время прийти и позаниматься. Но эти сложности возникли на первом этапе, в 2015 году, а в прошлом году такой проблемы уже не было — вероятно, все приобрели смартфоны.

— Вы не опасаетесь, что через некоторое время людям надоест и в эти игры играть?

— На самом деле это не только игра. Я не упомянула еще об одном элементе, зашитом в систему, — карьерных картах. Мы описали наиболее типичные карьерные лестницы, когда рабочий может стать директором завода. Такие примеры у всех на виду: у нас шесть заводов в подразделении, и их директора начинали с низших производственных должностей: электрика, слесаря. Так вот, сотрудник может зайти на закладку «карьера» и увидеть свое нынешнее место в производственной иерархии и куда он может пойти дальше, вплоть до директора. Как ни странно, это для рабочих стало откровением.

— Почему странно?

— Потому что у нас работает программа кадрового резерва, и мы постоянно рассказываем рабочим о перспективах роста. Но, оказывается, это для них оставалось просто словами. А тут мы ему предлагаем картинку, на которой ясно прочерчен возможный его путь: если он сейчас, допустим, работает оператором, то, пройдя обучение и сдав экзамен, он может пойти учиться на следующую ступень — старшего оператора, и так далее. Это тоже небольшой игровой момент, как уровни в компьютерных играх: когда ты прошел один уровень, потом второй…

— Двинуться на следующий уровень можно в любой момент или один раз в год?

— В любой момент. Тот, кто прошел ежегодную аттестацию, подтвердил знания по своей текущей профессии, может пройти дальнейшее обучение. Это все фиксируется в отделе персонала, и как только у нас открывается вакансия по той или иной позиции, мы первым делом рассматриваем кандидатуры тех сотрудников, которые каким-то образом проявили свое желание развиваться, прошли обучение, и 99 шансов из 100 на то, что они получат это повышение. Уже есть примеры на многих заводах, где эти лестницы сработали. А на одном из заводов одновременно шесть человек получили высшие назначения: ушел начальник производства, перешел на другой завод директором (здесь тоже сработала карьерная ступенька) и, соответственно, подвинулась вся управленческая цепочка.