Русская дигитализация Арабских Эмиратов

Русский бизнес
Москва, 18.11.2019
«Эксперт» №47 (1142)
В Дубай активно едут русские, и не только, предприниматели, рассчитывая заработать на богатом рынке. О том, как это выглядит на практике, рассказывает Леонид Комиссаров — сооснователь и генеральный директор компании iiko Middle East в ОАЭ, а также компаний Open Service и Docsinbox в России

Фотографии Константина Чалабова из личного архива Леонида Комиссарова

Мое знакомство с компанией iiko произошло уже довольно давно, где-то в 2014 году. В то время я занимался ресторанным бизнесом и точно знал, что подходящего софта на рынке было немного. Пришлось попробовать 1C, потом R-Keeper, а в самом конце — iiko. Мне тогда этот софт показался наиболее дружелюбным, закрывающим все потребности управления. Было ощущение, что он создан не программистами, а рестораторами, которые понимают, как удобнее. Я был не один такой. Как показало время, iiko, основанная в 2005 году, сегодня имеет оборот на уровне 600 млн рублей, 30 тысяч клиентов, 150 сотрудников и представительства в восьми странах.

Из ресторанного бизнеса я вышел, время шло, и как-то судьба свела меня с Леонидом Комиссаровым, основателем компании Open Service и iiko Middle East, которая продвигает продукцию iiko в Дубае. Оказалось, что он решил вывести этот продукт на рынок Арабских Эмиратов, развивая экспорт русской дигитализации. Я долгое время следил за его проектом, а через год его работы в ОАЭ решил взять у него интервью, так как это пока единственная известная мне компания с русскими корнями в Эмиратах, которая хоть как-то смогла обосноваться на этом рынке. А на него стремятся многие.

— Леонид, как судьба привела вас в Дубай? 

Я совладелец компании, которая занимается в России автоматизацией ресторанов. В какой-то момент мы решили выйти за рубеж. Первый офис, полтора года назад, открыли в Казахстане. Но быстро стало понятно, что это мало чем отличается от нас. Настоящий «зарубеж» — это другой язык, другая культура. И мы начали смотреть другие страны. Я ездил в Америку, в Европу. Смотрели на Гонконг, Дубай, Сингапур.

— Почему выбрали именно Дубай?

— До Америки далеко, и там надо примерно в три раза больше денег. Сингапур, Гонконг по деньгам оказались как Америка. А такой бюджет мы не тянули. Европа мне не понравилась.

Понятно, что там точно можно преуспеть. У iiko есть офис в Лондоне, который «выстрелил» не хуже, чем дубайский. Но мне как предпринимателю показалось это не очень интересным. Там очень старый зрелый рынок с консервативным налогообложением. Посчитал, что гораздо больше уйдет энергии на то, чтобы его взломать.

А вот Дубай, Сингапур, Гонконг очень быстро развиваются. И здесь не как в России, где рынок автоматизации ресторанов уже поделен: есть два лидера, у которых 90 процентов рынка. В Эмиратах у самой крупной компании доля рынка три процента. Мне показалось, что тут будет проще и быстрее.

И еще у меня очень плохой английский был. Хорошо понимаю и могу говорить, но есть проблемы с акцентом, с конструированием фраз. Здесь же оказалось, что я знаю английский лучше всех. А это проблема практическая, от языкового барьера сильно зависит конверсия продаж.

— Примерно год назад вы открыли здесь компанию. Каков итог первого года?

— Год с момента, когда я приземлился и начал первые встречи с клиентами и сотрудниками. С первой продажи, соответственно, одиннадцать месяцев. Сейчас с нами работают 170 ресторанов. Выручка компании за последние месяцы — около 200–250 тысяч дирхамов, примерно четыре-пять миллионов рублей в месяц. У нас здесь 12 сотрудников, три сотрудника в России, прикрывают нас с воздуха.

Компания почти на самоокупаемости. Из главных побед — очень гламурный бар в финансовом центре осознанно перешел с MICROS на наше решение. А MICROS сейчас компания номер один в мире. А также местный Papa John's, у которого здесь 47 точек, работает с нами.

— В СМИ почти нет информации о сложностях ведения бизнеса в Эмиратах. Только позитивные новости. И создается впечатление, что тут золотые горы, легко работать. Можете ли вы поделиться, какие были трудности?

— У меня впечатление все равно положительное, несмотря на недостатки, о которых я сейчас расскажу.

Первое. Мы сравниваем открытие компании в Дубае с открытием компании в России, где мы граждане. И сейчас в России государство сильно продвинулось. Все можно сделать онлайн и другие преимущества. Но это не совсем верное сравнение. Надо сравнивать с тем, как иностранцу открыть компанию в России. У нас есть клиенты японцы, которые приезжали, чтобы открыть ресторан, и иностранцам в России намного сложнее, чем нам в ОАЭ.

Но и здесь не все идеально. Например, обещание «откроем компанию за семь дней». В реальности ушло четыре месяца. И пару миллионов рублей на всякие пошлины, взносы и прочие дела. И это при том, что мы открыли по упрощенной схеме, оформили компанию полностью на меня, потому что это самый быстрый и простой способ. Но мы уже семь месяцев переоформляем долю с меня на российское ЗАО.

Суммарно за год мы потратили на всю регистрационную часть, на документы, на визы и так далее четыре миллиона рублей. Это фантастически огромная цифра. В России ушло бы тысяч сто.

Второе. Банковский счет. Мы открывали банковский счет пять месяцев! У нас запросили кучу документов. Я устал им доказывать, что я реальный предприниматель, что у меня есть компания в России. Они просили выписки по счетам за последний год со всех российских компаний. Выписки со всех моих личных банковских счетов. Они просили все договоры о собственности на мое жилье, на мои машины. Перевод дипломов нотариальный. И это было первый раз в жизни, когда диплом пригодился.

И еще одна неприятность в банковском счете, что они требуют минимальный остаток поддерживать. Если не поддерживаешь — штрафуют. У нас сейчас минимальный остаток миллион рублей. Что глупо. Мы — стартап, который только приехал, а нам надо положить денег на счет и нельзя снимать.

Следующая проблема. Я наслушался рассказов о том, как банк без предупреждения и объяснения причин берет и закрывает счет и не отдает деньги назад. Чтоб избежать этого, мы затеяли открытие еще одного счета в местном крупном банке. И прошло уже четыре месяца, а счет до сих пор не открыт. Причем мы уже реальная компания, у нас есть контракты, сотрудники, обороты.

Когда мы составляли бизнес-план, мы посоветовались с юристами и заложили миллион рублей и один месяц на документы. Реально ушел год и четыре миллиона.

Тут сам процесс такой. С одной стороны, все «диджитал», то есть на портале размещаешь заявку, подгружаешь документы. И дальше, по идее, оно должно случиться само. Но это просто ожидание, созданное рекламой. А реальность такова: ты оформляешь заявку, приезжаешь на место, говоришь: «Номер заявки такой, делайте». Это единственный способ, чтобы быстро сделалось.

 

Выручка компании IKKO 20-02.jpg
Выручка компании IKKO

Привлечь клиентов

— Что касается российских предпринимателей, есть ли у нас какие-то сильные стороны, которые могут себя хорошо проявить здесь?

Российская IT-среда самая сильная в мире. У нас здесь был шанс столкнуться с глобальной конкуренцией. И мы весьма молодцы. У нас сейчас в России и с технической точки зрения IT очень сильные. И с точки зрения понимания, какую ценность ты клиенту доносишь и как ее лучше упаковывать.

Например, в России давно понимают, что клиент в современном мире покупает не с первого касания, а с пятого. Нужно выстроить цепочку касаний в инстаграме, чтобы он что-то увидел. Потом в фейсбуке, потом чтобы по e-mail письмо пришло, когда он в Google начал искать что-то по нашей теме.

Когда мы начали делать рекламу в Google, здесь ее среди конкурентов не делал никто. Такое ощущение, что они просто не знают, что можно покупать слова в Google. А в России это понятно всем, это существует десять-пятнадцать лет.

— Раз уж мы затронули эту тему. Какова в Эмиратах эффективность рекламы в Google и в других соцсетях?

Соцсети и Google — это немного разные каналы. Google все-таки приводит таких людей, которые что-то ищут. Но сам трафик и рынок не очень большой, потому что все Арабские Эмираты — это примерно одна Москва, причем внутри МКАДа. Поэтому из соцсетей приходит больше запросов.

Они дешевле, но там бывает и мусор. Типа Looking for Job, то есть люди видят рекламу и думают: раз компания дает рекламу, значит, ей нужны сотрудники.

— Какие каналы привлечения клиентов, лидогенерация у вас лучше всего работают?

Прямо сейчас — фейсбук. В любом случае у нас есть Google AdWords, инстаграм и фейсбук.

В разные периоды времени они по-разному «стреляют». Но за последние пару месяцев нам удалось настроить фейсбук. Кстати, фейсбук резко пошел вперед, когда мы догадались сделать рекламу на арабском. На это ушел год, чтобы догадаться.

Мне это удалось оценить на этапе исследования. Конверсия выше, когда на встречу едет с нашей стороны спикер того же языка. То есть если там египтянин, то лучше отправлять египтянина. Если индус, то индуса. Понятно, что они все говорят по-английски. Но это иллюзия, что они, читая твое английское объявление, поймут, о чем там речь. А ведь мы продаем все-таки ERP IT-систему, которая про онлайн-учет и другие опции, которые довольно сложно понять. Представь, ты будешь читать про бухгалтерский учет на языке, который для тебя не родной. То есть. ты в целом примерно понимаешь: это про учет, — но у тебя не происходит сцепки. И, соответственно, когда арабы по английской рекламе приходили, это была иллюзия, что они поняли и реально хотят у нас купить. А если делать всю рекламу на арабском, приходят те же самые люди, но они гораздо лучше понимают, чего они от нас хотят.

 

Выручка компании Open Service  20-03.jpg
Выручка компании Open Service

Как найти персонал

— Как найти персонал — говорящий на арабском, на хинди? Как вообще этот процесс выглядит?

Здесь все гораздо проще, чем в России. Вот прямо сейчас я ищу очередных продавцов. Висит очень плохо написанное объявление. И все равно мы получаем по сто откликов в день. Здесь огромная конкуренция. И если человек не успел найти работу, пока виза не закончилась, то депортация.

Многие приезжают в поисках лучшей жизни из стран третьего мира. Но среди них сложно выбирать, потому что многие подделывают резюме. Они читают вакансию, изучают компанию. И отправляют резюме: типа он работал в компании конкурентов восемнадцать лет и знает весь рынок. И это сложно на собеседовании раскусить. Не дай бог оставишь где-то личный номер — они начинают тебе названивать. Такие сложности.

Но со стажировками намного проще. В России мы, когда человека на стажировку берем, пытаемся понять, точно ли он хочет работать. А здесь проблемы «хочет» — нет. Они очень хотят работать. У них нет личных границ. Выходной, вечер — для них этого понятия не существует. Они готовы фигачить двадцать четыре часа в сутки семь дней в неделю, потому что тогда появляется шанс. Тех сотрудников, которых я увольнял, после этого всегда депортировали.

— Наем сотрудника — это само по себе недешевое мероприятие. Около 10 тысяч дирхамов стоимость оформления (180 тысяч рублей). И все-таки кроме собеседования надо быть уверенным в нем, чтоб оформить визу без риска.

Да.

— И возникает проблема с испытательным сроком. Каким образом вы тестируете, понимаете, что это ваш человек, что именно его надо взять?

Я стараюсь тестировать месяц. Или, если очень хороший кандидат, а виза у него истекает через три недели, — быстрее. Это, кстати, нелегально. К нам недавно пришла проверка, дали мне люлей. Потом они пришли еще раз. Я думаю, что меня сейчас оштрафуют на десятку.

Потому, что у нас сидит человек, он тестируется. Они говорят, что он неоформленный. Я говорю: «Ребята, смотрите, оформить стоит денег и занимает примерно три месяца, потому что он пакистанец. А я еще не уверен, что хочу. И он, самое главное, не уверен, что сможет. Вот поэтому у нас тестовый период. Как только мы поймем, мы наймем. И через три месяца у него появится виза». Они: «Нет, неправильно. Пока у него виза не появилась, он не имеет права здесь сидеть». Я говорю: «Чуваки, вы понимаете, что это невозможно исполнить». Они: «Мы понимаем, но такие правила». В итоге они советуют: «Тогда говорите, что это клиент, а не сотрудник».

И еще одна проблема есть. Без печати нельзя арендовать офис. А печать не дают, пока нет договора на офис. Такой здесь есть казус. Хакается он тем, что делается печать в подвале. Печать ставится на договор аренды, который потом сдается и можно получить уже официальную печать.

Пока у нас не было офиса, все были неоформленные. Кто-то по туристическим визам из России. Все в кафешках работали. Но появился офис, и стало еще сложнее. И это никак не обойти. В любом случае немножко нарушается закон.

— А какие штрафы за это?

Говорят, десять тысяч дирхамов с человека. И могут еще в тюрьму укатать на пару неделек. Ответственность двойная, на сотруднике и на работодателе. А так оформить семь-восемь тысяч дирхамов обычно стоит. Плюс какие-то отдельные бумажки, медицинские комиссии. Примерно в десять тысяч и выходит. Из них, правда, три тысячи — возвратный депозит. Когда ты его увольняешь, тебе он возвращается. И страховку нужно купить. Страховку мы покупаем за две тысячи. Другие компании покупают за 700–800 дирхамов, самую дешевую. Я покупаю им за две, потому что были случаи, когда сотрудники заболевали. И всё. Человек попадает в госпиталь, и за три дня ему выставляют счет на 30 тысяч дирхамов. Есть страховка — страховая компания не глядя оплачивает. А если человек внезапно заболел и ему прилетел такой счет, он автоматом разорен и депортирован, то есть в любом случае я тоже пострадаю. Поэтому я считаю, что лучше переплатить.

Сделки

— Каковы местные особенности заключения сделок?

— Для меня было сюрпризом, что клиенты легко отдают деньги наличными и не просят никаких документов. Первые десять или пятнадцать сделок мы сделали наличными. Понятно, что мы потом им делали инвойс через дружеские компании. Мы даже НДС платили со всех своих сделок, чтобы было full legal, как говорится.

Но клиентам вообще без проблем. И до сих пор это происходит. Очень часто бывают встречи, когда прямо в конце клиент либо дает денег, либо выписывает чек. Причем, пока счета не было, мы просили писать на чеке Cache, чтобы можно было его обналичить. Обычная практика, когда на чеке пишется название компании и деньги приходят на счет компании. Договор у меня просили всего один раз.

— Сто семьдесят ресторанов и один договор?

Который подписан. Еще один высланный в адрес Papa John's. А остальные клиенты даже не спрашивают. Обычно есть коммерческое предложение. Оно же как инвойс. Там внизу написано, что Terms and Conditions на сайте и, оплачивая, вы как бы автоматом соглашаетесь. Иногда что-то написано про гарантию. И обычно всем этого достаточно. Плюс здесь печать на самом деле не нужна. Просто отправляем все по электронной почте, она юридически значима.

У меня было два кейса, когда клиент был недоволен. Говорил, «я на тебя пожалуюсь в муниципалитет». Я без вопросов все деньги вернул. Сказал: «Прости, друг».

И еще кейс: я был сильно недоволен, когда снимал квартиру. То же сказал: «Чувак, я сейчас на вас пожалуюсь». Мне тут же все вернули. Такое ощущение, что здесь это работает.

А накосячишь — на тебя поднимается Police Case, и мало не покажется. Поэтому здесь лучше с клиентами не ссориться.

— Сам процесс от первого касания до получения денег как выглядит?

В большинстве случаев это занимает месяц. Мы просто замеряем когорты по входящим лидам, и если за месяц он не конвертируется в сделку, то потом с вероятностью 99 процентов сделки не будет.

А так все циклы стандартные. Приходит лид c сайта, мы ему звоним, узнаем примерно, что ему нужно и на каком языке он общается. Потом ему перезванивает сотрудник с нужным языком, назначает встречу, обязательно личную.

В этом отличие России: мы тоже ездим на встречи, но очень много при этом продаем в скайпе. В Лондоне никто на встречи не ездит, все в скайпе. А здесь обязательна личная встреча. Дальше на встрече, если ресторан маленький, заказчик может либо сразу дать деньги, либо подумать, позвонить и отдать потом. Если что-то большое, то обычно после этого следует еще одна встреча с расширенным составом — с бухгалтерами, учредителями. И после этого они размышляют и либо платят, либо отказывают.

— Сталкивались ли вы с особенностями местной торговли, когда сильно прижимают по цене?

Да, здесь клиенты разные. Есть местные арабы, граждане Арабских Эмиратов. Они торгуются. У них это глубоко в культуре. Они торгуются не для того, чтобы что-то для себя лично заработать, а потому что они жили долго в пустыне, где завтра может не быть воды. И ее может не быть потом следующий год. И они торгуются для того, чтобы сберечь надолго вперед, для детей.

Поэтому когда он тебе говорит «дай мне скидку», а ты ему говоришь «нет», это примерно то же самое, что ты отбираешь у его будущих детей. Для них важно идти на какие-то уступки. Мы иногда сначала заряжаем специальные цены, потом падаем. Просто понимаем, что это процесс будет и нужно обязательно упасть.

— На сколько надо накидывать в среднем?

Обычно 20–30 процентов, но это может быть не только в деньгах. Уступка может быть в другом.

Например, контракт стоит десять тысяч дирхамов, один платеж за год. А уступка может быть ноль, но плати помесячно. Вроде сумму контракта не снижаем, но получаем деньги не сразу. Или уступка может быть такая: смотри, давай заплати за год сразу и получи 20 процентов, или помесячно, тогда без скидки, это тоже уступка, потому что клиенту дается выбор.

Или: «Окей, вообще это стоит 2500, а у тебя бюджет 2000, давай мне все равно 2500, но я тебе дам это и еще вот это в придачу». Тоже нормально работает.

А есть иностранные предприниматели, они, конечно, другие. Например, индусы, европейцы торгуются именно чтобы отжать себе в карман. Для них поторговаться — это купить себе «ламборгини» завтра. Поэтому они торгуются так: мне здесь и сейчас!

— Когда вы работаете с ресторанами, первое касание, в большинстве случаев у вас происходит с какими-то менеджерами, которые там работают. А как у вас происходит процесс выхода на лицо, принимающее решения?

Здесь клиенты есть двух типов. В небольших ресторанах ЛПР присутствует часто вечером. Например, топ-менеджеры в госбанках и чиновники госструктур. С восьми утра до четыре на работе, а потом у них есть какая-то маленькая кафешка, и они там сами занимаются делами.

Когда это какая-то сеть, естественно, сначала общаешься с менеджером. Здесь очень важно применять их психологию. Мы сейчас выделяем менеджеров двух типов, это экспаты стран третьего мира и экспаты стран первого мира. Экспаты из стран третьего мира находятся в ситуации стресса, что не дай бог их уволят — тогда депортация и прощай вообще всё. Они понимают, что есть большая конкуренция за их место и что каждый день в Дубай приезжают новые люди, которые готовы делать ту же работу за меньшие деньги, причем у них больше experience. Я своим первым сотрудникам платил по десять тысяч дирхамов в месяц оклада, а сейчас приезжают топ-менеджеры из Египта с пятнадцатилетним опытом управления командой из ста человек, готовые работать за восемь тысяч. С чистым английским, с настоящим опытом: боевые, матерые, и они готовы, чтобы закрепиться, делать то же дешевле.

Вот эти экспаты из стран третьего мира понимают, что им нужно для владельца компании сделать что-то выдающееся, и, соответственно, пытаются найти какое-то очень крутое решение. Им нужно показать как продукт, так и то, как он решает задачу его продвижения по службе.

А американцы, англичане сюда приезжают, потому что их схантили. Какой-то владелец индус или араб ищет себе топ-менеджера и говорит хедхантерам: «Буду платить дофига денег, найдите мне человека с таким опытом. И его хантят. При этом ему не нужно выслуживаться, потому что его схантили, пригласили на почетную должность на большую зарплату. И ему нужно просто правильно все отменеджить, чтобы к нему не было вопросов. Поэтому он, скорее, склонен покупать все самое дорогое, брендовое, для него это безопасно, никто тебя никогда не поругает за то, что купил IBM.

Но им тоже очень важно что-то крутое придумать, записать строчку в резюме, чтобы в следующий раз его схантили еще дороже. И ему надо рассказать, как наш продукт поможет ему сделать очень крутую строчку в резюме. Например, что он участвовал в проекте по digital transformation ресторанной сети, которая увеличила выручку на 30 процентов. И тогда у тебя будет запись в портфолио: ты взял компанию, у которой была только касса, и трансформировал ее в другую компанию. И даже если другие продают IBM, а мы продаем digital transformation, то наш шанс возрастает.

— Теперь к вопросу о наших предпринимателях. Какие у них слабости? Что им стоит улучшить, чтобы адаптироваться, допустим, для работы за границей?

Мне кажется, здесь москвичам будет тяжело, потому что, с одной стороны, такой большой город должен быть быстрым, но это не так. И в Дубае реально все очень дорого, дороже, чем в Москве.

В начале думаешь: как так? Почему ты не можешь быстрее принять решение? Почему ты назначил встречу, а потом ее перенес? И, соответственно, встает вопрос терпения. Успокоиться, может быть, держать разных пять строчек дел. Если одна вдруг перенеслась — переключиться на другую, чтобы время не тратить. Это, наверное, самое сложное. Дороже, чем в Москве, и так же медленно, как в Питере.

 

Леонид Комиссаров. Российская IT-среда самая сильная в мире. У нас здесь был шанс столкнуться с глобальной конкуренцией. И мы весьма молодцы 20-04.jpg Фотографии Константина Чалабова из личного архива Леонида Комиссарова
Леонид Комиссаров. Российская IT-среда самая сильная в мире. У нас здесь был шанс столкнуться с глобальной конкуренцией. И мы весьма молодцы
Фотографии Константина Чалабова из личного архива Леонида Комиссарова

Стратегия

— Какова оптимальная модель ведения бизнеса в Эмиратах?

Первое. Надо стараться, чтобы как можно больше людей было не в Эмиратах. Все, что можно делать не в Эмиратах, надо делать не в Эмиратах. Просто потому, что в Москве это дешевле в четыре раза, а в Казани или Ростове-на-Дону, может быть, в десять раз.

Второе — подписка. Если ваш бизнес — это продажа холодильников, то здесь это плохой бизнес. Потому что каждый год, каждый день приезжают новые люди с другими холодильниками. И это иллюзия, что у меня будет сейчас сто клиентов, и потом все покатится. Не покатится. Новые не знают, что холодильник надо покупать у тебя. Это вечная схватка, когда у тебя одноразовый платеж.

Когда бизнес, как у нас, с подпиской, клиент регулярно платит за сервис. И его используют, даже если все люди поменялись. И это генерит сарафанное радио. Люди увольняются, идут в другую компанию и говорят: «Вау, а что это у вас? У нас там была такая система классная, давайте сюда ее тоже поставим!» Мне кажется, здесь оптимальная бизнес-модель должна предполагать любые регулярные платежи.

— Представим себе, что есть предприниматель из России, который что-то производит и собирается выйти на этот рынок. Какова лучшая стратегия, с чего начинать работать, на что обращать внимание?

У меня большой опыт и уже десятый офис и девятая компания. Стадии всегда одинаковые, от точки ноль до точки сто сотрудников.

Первый раз ты приземляешься и делаешь так называемые предпринимательские продажи. Каким-то образом, хитрым или креативным или, может быть, даже незаконным, получаешь доступ к клиенту. Получаешь возможность поговорить с клиентом и попытаться. Сначала, с первой встречи, ничего не продаешь.

С первой встречи пытаешься понять, какие у них проблемы, касающиеся твоего продукта. Как они сейчас их решают. После этого ты переосмысливаешь свою презентацию, свое предложение и идешь к этим же клиентам или к другим, но уже говоря: «Смотри, мы компания А, работаем с клиентами типа Б, примерно такими же, как ты. Обычно они сталкиваются каждый день с такими-то проблемами, что приводит к таким-то и таким-то потерям для бизнеса. Мы разработали решение, понимая это. Оно работает так-то и так-то, приносит такую-то ценность, стоит оно столько-то. Скажите, пожалуйста, согласны ли вы с тем, что вот эта цена действительно соответствует выгоде, которую вы получите?» И после этого происходит какая-то конверсия. После пятой-десятой продажи можно начать упаковывать эту историю в какой-то документ и передавать другим продавцам.

На первом этапе сложно, когда ты приехал в другую страну, получить встречу. Но здесь есть много разных хаков, например. Звать на собеседование людей из компании, которая тебя интересует. Мы просто зовем управляющего рестораном на собеседование под предлогом, что хотим открыть ресторан, и на собеседовании вынимаем из него нужную информацию.

Или зовем закупщика, что-то у него узнаем, потом говорим: «Слушай, а вот у нас еще есть такая штука, можешь дашь мне телефон управляющего? На собеседовании он тебе, естественно, все расскажет.

Второй способ — найти компанию, которая делает то же самое, найти сотрудников, которые там работали, и встретиться с ними. Или прийти под видом клиента. И они охотно рассказывают, кто их лучшие клиенты и почему они покупают. Потом спрашиваем: «А можете ли дать кого-то кто может подтвердить, что он с вами работает и доволен?» Они тут же засыплют телефонами. И мы звоним уже клиентам, пытаемся понять, почему они это купили.
Еще есть сценарий позвать такого человека: «Смотри, я тебя в штат взять не могу, я еще компанию делаю, но очень хочу. Поэтому давай пока работать просто по 500 дирхамов за встречу. Ты назначаешь мне встречу с целевым клиентом, я тебе плачу за каждую встречу 500 дирхамов. Ты можешь даже на нее не приезжать». Таким образом можно очень быстро набить встречи с реальными клиентами.

Ну или еще один способ, он обычно долгий и мутный — найти компанию, которая продает такое же оборудование, прийти и сказать: продавайте мое. Здесь сложно, потому что нельзя ими управлять. Они, скорее всего, к клиентам пускать не будут, а если они к клиентам не пускают, нельзя верифицировать эти первые десять продаж — что нужно сказать, чтобы клиент купил, — и это может сильно растянуться.

В общем, у обычных предпринимателей первая сложность — получить первые встречи. Не всем хватает энергии, креативности, что-то выдумать, найти какой-то такой обходной путь. Ну или просто смелости, чтобы не бояться идти к клиентам и с ними разговаривать.

Второй этап — когда сделано десять продаж. И он обычно самый сложный почти в любом бизнесе. Продавцов, которые могут продавать так же, как основатели, нет. Основатель продает с душой, он идеально знает свой продукт. И основатель может изменить свой продукт или предложение под конкретного клиента, понимая, что у него другая боль, а продавец так не может. Поэтому обычно у продавца конверсия хуже.

Но следующий шаг — произвести продавца. Нанять человека, отдать ему описанный алгоритм продаж, сделать с ним следующие десять сделок. И потом следующий, следующий, следующий. Это большой этап. Потому что управление продавцами — это вообще отдельная большая тема.

Затем нужно сделать так, чтобы продавцы воспроизводились без участия основателя. Чтобы была какая-то система стажировки, инструкции, видеоуроки. И система, когда новенький попадает на время к опытному. Или курс, в котором есть младший продавец, старший, и они потихонечку растут, проходят стадии и таким образом самовоспроизводятся.

В этот же момент обычно имеет смысл плотно начать заниматься маркетингом.

Когда уже у вас уже более или менее понимание и начинается расширение воронки. Надо начинать заниматься фейсбуком, инстаграмом, Google AdWords. Имеет смысл начать заниматься рекламой, когда примерно понятно, какие клиенты нужны и что им нужно писать, чтобы они откликались, оставляли заявки.

После условного двухсотого клиента становится очень важна репутация. Появляются крутые клиенты, надо немного тормозить рост продаж и делать идеальное производство, сервис, обслуживание. И потом снова на второй круг, когда начинают появляться несколько отделов продаж, несколько отделов маркетинга, начинается строительство большой организации.

— Как понять, что пришло время выходить на международные рынки?

Мне кажется, это добрые амбиции, выходить или не выходить на зарубежные рынки. Конечно, в России, тоже можно построить крутую компанию. Нам просто захотелось в какой-то момент расширяться. У нас был выбор: либо выйти из ниши, начать заниматься не только ресторанами, но и магазинами, салонами красоты, например, — или выйти из страны. Мы решили, что нам кайфово в ресторанном бизнесе, мы в нем эксперты, и это очень узкая тема. Кстати, она реально узкая. Недавно у нас было задание, найти в мире Youtube-канал по реализации ресторанных задач, который лучше, чем наш. Мы не нашли такого, у которого больше подписчиков, больше просмотров. Тема настолько узкая, что во всем мире наш канал оказался лучшим, самым крупным. И мы решили, что вот в этой узкой теме круто быть номером один в мире и не распыляться.

— Есть предприниматели, у которых плохо идут дела в России, и они считают, что открытие бизнеса за границей — это решение проблем.

— Я считаю, что за рубеж нужно выходить, когда дома все хорошо. За рубежом дороже, сложнее. Нельзя точно спрогнозировать, сколько времени и денег понадобится.

И часто бывают ситуации, когда нужен еще год, еще десять миллионов рублей на зарплату, чтоб эта штука взлетела. В России это убытки и проблемы. А тут вообще можно в тюрьму загреметь и не вернуться домой, и таких случаев много.

— Тема ведения компании за границей требует большого участия, в том числе личного присутствия. Одно дело приезжать в Дубай как турист, другое дело — здесь жить, и уж тем более с семьей. Если какие-то особенности жизни в Эмиратах с человеческой точки зрения?

Дорого. Дубай, как я уже говорил, еще дороже, чем Москва. Квартира, рестораны сильно дороже, и всякие детские истории, например урок английского ребенку в Москве — 800 рублей, здесь три тысячи.

Я экономлю, не все время живу с семьей. Мы за год, полгода здесь, все остальное время живем в Москве. А я летаю, неделя через неделю.

— С климатом есть какие-то трудности?

Есть два сложных периода — лето и зима. К тому же тут ветер, песчаная пустыня и крайне вредный для здоровья воздух, моя жена за этим следит. В Москве воздух гораздо лучше, чем здесь. Все из-за мелкодисперсной пыли от песка и строек. Поэтому я бы не рекомендовал это место для постоянного проживания с семьей.

Последний вопрос: каковы планы на будущее?

Я считаю, что Дубай — это хорошая площадка для выхода в совсем далекое зарубежье. Мы здесь собираемся отстроить большой офис и из всех остальных стран привлекать партнеров, которые перепродают нашу продукцию и зарабатывают на этом.

В России у нас примерно 300 таких партнеров, а здесь, я думаю 50, поднимем. То есть Дубай — хороший хаб, чтобы создать не только прямой, но и оптовый канал с соседними странами.

А после отсюда удобно в Америку. Потому что есть след в социальных сетях. Мы стопудово к этому моменту переведем на английский всю маркетинговую коммуникацию, сам продукт, научимся мыслить по-английски и будем иметь иностранное юрлицо.

И в Азию. Там с языками может посложнее будет, но с точки зрения развития бизнес-повадок это очень полезно, чтоб дальше идти.

Поэтому я не думаю, что стоит Дубай рассматривать для масштабирования как цель, но это хороший трамплин.

Выручка компании IKKO
Выручка компании Open Service

У партнеров

    «Эксперт»
    №47 (1142) 18 ноября 2019
    ПЛЕНИТЬ ДУБАЙ
    Содержание:
    Вернуть Лондон в Россию

    Ужесточение фискальной политики по всему миру привело к возврату беглых капиталов в страну. Следующий шаг — смягчение позиции российских правоохранителей — вряд ли сделает массовым возвращение беглых предпринимателей, но может добавить справедливости в правоприменительную практику по экономическим делам

    Главная новость
    Наука и технологии
    Реклама