В непрерывном совершенствовании

Алексей Грамматчиков
обозреватель журнала «Эксперт»
24 августа 2020, 00:00

Десятки лет японские компании поражают мир особыми подходами в организации труда. Кайдзен и прочие концепции налаживания бизнес-процессов пытаются перенимать и российские компании — правда, с оглядкой на местную специфику и требования современности

MITSUNORI CHIGITA/ASSOCIATED PRESS

В России производительность труда серьезно отстает от японских показателей. Так, по данным Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), по итогам прошлого года производительность труда в Японии составила 47 долларов в час (этот показатель отражает объем ВВП, вырабатываемый каждым трудящимся в страны за один час работы в текущих ценах по паритету покупательной способности). В России же этот показатель, по оценкам ОЭСР, составляет лишь около 26 долларов, почти вдвое меньше. Впрочем, некоторые оценки говорят о еще большем отставании российских компаний по эффективности труда: например, специалисты российской консалтинговой компания «АМИ-систем» по итогам исследования опыта работы российских и японских предприятий заявляют, что в некоторых случаях производительность труда в России отстает от японских показателей не в два, а в четыре раза. Чтобы наверстать столь внушительное отставание, российский бизнес все чаще пытается использовать японские приемы повышения производительности.

Зарядка для бизнеса

Кайдзен, знаменитая японская философия непрерывного совершенствования производства, появилась еще в 1950-е годы, вскоре после Второй мировой войны. Российские предприниматели особенно охотно берут на вооружения ее принципы. «В отличие от западных компаний, ориентированных на инновации, кайдзен предполагает естественное развитие при сравнительно небольших затратах. Результат очевиден: компаниям не приходится вкладывать безумные средства (а инновации их требуют), которые не всегда оправдываются и легко прогорают, — объясняет Максим Ведерников, руководитель отдела по работе с интернет-платформами российской ИТ-компании Sfera.

Кайдзен включает в себя шесть ключевых составляющих: всеобщий контроль качества, система «точно вовремя», всеобщий уход за оборудованием, работа малых групп, подача предложений, развертывание политики. «Например, всеобщий контроль качества (Total Quality Management, TQM) — одна из основ японской модели производства и управления, всеобщность предполагает участие в контроле качества не только руководства, менеджеров, рабочих, но даже поставщиков и дилеров, — продолжает Максим Ведерников. — При этом TQM в Японии распространяется на обучение, образование, управление затратами, стандартизацию. Проявление системы TQM — подготовка на рабочем месте. Во многих японских компаниях сотрудников самостоятельно обучают необходимым навыкам и не требуют от образовательных учреждений специальной подготовки. Это решает “проблему опыта”, которая наблюдается в России, ведь от соискателя часто ждут высокого профессионализма и опыта. Или взять систему подачи предложений, которая существует и на Западе, и в России, и в Японии. Ключевое отличие: японская модель строится не только на экономической выгоде. Задача менеджера — включить работника в процесс принятия решений. Разумеется, не каждое предложение учитывается и внедряется. Но когда растет интерес к тому, что происходит вокруг, взлетает и производительность».

Российские компании публично говорят, что применение философии кайдзен приносит им реальные результаты. Например, в горно-металлургической компании «Евразийская группа» рассказывают, что еще три года назад начали системно выстраивать работу по принципу кайдзен. В частности, были поставлены задачи вовлечения работников всех предприятий компании в совершенствование производственных процессов. В результате от сотрудников ежегодно поступают тысячи заявок, и лучшие предложения рекомендуются к внедрению. А представители российской компании «Май» (производство чая, продуктов питания) утверждают, что внедрение японских принципов кайдзен позволяет ежегодно поднимать производительность труда на семь процентов. «Мы изучаем опыт японских коллег и применяем его там, где это приносит пользу с учетом специфики нашей компании, — рассказывает Константин Замков, руководитель направления внедрения и поддержки корпоративных решений Sharesoft. — Например, генти генбуцу — посещение гемба, места выполнения рабочих процессов для принятия организационных решений. Или наращивание экспертизы через сю-ха-ри: на этапе сю изучается новый навык, на этапе ха делается небольшая импровизация и на этапе ри навык полностью усвоен и идет фокус на углубление и понимание. Это дает нашей компании и ее сотрудникам возможности для совершенствования».

«В последние десятилетия целый ряд управленческих технологий из Японии активно применяется в том числе у нас в бизнес-школе, — рассказывает Константин Тютюнов, директор департамента управленческих программ обучения Русской школы управления. — Например, для бизнес-процесса подготовки распечатывания раздаточных материалов мы применили электронные аналоги карточек канбан и контейнера для материала. Суть примерно следующая: файл, который нужно обрабатывать, помещается в папку (электронный контейнер), и в названии указывается, когда и где он будет использоваться в учебном процессе. Это позволяет исполнителю очередного этапа обработки учебного материала видеть и предстоящий объем работы, и в какой очередности брать материал в обработку, и куда помещать его на следующий этап».

Помимо самой организации труда российские компании сейчас берут на вооружение даже японскую зарядку. «Кто был в Японии, видел, как в восемь утра все сотрудники выходят на улицу или на крышу здания (если это торговый центр, например) и, выкрикивая речевки, делают разминку. Речевки очень разные, например, сотрудники могут кричать: “Мы красный огонь! Только вперед! Мы всех победим!” — рассказывает Елена Колядина, директор компании Fitness Break. — На самом деле этой традиции девяносто лет. Зарядка, которую делают японские сотрудники, состоит из двух чередующихся комплексов упражнений. На выполнение каждого из комплексов отведено три минуты пятнадцать секунд. За это короткое время работники успевают сделать тринадцать упражнений разного типа: аэробные, на растяжку, на равновесие и координацию, для укреплению мускулов, для гибкости позвоночника, дыхательные. Мы сделали перевод трех японских зарядок на русский язык, и теперь эти видеоинструкции набирают популярность и в России: их приобрела мэрия одного из российских городов и коворкинг».

Культ трудоголика

Впрочем, японские принципы и производственную философию, конечно, нужно перенимать с умом. В последнее время японские компании критикуют за излишний консерватизм, слишком долгий процесс принятия решений, что не соответствует современной динамике развития бизнеса. «Я убежден, что основной причиной неудач при использовании японских технологий как раз и является слепое копирование их элементов без погружения в суть вопроса и без соответствующей готовности к этому сотрудников компании», — отмечает Константин Замков.

«В японском бизнесе велика роль малых групп, в этом, по большому счету, нет ничего нового и революционного, — продолжает Максим Ведерников. — Внутри компании формируются небольшие группы для выполнения конкретных задач, что ориентирует предприятие на коллективную работу и сплочение. Однако, учитывая отношение японцев к работе, “группизм” следует перенимать осторожно. Известны случаи, когда за отрыв от группы работника, например, могли перевести в будку и оставить без работы, причем платить ему продолжали. Из-за давления такие бедолаги оканчивали нервными расстройствами».

Безусловно, трудолюбие в коллективе должно поощряться, но и тут важно обходиться без перегибов. «Сами японцы считают своими основными вызовами креативность и глобализацию. Да, “сделано в Японии” — это бренд качества. Но сегодня надо, чтобы было сделано там, где наиболее эффективно, а не только в Японии, — заключает Константин Тютюнов. — Японцы стремятся завязать отношения “на долгие годы”, но это очень мешает в современном динамичном мире. И само качество имеет смысл поднимать до определенного уровня, пока это значимо для потребителя. Дальше на передний план выходит инновационность, удобство и комфорт обслуживания и, конечно же, конкурентоспособная цена. А японцы слишком зациклились на том, что у них хорошо получается, — на идеальном качестве. Отношение к персоналу также вызывает вопросы: очень заметен культ трудоголика, причем не по принципу “увлечен так, что не могу оторваться от любимого дела”, а в формате “я уже ничего не соображаю, но работать буду по десять-четырнадцать часов в день, иначе неприлично”. Далеко не всем хочется всю свою активную жизнь провести в таком формате».

 83-02.jpg ПРЕДОСТАВЛЕНО КОМПАНИЕЙ HITACHI CONSTRUCTION MACHINERY EURASIA
ПРЕДОСТАВЛЕНО КОМПАНИЕЙ HITACHI CONSTRUCTION MACHINERY EURASIA

«Важно создать определенный образ мыслей и стиль поведения у сотрудников»

Японская компания Hitachi Construction Machinery успешно наращивает производство своих экскаваторов в России. Продукция российского завода уже экспортируется в Нидерланды, а некоторые решения российских специалистов применяются на предприятии в Японии, рассказывает генеральный директор Hitachi Construction Machinery Eurasia Мураками Кацухико.

— Российский завод Hitachi Construction Machinery Eurasia работает в России с 2013 года. Как вы оцениваете результаты?

— Первоначально на нашем заводе в России функционировали три цеха (сварка, покраска и сборка), в которых производились две модели экскаваторов — ZX200-5G и ZX330-5G. Но постепенно мы развивались, и сегодня на предприятии выпускается уже девять моделей экскаваторов среднего класса. В 2016 году мы запустили заготовительный цех, который позволил увеличить локализацию и еще больше расширить номенклатуру выпускаемой продукции — теперь здесь производятся стальные сварные компоненты для экскаваторов (стрелы, рукояти, рамы и ковши). С 2016 года мы экспортируем стрелы для экскаваторов на завод Hitachi Construction Machinery в Нидерландах. За семь лет работы мы серьезно расширили модельный ряд, разработали новые российские спецификации и продолжаем работать над развитием производства.

— Насколько сложно внедрять и соблюдать в России японские стандарты качества? Были здесь у вас трудности?

— Соблюдение стандартов качества — это приоритет нашей группы компаний, ведь наши клиенты должны быть уверены в высоком качестве продукции Hitachi, не важно, на каком заводе она произведена. Это достигается едиными производственными и технологическими процессами и стандартами, которые полностью регулируются и контролируются головным заводом Tsuchiura Works в Японии. Завод HCMR в Твери ежегодно получает высокие баллы по итогу аудита со стороны головного завода. Единственная, пожалуй, трудность, с которой мы столкнулись при запуске производства в России и налаживании всех процессов, — языковой барьер, но постоянное присутствие наших коллег из Японии и их объяснения «из первых уст» позволили минимизировать недопонимания.

— Откуда вы берете кадры для российского завода? Есть ли психологическая специфика в том, как перенимаются японские стандарты российскими специалистами?

— Наша компания использует многоступенчатый подход: вновь принятые сотрудники проходят несколько этапов обучения, а уже работающие постоянно повышают квалификацию и проходят дополнительное обучение, включая стажировки за рубежом. В рамках такой глобальной компании, как Hitachi Construction Machinery, важно создать определенный образ мыслей и стиль поведения у сотрудников, чтобы специалисты столь масштабной компании чувствовали единство, лояльность и сплоченность. Российским сотрудникам удалось позаимствовать у японских коллег строгий подход к качеству, дисциплине и безопасности. В свою очередь русская смекалка по-настоящему поразила японских специалистов: некоторые решения, придуманные местными рабочими, теперь даже применяются на материнском заводе в Японии.

 83-03.jpg ПРЕДОСТАВЛЕНО КОМПАНИЕЙ CANON
ПРЕДОСТАВЛЕНО КОМПАНИЕЙ CANON

 

Canon: «компания как семья»

 

Японские высокотехнологические компании гибко подстраиваются под новые запросы бизнеса, в том числе связанные с пандемией коронавируса и возможностями сотрудников работать на дому. О стратегии развития на российском рынке, а также о традиционной японской философской концепции Kyosei рассказывает генеральный директор Canon Россия Питер Саак.

— В чем состоят конкурентные преимущества японского оборудования? Какие передовые технологичные продукты компания Canon сейчас предлагает на российском рынке?

— Прецизионные технологии заложены в ДНК большинства японских компаний, сочетание образования, лояльности и принципа «компания как семья» обеспечивает качество и экологичность нашей продукции. Это одна из причин того, что японские компании сохраняют доминирующие позиции в фотоиндустрии. Продукция этого сектора включает в себя датчики изображения, камеры и объективы, каждый компонент должен быть правильно расположен на уровне микрометра для получения изображений высокого качества. Canon всегда стремится предлагать продукты и услуги, которые могут расширить возможности для творчества. В качестве примера можно привести нашу новую линейку EOS R, которая дает отличные возможности для работы в условиях низкой освещенности, чрезвычайно высокую чувствительность и предлагает широкий выбор объективов.

— Что можно сказать о развитии корпоративного (b2b) сегмента ваших продаж, какие здесь есть новые тенденции, в том числе связанные с условиями пандемии?

— Мы видим неуклонно растущую, а во время пандемии особенно заметную тенденцию к оцифровке документов и рабочих процессов. Автоматизированное управление документами делает весь рабочий процесс намного более прозрачным, быстрым, безопасным и эффективным. Canon хорошо подготовлен в этой области, имея комбинацию аппаратного и программного обеспечения, что делает внедрение, плавное подключение к ИТ-инфраструктуре заказчика, администрирование и обслуживание очень удобным для наших клиентов. Вторая область возможностей Canon — это тенденция к переходу на удаленную работу. Предоставление нашим клиентам гибкого решения, отражающего новую политику работы сотрудников, внедренную во многих компаниях, станет дополнительным большим бизнес-потенциалом для Canon в России и в других странах.

— В чем вы видите конкурентные преимущества Canon в сложившейся ситуации?

— Финансовые возможности Canon, особенно в этот тяжелый период, времени имеют большое значение для нас и наших клиентов. Мы строим компанию вокруг изображения (документы и графические изображения) и много инвестируем в исследования и разработки (восемь процентов выручки от продаж), наши торговые партнеры могут рассчитывать на долгосрочные отношения с финансово стабильным поставщиком технологий и решений с регулярными технологическими инновациями. Мы следуем философии, основанной на японской концепции Kyosei, которая означает «жить и работать вместе во имя общего блага».