В детский сад — с новым технологическим укладом

Вера Краснова
редактор отдела компаний и менеджмента журнала «Эксперт»
27 февраля 2017, 00:00

Ждать наступления новой экономической эры осталось недолго: на 2018 год в стратегиях лидеров мирового бизнеса назначен старт шестого технологического уклада. О том, как вписываются в этот контекст российские компании, рассказал Сергей Макшанов, управляющий ГК «Институт Тренинга — АРБ-Про»

ИЗ ЛИЧНОГО АРХИВА СЕРГЕЯ МАКШАНОВА
Сергей Макшанов, управляющий ГК «Институт Тренинга — АРБ-Про», уверен, что в 2017 году скорость изменений в экономике удвоится по сравнению с 2016 годом и бизнес должен быть к этому готов

Приятно, когда оптимистический прогноз сбывается на глазах. И удивительно, потому что еще недавно эта прогнозная реальность казалась экзотикой. Так было с обещанием Сергея Макшанова, данным нашему журналу год назад, в разгар экономического кризиса, что российский бизнес ждет блестящее будущее. Он связывал это с двумя глобальными тенденциями в экономике — превращением Китая в импортера и наступлением в 2018 году шестого технологического уклада. И вот, сегодня экспортом в Китай российских товаров уже никого не удивить, это общее место нашего экономического дискурса и заурядный элемент бизнес-стратегий многих производителей самых обычных товаров, особенно продовольствия. Что касается высоких технологий, то тут, честно говоря, веры в предсказание Макшанова было еще меньше, чем в то, что мы можем заинтересовать Китай чем-либо помимо сырья и энергоресурсов. Да и с аргументами у нашего гуру было не сказать, чтобы слишком густо. Помнится, речь шла о том, что в России уже выпускаются 3D-принтеры. К слову, сегодня и эти самые принтеры, хотя немногие видели их живьем, все обсуждают уже без запинки — прогресс налицо. Но достаточно ли этого, чтобы уверенно шагнуть в новую экономику? Мы попросили Сергея Ивановича рассказать об этом подробнее.

 

Вы отслеживаете, как идет встраивание российского бизнеса в новый технологический уклад?

— Я могу сказать, что за двадцать четыре года, что наша компания наблюдает за развитием российского бизнеса, мы никогда не встречали такого количества компаний, как в 2016 году, которые показывают рост на десятки процентов — на 30, 40, 50, 70, — вне зависимости от состояния их отрасли и экономики в целом — а она снижалась. И их динамика, по нашим прогнозам, переведет экономику в положительную зону в 2017 году, на 1,5 или 1,6 процента роста. Но главное, примерно у трети этих компаний помимо роста выручки большими темпами растет и прибыль, что однозначно свидетельствует: они увеличивают ценность своего предложения. Ведь отраслей, которые росли в 2016 году, очень мало, это, по убывающей, частная медицина (более 20 процентов), интернет-ритейл свыше 10), сельское хозяйство (пять процентов), а остальные или ушли в минус, тоже болеем чем на 10 процентов, или находилось в слабой рецессии. Тем не менее в 2015 году совокупная прибыль российского бизнеса была пиковой за всю его историю, и эта сумма еще приросла процентов на двадцать в 2016 году. То есть деньги есть, и они ждут, и, хотя основная масса предпринимателей пока не инвестирует, определенный сдвиг идет. И когда мы говорим, что в мировой экономике все слышнее шаги шестого технологического уклада, то в России эта динамика тоже присутствует.

— Поясните, пожалуйста, о какой динамике идет речь.

— Речь идет о том, что инвестиции во все, что касается систем M2M, mechanism to mechanism, в мире исчисляются уже триллионами долларов. Все больше производится датчиков, сенсоров, интегрирующих решений для оборудования, которые позволяют решать большее количество задач, и туда же уходит интернет-трафик между всеми этими механизмами, датчиками и устройствами. Понятно, что в России это представлено не в таких абсолютных объемах, по-разному в разных регионах, но практически все технологические области шестого уклада представлены и у нас — кроме стационарных систем хранения энергии — имеются в виду батареи большой емкости, которые могут аккумулировать альтернативную энергию — солнца, ветра — и сохранять ее максимально долгое время (см. таблицу. — «Эксперт»). Например, кто-то просто покупает роботов, а вот в Санкт-Петербурге есть компания «Экотен», которая занимается ортопедическими изделиями, и они сами, силами своих инженеров, сконструировали роботов для своего производства, что привело к серьезному сокращению штата, росту эффективности и обеспечило бизнесу хорошую динамику. Или взять компанию «Триол», которая, работая на высококонкурентном рынке электротехнического оборудования, в том числе для нефтедобычи, сделала решение на основе высокотехнологичного оборудования собственной разработки (насос с управляемой тягой) и решением по удаленной телеметрии. Суть этого решения, которое уже пошло на экспорт, — увеличивать дебет скважин, которые снижают производительность. Про надоевшие всем 3D-принтеры я уж не говорю, ими никого не удивишь: в 2016 году в России появилось десять новых производителей 3D-принтеров.

Что еще не может не вдохновлять, так это инициатива некоторых компаний в обучении людей для новой экономики. Скажем, компания «Макрогрупп» из Санкт-Петербурга, которая продолжительное время занималась дистрибуцией элементной базы для электроники, запустила обучающий проект MGBot — они учат детей проектировать и собирать роботов, системы управляемого полива теплиц и так далее. И малышня это делает. Понятно, что такие детишки, когда вырастут, будут нарасхват на рынке труда, и поэтому сейчас эта компания вывела на рынок уже франшизу своего проекта, так как он интересен всем — и родителям, и школам, и вузам. Кстати, наш ведущий разработчик ПО, компания «1С», сейчас перенесла усилия по обучению программированию из школ в детсады, и, как мне рассказал руководитель компании Борис Георгиевич Нуралиев, это самый правильный путь, чтобы наращивать человеческий капитал, ведь, когда ребенок один раз игру написал, это почти гарантия того, что он продолжит в будущем этим заниматься.

— Интересно, должны ли дети уметь считать хотя бы до десяти, чтобы писать программы?

— Об этом лучше, конечно, расспросить самого Нуралиева. Я могу такой факт привести: сейчас в России не очень хорошо себя чувствует рынок игрушек, но прекрасно развивается рынок детских конструкторов — рост превысил 40 процентов. Это говорит о том, что спрос на раннее интеллектуальное развитие детей большой. И еще: этим малышам, которые сегодня собирают робота и пишут ПО, можно будет попозже, когда они научатся читать, дать книжек, и они, почитав эти книжки, еще, может, через год начнут сами алгоритмы создавать. Потому что сейчас, например, когда мы, наша команда аналитиков, работаем над каким-нибудь интернет-проектом для заказчика, мы ломаем голову, где брать специалистов, которые будут поддерживать все эти интернет-чудеса. Веб-архитекторов, веб-аналитиков, контент-менеджеров, интернет-маркетологов сейчас нигде не готовят, и учебник не напишешь, потому что он устареет уже в момент написания. А этот метод обучения в детском возрасте должен немножко добавить на рынке людей и компаний, умеющих работать с теми скоростями, которые дают новые технологии.

— Разве интернет-специальностей нет в университетских программах?

— Есть места, где говорят, что они готовят веб-дизайнеров, но мы исходим из простого предположения, что подготовить веб-дизайнера может хороший веб-дизайнер, а ему сейчас не до этого, он делом занят. Уже нашлись люди, которые могут учить офлайновому маркетингу, потому что кто-то из маркетологов состарился, у него всё есть, и он готов делиться опытом, а вот в онлайне… Нам известны две попытки делать это в России, но это начало пути, а номенклатура востребованных специальностей довольно большая.

— Раз уж заговорили о том, что сдерживает бизнес в освоении нового технологического уклада: традиционно российские компании упрекают в недостаточной креативности. Меняется ли ситуация к лучшему, помог ли кризис?

— Понятно, что кризис создает эффект позитивного естественного отбора, который сегодня работает масштабно только в бизнесе. С печек попадали почти все, осталось сидеть еще процентов тридцать. И тем, которые упали, приходится куда-то брести. Некоторые компании находят и внедряют решения, зачастую не мудрствуя лукаво, так как один из вариантов креативности — это, когда упал с печки, дойти до околицы и посмотреть вокруг. Увидела сеть «Дикси» одну немецкую компанию и сделала проект с прилипалами. Прилипалы — это игрушки для детей, и, если ты покупаешь в магазине на пятьсот рублей, тебе такую дают. Они разные, и дети их собирают. На одном этом решении «Дикси» подняла средний чек до 500 рублей и увеличила выручку, по их данным, на пять процентов. Сейчас за ними побежали остальные, но первыми, кто не поленился, были люди из «Дикси».

Меняется и конкурентная среда, формируются небольшие очаги, когда на какой-то территории создается критическая масса делового сообщества и появляется возможность развиваться за счет своего профессионализма, а не потому, что брат у тебя министр или губернатор. Это делает более интенсивной циркуляцию информации, идей, людей. Хотя нам все еще далеко до развитых стран: в России меньше 10 миллионов бизнесов, а в Евросоюзе и США, которые можно считать единой бизнес-системой, их в три раза больше. И там креативность — это ключевое условие выживания. А у нас одна из причин кризиса, я думаю, не санкции, не гримасы регулирования и бизнес-климата, а то, что основная часть компаний во всех отраслях по понятным причинам изобретают велосипед: мол, я буду как все. Поэтому возникает эффект, когда все сгрудились и предлагают рынку фактически одно и то же, причем двадцать лет. И теперь им ничего не остается, как заниматься крайне неблагодарным делом, а именно разжигать ценовые войны и тем самым опускаться по спирали вниз на несколько этажей. Сейчас там становится все жарче, и в первом квартале 2017 года мы ждем всплеска банкротств, так как непросто разбетонировать себе мозги. Но есть и блестки в ночи. Очень интересное решение нашла компания, работающая на депрессивном рынке тех же игрушек, выпустив игрушку премиальной ценовой категории — детский скейтборд под брендом «Ламборгини», причем официально, по-честному, купив лицензию на ряд категорий товаров. Это абсолютное соответствие тому, что мы называем креативностью в приложении к бизнесу: удерживаться в полном контрасте по отношению к рынку, когда этого ни у кого нет и это обладает дополнительными потребительскими свойствами. В данном случае у скейтборда помимо бренда есть вайфай, а кроме того, он прозрачный. Будем надеяться, что таких обладающих любопытством и амбициями компаний будет все больше и они постепенно выведут управление креативностью хотя бы на уровень западных коллег.

— В данный момент этот уровень что собой представляет?

— Существуют разные метрики, например, базовая — это соотношение B2B и B2С-предложения у компании. То есть компании, которые имеют ассортимент только B2B, конечно, лучше, чем только B2С, но самые адекватные компании всегда будут иметь ассортимент и B2B, и B2С. Скажем, Caterpillar, который делал экскаваторы, продал право пользования своим брендом для обуви, сумок и чемоданов. Но такой путь не всем может показаться очевидным.

В прошлом году ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» сделала заявление о новом базисе конкуренции. Смысл его в том, что экономика делится на две части — А и Б. А — это реальная экономика, то есть реальная котлета, реальный массаж, реально помытая машина, а Б — это виртуальный продукт: ты смотришь мультфильм, но ты этого волка не погладишь. В каждом из этих блоков есть первая и вторая часть. Первая часть, или экономика А1, Б1, — это полезный продукт, реальный или виртуальный, а экономика А2 или Б2 — это та настойка боярышника, которой все травятся, или когда ночью раздался грохот, так как сын свалился со стула, потому что играл в танчики до пяти утра. Так вот, что касается экономик 1 и 2, то тут выбор более или менее очевиден: помимо этической стороны предложение экономики 1 обладает гораздо большей ценностью по сравнению с экономикой 2, потому что ядовитые настойки потравят всех маргиналов, и чего делать дальше? Но если мы говорим о выборе между А1 и Б1, то тут водораздела нет. Если вы делаете, допустим, полезную колбасу, то есть А1, но у вас нет Б1-выручки, вы отдаете сегодняшний рынок, часть его, кому-то другому, и наоборот. Мы считаем, что компании, которые гармонизируют свои предложения по этим двум основаниям, то есть А1 и Б1, получат бо́льшую добавленную стоимость.

Почему в дополнение к колбасе нужен виртуальный продукт?

— Скорость другая, потому что виртуальный продукт не существует без интернетаю. А что отличает интернет? — сверхлогистика, в первую очередь сверхмасштабы. И если кто-то думает, что уже освоил эту интернет-галактику, сделав сайт, то он ошибается, это только начало. Даже если нас не очень греет идея жить в мире, где все алгоритмы полностью описаны и где придется разговаривать со своим левым носком, который напоминает: мол, поправь меня, — это будет. Все это будет. Кроме того, все, что касается Б-экономики, можно рассматривать как небывалый усилитель для человеческого мозга, в этом тоже есть вызов. Поэтому если спрашивают, какой самый хороший вариант: когда решение принимают компьютеры или когда решение принимает человек, — мы говорим: когда решение принимают человек с компьютером. Здесь как раз надо найти эту человеко-техническую середину, гармонизированную систему.

Хорошо, а зачем Б-продукту нужен продукт из экономики А?

— Потому что бизнес в этом случае получает доступ к другим технологиям. Офлайн не умрет полностью при всем распространении интернета. Людям все равно будет хотеться не только с помощью симуляторов померить ботинки. Поэтому «Майкрософт» стал делать подводные центры обработки данных, ЦОДы. А куда пошел «Фейсбук»? Он планирует через систему собственных дронов-беспилотников доставлять интернет в труднодоступные и еще не охваченные им регионы.

К вопросу о других технологиях. Получается, что креативность — это добавление технологий, чаще всего внешним способом, за счет диверсификации продукта или бизнеса. А какая связь между креативностью и изобретениями, созданием новых технологий?

— На самом деле есть понятие креативного процесса, состоящего из явных и латентных этапов и имеющего твердый фундамент, который называется подготовкой. Кстати, по некоторым оценкам, прежде чем человек начнет фонтанировать какими-то новыми решениями, сто процентов которых будут все равно комбинациями уже известных вещей, потому что в голове не будет ничего, кроме того, что пришло из внешнего мира, так вот, прежде чем начать фонтанировать в любой предметной области, человек должен загрузить по этому виду практики 50–55 тысяч паттернов. Только с этого момента из него может начать извергаться поток каких-то решений. Потому что, когда к нам пришел студент и на второй день сказал: «О!» — и нашел решение, над которым мы бились несколько лет, — это эффект, который называется «свежий глаз». Форд не зря говорил: хотите загубить дело, поручите его сотне специалистов, которые точно знают, как нельзя. Но что-то никто не приводит примеров, чтобы потом студент каждую неделю что-нибудь новое придумывал. Поэтому дальше мы должны создать базу, с которой будут работать различными мыслительными техниками, и не только ими, наш мозг и поддерживающие его аппаратные средства. Это уже регулярный процесс, когда компании посещают все выставки, ходят к конкурентам. И это принцип постоянного выхода за свои пределы — к сожалению, его придерживается меньшинство, а остальные говорят: «Мы в курсе, а что там может быть?»

Что касается создания новых технологий, то есть организации исследований и разработок (R&D — Research and Development), и крупнейшие R&D-игроки на сегодня — это китайцы. Китайские компании собирают по сто тысяч «яйцеголовых» людей и с разными вариациями воплощают схему, где вместе работают, во-первых, фундаментальный или узкоспециализированный предметный эксперт, ученый, во-вторых, конструктор оборудования, и, в-третьих, рядом ходят, клацая когтями, коммерческие или маркетинговые хищники, которые думают, кому и как это все продать. И, безусловно, эти структуры с большей эффективностью используют креативные технологии.

Вы сказали, что интернет-технологии сейчас находятся в самом начале своего развития. Насколько адекватны стратегии российских компаний в интернете?

— Как раз одно из действий, к которому наша компания последнее время очень энергично призывает бизнесменов, — создать полноценную интернет-стратегию. Сейчас эта ситуация вошла в область высоких температур, и речь идет далеко не о том, как я уже говорил, чтобы сделать сайт. Но фокус в том, что интернет-стратегия — это отражение бизнес-стратегии, а компании нам говорят, что у них нет бизнес-стратегии… А между тем начинается процесс, который, по сути, можно обозначить как выведение максимальной части бизнеса в интернет: закупок, найма и ттак далее. Я встречался с компанией, которая онлайн нанимает, обучает и аттестует хостес и официантов для HoReCa. То есть представленность компании онлайн — это разные аспекты, которые предполагают, что мы создадим следующий обязательный элемент — трафик-стратегию: кто и каким образом должен к нам постоянно ходить, и если, допустим, они пришли, они должны что-то увидеть, поэтому у нас должна быть и контент-стратегия и места, которые этот контент будет производить.

Технологии и крупнейшие компании, создающие инфраструктуру для них 27-02.jpg
Технологии и крупнейшие компании, создающие инфраструктуру для них

Разработать и реализовать интернет–стратегию — это такой очень жизнеутверждающий шаг для бизнеса в 2017 году, потому что, если мы про 2016 год говорили, что его основная характеристика — динамизация всех процессов, то про 2017-й мы говорим, что он двумя руками берет эстафету у 2016-го, и скорости вырастут в два раза: резко вырос потенциал противоречий между центрами сил (странами, компаниями-лидерами), выросло и количество участников этих динамичных процессов, резко меняется их состав: появляются новые игроки — традиционные компании начинают вырваться в нетрадиционные для себя области, страны, бывшие раньше аутсайдерами, смещаются в сторону экономических лидеров. Без интернета очень сложно с этим всем управиться.

— Что жизнеутверждающего вы можете сказать об управлении человеческими ресурсами в новом технологическом укладе кроме того, что у нас нет специалистов для интернета и их надо готовить каким-то экзотическим способом?

— Как говорят некоторые представители развитых рынков, одна из наших сложностей в том, что у нас пока мало крупных компаний, где на высоком уровне реализованы компетенции по основным функциям, в том числе по управлению персоналом, где «дотачивают» людей как на заводах, индустриальным образом. Потому что в вузах подготовить людей не получится в обозримом будущем. Пример крупной частной компании, где уже есть эти решения и они поставлены на поток, — «Технониколь», они развиваются уже как экосистема, то есть обеспечивают себя ресурсами, и от этого всем хорошо — и корпорации, и обществу, и людям. Но массово этот процесс на территории России идет, пожалуй, только у транснациональных компаний.

Если говорить об общих требованиях к современному персоналу, то очень выросла значимость многофункциональных, или гибридных, сотрудников, которые могут качественно выполнять несколько функций. В некоторых компаниях человек с техническим образованием уже может порулить бухгалтерией, и такие бизнесы демонстрируют другую производительность и другую устойчивость. В общем и целом мы считаем, что в работе с персоналом наиболее продвинутые компании — это те, у кого растет средний стаж и быстрее, чем у других игроков их отрасли, растут выручка и прибыль на сотрудника. Эти компании сейчас идут в глубину, занимаются базовыми структурами бизнеса.

— Что такое базовые структуры бизнеса?

— На языке IT-специалистов это АСУ. Когда мы говорим, что структура — это способ связи между элементами системы, связывать многофункциональные элементы — гораздо более веселое занятие, чем одинаковые, потому что они в определенном случае одинаково всем нужны, а в остальных случаях одинаково всем не нужны. Это организационные симметрии, которых много, например гендерная. Гендерно асимметричные компании в большинстве отраслей будут неоптимальны. Это возрастная симметрия: печальная картина, если компания, например, в 1991 году была создана семью 46-летними людьми и вот они сейчас пьют чай. Это культурная симметрия, и так далее. Асимметрии могут приводить к своего рода герметизации компании, и в результате она получает паразитов, то есть людей, просящих больше, чем они приносят пользы бизнесу.

Высший пилотаж управления людьми, который завязан на упомянутые критерии, — разработка стратегической мотивации персонала. На разработку только элементов этого конструкта уходит год как минимум. Это функциональная вертикаль, которая у многих есть, то есть карьерный рост на двадцать лет внутри логистической функции. И к ней добавляется не зависящая от функций вертикаль на такую же временную дистанцию — от стажа. На каждой позиции есть горизонтальный рост в три-четыре шага. И общие проекты, объединяющие компанию. Примерно так выглядит вся конструкция.