Производственную систему не покупают

Многие владельцы и менеджеры российских компаний слышали о производственной системе Toyota. Но то, как она работает, им все еще приходится объяснять

ДМИТРИЙ ЛЫКОВ
«Если мы будем упорно работать, то Япония и США будут равняться на нас, а не мы на них», — уверена Виктория Петрова, генеральный директор консалтинговой компании «ЛюдиPeople»

Виктория Петрова знает все о бережливом производстве. Будучи топ-менеджером в таких гигантских отечественных холдингах, как «Русал» и «Базэл», она отвечала за внедрение производственной системы Toyota, причем не только на производственных предприятиях — крупнейших алюминиевых заводах и в группе ГАЗ, но и во входящих в структуры этих холдингов сервисных компаниях, таких как «Ингосстрах». Сейчас она на вольных хлебах: совладелец консалтингового агентства «ЛюдиPeople», занимает в нем должность заместителя генерального директора, руководит проектами повышения эффективности бизнеса и производительности труда на промышленных предприятиях и предприятиях сферы услуг по всей России. «Эксперт» обратился к Виктории Петровой с просьбой рассказать, какие проблемы возникают при освоении российскими компаниями основных методов достижения высоких показателей производительности труда.

Что сдерживает рост производительности труда в России?

— У нас до сих пор существует установка на то, что сокращать персонал нельзя, якобы это может повлечь за собой нежелательные социальные последствия. Я работала в компаниях с многотысячными коллективами и знаю, что их руководство испытывает очень сильное административное давление — от него требуют не допускать массовых увольнений. А массовым у нас считается увольнение уже пятидесяти человек в течение тридцати дней, в то время как, если осуществлять реальные программы повышения производительности, речь будет идти о гораздо большем числе сотрудников.

Между тем повышение производительности труда — это не только экономический процесс. Оно дает мощный импульс к общественному развитию: суть повышения производительности труда заключается в том, что сокращается время, которое требуется работнику, чтобы произвести то же количество продукта или услуги, обеспечить себе достойную материальную жизнь. А раз время на производство сокращается, то у него появляется досуг, который необходим для развития других человеческих ипостасей — духовной и культурной жизни, спорта, самообразования, развития собственных детей или саморазвития, познания мира, наконец.

А что мы имеем сейчас? На одном крупнейшем предприятии, по моим данным, средняя зарплата рабочего — 27 тысяч рублей. (И по стране в целом 29 тысяч.) Это у мужчин, которые должны содержать семьи. Что можно сделать на эти деньги: коммуналку заплатить, обеспечить более или менее пристойное питание, но уже купить одежду, съездить в отпуск — проблема. Повышать заработную плату необходимо, источником этого может быть только повышение производительности труда.

Некоторые работодатели утверждают, что работники в России не мотивируются повышением зарплаты в обмен на более эффективный труд, потребности другие. Им интереснее работать в какой-нибудь охранной структуре сутки через двое, чтобы иметь возможность заниматься своим огородом.

Я думаю, что трудовой опыт работников зачастую заставляет их не доверять руководству. Они не уверены, что увеличение их трудозатрат будет адекватно вознаграждено повышением оплаты труда. И действительно, на практике бывает так, что эффект от повышения производительности в организации распределяется в управленческой вертикали и не доходит до рабочих. Поэтому они и полагаются больше на свой участок, чем на работодателей. Но поверьте, если оплата адекватна усилиям работников, они очень ценят это и готовы работать с полной отдачей. Вот один из множества примеров: несколько лет назад на одном из наших предприятий, разрешив перераспределить фонд от сокращения численности персонала на заработную плату оставшихся сотрудников, я увидела, что на достаточно сложном участке, обслуживание которого требовало на аналогичных производствах 16–17 человек, работало всего четверо рабочих. Двое из них убирали свои рабочие места после основных операций, когда мы подошли, и они сказали: «Только, пожалуйста, не меняйте здесь ничего. Мы только научились работать не отвлекаясь, нас все устраивает. Мы план выполняем, и зарплата нормальная, терять не хотелось бы».

Ошибка восприятия

Мы видим, что крупные компании сейчас наиболее активны в создании основы для повышения производительности труда в виде производственных систем. С чем это связано? С тем, что у средних и небольших компаний для этого нет ресурсов?

— На самом деле это очень распространенная ошибка — думать, что внедрение производственной системы обязательно связано с инвестиционными проектами и обновлением оборудования. У нас был один проект, имевший целью сократить расходы на транспортную инфраструктуру крупного предприятия, у которого имеется огромное железнодорожные хозяйство: собственные железнодорожные пути, огромный парк вагонов, ремонтные депо, посты погрузки, весовые участки и прочее. Управление таким хозяйством — огромное искусство. Чтобы организовать своевременную подачу вагонов, завоз сырья и вывоз миллионов тонн готовой продукции, диспетчерам приходится оперировать огромным массивом слабо структурированной информации: какая продукция в какой вагон загружается, под какой заказ, куда он направляется, какие вагоны поступают на территорию завода и когда, какие из них подлежат какому виду ремонта и ТО; надо отследить дальнейшую судьбу груженых вагонов на дороге. Переменных так много, что число комбинаций всех параметров достигало 183 миллионов! Менеджеры предприятия, которых мы попросили дать предложения по снижению расходов, за полчаса набросали инвестиционных проектов на пять миллиардов рублей: все вагоны оснастить чипами, автоматизировать маршрутизацию, удвоить количество внутренних путей, переоснастить точки погрузки новой техникой, закупить дорогостоящую информационную систему, способную перерабатывать большие объемы данных. Но это же не сокращение расходов! Это колоссальные инвестиции с непонятным сроком окупаемости. Экстенсивный метод расходования ресурсов организации. В итоге, после сложных исследований, мы разработали математическую модель, учитывающую все многочисленные факторы, и составили жесткое расписание движения всех локомотивов и вагонов по территории предприятия, напоминающее то, что на РЖД существует для пассажирских поездов. Это резко снизило потери времени и повысило эффективность операций. Без затрат, заметьте.

Возвращаясь к теме покупки нового оборудования. На японских предприятиях я видела работающие станки 1956 года выпуска — они никогда не выбросят оборудование, если оно ремонтопригодно и еще способно давать продукцию. Но именно там, в Японии, появилась производственная система Toyota. Это организация производства, направленная на постоянное, ежедневное улучшение производственных процессов за счет устранения любых потерь с минимальными затратами на это. Я считаю, что именно такой подход позволяет японским компаниям сохранять конкурентоспособность в условиях стагнации, в которой японская экономика находится уже много лет. Там борются буквально за десятые доли процента прибыли, в рабочих операциях — за доли секунды.

А на сколько в среднем вырастает производительность труда в результате осуществления ваших проектов?

— В среднем на тридцать процентов. Но были случаи, когда и на все семьдесят.

Почему же работа над производственными системами ведется прежде всего на крупных предприятиях?

Управление большими производственными и непроизводственными системами — это сложный вид деятельности, требующий серьезных знаний и опыта. Собственники и менеджеры крупных предприятий просто лучше информированы о том, какие методы и инструменты существуют в сфере повышения производительности. И, естественно, эффекты там заметнее. Но в конечном счете крупные предприятия способны изменить ситуацию с производительностью труда не только у себя. Они обычно работают с сотнями, а то и тысячами подрядчиков, постепенно формируя вокруг себя более эффективные бизнес-сообщества. Крупные компании также обучают других инструментам производственной системы. Например, АО «Производственная система ПСР» «Росатома» работает не только на свою материнскую структуру, но и ведет проекты внедрения ПС в бюджетных организациях здравоохранения. Но я знаю и примеры средних компаний, которые очень успешно занимаются внедрением у себя производственных систем.

Очень распространенная ошибка — думать, что внедрение производственной системы обязательно связано с инвестиционными проектами и обновлением оборудования

Растет ли грамотность российских менеджеров в том, что касается основ управления производительностью труда? Приходится ли вам как консультанту до сих пор сталкиваться с тем, что проекты повышения производительности труда приходится начинать с чистого листа?

— Грамотность, безусловно, растет, но только в том смысле, что люди осведомлены: существуют некие методы, которые могут решить их проблемы с эффективностью производства. Но уже когда приходишь в компанию, видишь очень странные вещи, прямо ведущие к потерям. Например, в большинстве компаний не налажено нормирование труда. Просишь показать, какими нормами они пользуются при расчетах, и они ссылаются на документ, принятый в СССР еще в 1984 году. А ведь сейчас все изменилось — технологии, передача информации, продукция, требования к работникам.

Приготовьтесь к работе нон-стоп

Расскажите, пожалуйста, о каком-нибудь успешном проекте в вашей практике. Какие трудности пришлось преодолевать при его осуществлении? Каковы факторы успеха?

— Думаю, таким примером может стать проект повышения производительности труда и оборудования на одном машиностроительном предприятии. Строго говоря, на уровне менеджмента к нам отнеслись скептически. Если бы не было постоянного контроля со стороны собственника, который занимал к тому же должность генерального директора, он мог бы и не стать успешным.

Мы, как правило, приезжали к ним один раз в месяц, читали короткие теоретические лекции, обсуждали проблемы, искали решения. Но первое время, стоило нам уехать, они успокаивались и даже довольно вяло реагировали на наши звонки по скайпу — наша методика предполагает в перерывах между очными сессиями постоянно держать связь с группами, напоминать участникам проекта, что они должны думать над снижением потерь.

Перелом наступил, когда мы начали решать проблему, связанную с дефектами литья, которые зачастую выявлялись на стадии сборки. Мы выводим менеджеров в цех и говорим: смотрите, что здесь не так. Они осматриваются — все нормально, все отлажено. Обычно их надо стимулировать, чтобы они заметили недостатки. А в этом цеху они сразу отметили, что если бы литейные полуформы плотнее закрывались и совпадали друг с другом, то краевых дефектов было бы меньше. Когда они это осознали, начали очень активно искать решение. Перебирали варианты один за другим, все время были с нами в контакте. Решение оказалось достаточно простым: крышка и основание притирались друг к другу плотно, если сделать на одном выступ, а на другом — паз той же сложной формы. И даже после завершения проекта они постоянно связываются с нами, рассказывают о своих достижениях, о новых озарениях.

На этом же заводе был очень интересный момент. В сталелитейном цеху нужно было выйти на определенный объем производства в смену, чтобы обеспечить нормальное функционирование всей производственной цепочки этого завода полного цикла. По их расчетам, соответствующий объем можно получить за пять плавок, но это невозможно, потому что плавка длится два часа сорок минут и за восемь часов смены они не укладываются. И когда они нам об этом говорили, так хитренько на нас смотрели. Дескать, что будете делать, господа московские консультанты. А для нас чем задача сложнее, тем интереснее! Довольно быстро мы выяснили, что два сорок — это та самая советская норма 1984 года, в которые многие до сих пор почему-то верят, не подвергая сомнению. Фактически же плавка длится один час сорок минут. Во вторых, мы увидели, что печь загружается не полностью, а значит, каждая плавка дает меньше металла, чем могла бы. Дело в том, что в печь закладывается и металлолом. И его кидали в нее в том виде, в котором он поступал: крупными кусками — части корпуса автомобилей, металлоконструкции и прочее. Но каждая хозяйка знает, что для того, чтобы уменьшить объем закладки в суп, нужно порезать овощи. Так что мы предложили резать металлолом — они сначала удивились, а потом поняли, что мы правы.

Приходится ли вам как-то адаптировать японскую систему под российскую специфику?

— Конечно. Вспоминаю один проект, который мы бы до сих пор не окончили, если бы не адаптировались к ситуации. Это было швейное предприятие, на котором до нашего прихода все было сделано, как не надо делать. Например, рабочие места и участки были расположены не по порядку операций, из-за чего потоки сырья и деталей все время пересекались между собой. Нарушен был фундаментальный принцип: даже если нет конвейера, все равно надо, чтобы операции выстраивались последовательно, по конвейерному принципу. И мы начали переставлять оборудование — загрузка материалов, раскрой, потом шитье… И если бы мы с женщинами там разговаривали, используя устоявшиеся японские термины: гемба, кайдзен, канбан, — то они ничего бы не поняли. Мы просто говорили им: вам же будет удобнее, если мы вот так расположим столы и швейные машины.  

Когда можно считать проект создания производственной системы оконченным?

— Никогда. Ведь речь идет о постоянных поисках возможности сократить потери. При этом следует понимать, что как только происходит изменение в производстве, например вы вводите новый продукт, начинается новый виток совершенствования. Хотя наши менеджеры предпочли бы, закрыв проект, больше не думать о производительности. Но так ничего не получится.

И я верю: если мы будем упорно работать, через некоторое время не мы будем равняться на Японию и США, а они на нас. Мы в России стоим на плечах гигантов — вспомните, что еще в начале прошлого века у нас была прекрасная школа научной организации труда, великолепные ученые и конструкторы, известные на весь мир инженеры и исследователи. У нас просто нет права не продолжить начатое ими!