Как коронакризис отразился на работе органов власти и какие управленческие кейсы стали для нас настоящей находкой

ПРЕДОСТАВЛЕНО ПРЕСС-СЛУЖБОЙ ПРАВИТЕЛЬСТВА ЛЕНИНГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ

Этой весной мы столкнулись с нетипичным экономическим кризисом. С точки зрения принятия управленческих решений весь мир попал в «идеальный шторм». Новизна вируса не давала возможности прогнозировать ни скорость распространения заболевания, ни продолжительность пандемии, ни летальность. В связи с этим сложности возникли и с принятием государственных решений как в части ограничений деятельности организаций и предприятий, так и в части форматов поддержки бизнеса. Особенно непросто в состоянии вирусной «турбулентности» и отсутствия единого регламента действий, спущенного сверху, пришлось управленцам в регионах.

Новые вводные — новые решения

Федеральные власти дали регионам возможность самостоятельно, учитывая местную специфику, решать, какие сферы экономики ограничить. Не снимая с них при этом ответственности за здоровье граждан. И перед многими главами регионов возникла дилемма: перестраховаться и закрыть экономику максимально или рискнуть. Безусловно, в таких мегаполисах, как Москва и Санкт-Петербург, где каждую минуту один потенциальный заболевший контактирует с десятком или даже сотней человек, второй вариант нельзя было рассматривать вовсе. Что же касается других регионов, там излишне осторожные решения могли не помочь, а навредить. Исходя из этой логики губернатор Ленинградской области Александр Дрозденко принял довольно смелое решение не останавливать основные отрасли промышленности, а установить для них жесткие санитарно-эпидемиологические требования и организовать ежедневный контроль их соблюдения.

В регионе был сделан и еще один уникальный шаг: территория была условно разделена на три зоны по принципу «светофора» в зависимости от степени распространения COVID-19. Самые серьезные ограничения накладывались на деятельность сервисных индустрий в «красной» зоне, в «зеленой» зоне разрешалось работать почти всем при обязательном соблюдении масочного режима. Сегодня с уверенностью можно констатировать, что такой подход сработал. В «зеленых» районах роста заболеваемости выявлено не было, а в «красных» и «желтых» муниципальные власти, бизнес и население стали более ответственно относиться к соблюдению карантинных мер, что позволило быстрее приступить к отмене ограничений.

COVID-19 еще раз открыл нам простую истину: все регионы и муниципалитеты разные. И при решении общих для страны задач необходима их четкая типологизация и постановка не просто разных значений целевых показателей, но и принципиально разных типов целей.

Пандемия также сигнализировала нам о проблеме качества статистической информации, необходимой для принятия решений. В век цифровых технологий нужна не просто статистика, а действительно информативные большие данные. Возьмем самый очевидный пример: количество заболевших COVID-19. Официальное их число является функцией от количества сделанных тестов и не влияет напрямую на то, какому количеству людей требуется серьезная медицинская помощь. Зато вполне показательным стало число занятых больными коек в стационарах, приспособленных для лечения новой коронавирусной инфекции. Заметьте, проанализировав ситуацию, медики довольно быстро пришли к выводу о наличии массы ложноотрицательных тест-проб, взятых у пациентов с выявленным набором клинических проявлений заболевания. Соответственно, и власти стали ориентироваться на показатель занятого под COVID коечного фонда при введении или отмене ограничений.

Цифровизация на раз-два

Нельзя не признать: пандемия заставила всех думать и действовать быстрее. Экспертное сообщество в сфере цифровых технологий склоняется к мнению, что за период первой волны коронавируса были достигнуты двух-трехлетние показатели по внедрению IT.

Большие данные в одночасье стали не модной новинкой, а жизненной необходимостью. Нужно сказать, что держатели этих данных довольно оперативно отозвались на запрос региональной системы управления. Так, Сбербанк предоставлял нам еженедельную аналитику потребительского спроса по 32 важнейшим товарным группам, а также общую информацию о начислении заработной платы в регионе. Мобильные операторы делились данными об интернет-трафике в различных районах области, онлайн-магазины формировали обобщенную отчетность по активности покупателей.

Эта информация по-новому запустила работу ситуационного центра губернатора Ленинградской области. Площадка, которая ранее лишь агрегировала информацию, стала ежедневным рабочим инструментом главы региона для принятия управленческих решений. Сотни актуальных наборов данных стали доступны областному правительству и позволяли объективно оценивать обстановку с лекарствами, наличием средств индивидуальной защиты, ценами на продукты, уровнем открытости экономики. Эта работа продолжается и сегодня: в режиме реального времени мы отслеживаем динамику экономической активности и состояние рынка труда в районах.

Еще один цифровой кейс — организация удаленной работы для госслужащих. Мы были к этому готовы технически, но не психологически. С апреля до середины июля более чем полутора тысячам госслужащих была предоставлена техническая возможность работы из дома. За это время было проведено около 1500 сеансов видеоконференцсвязи. И это, безусловно, та практика, которую нужно сохранить для более оперативной связи и работы в любое время.

Быть на связи

Из негативного: бизнес — малый, средний и даже крупные игроки — в период коронавирусного пике находился в ситуации большой неопределенности и сильной зависимости от решения властей. И, безусловно, отмахнуться от них нормативно-правовым актом, не идти на прямой контакт, было бы катастрофически неправильно. Поэтому в условиях «закрытых дверей» мы открыли для них неисчерпаемое информационное пространство. Для крупного, в том числе иностранного бизнеса, наше «единое окно» по сопровождению инвесторов организовало чат, в котором общение в формате «вопрос — ответ» шло едва ли не круглосуточно. Вопросы из чата оперативно эскалировались до уровня зампредов правительства региона и быстро решались. Для малого и среднего бизнеса работала специализированная «горячая линия». В острой фазе кризиса мы дважды в неделю проводили онлайн-встречи со всеми желающими представителями бизнеса. А любая новая информация публиковалась в социальных сетях в виде простой и понятной инфографики, уходила по адресным рассылкам, таргетировалась.

Информирование, кстати, было не односторонним. Буквально за первые две недели мы получили от бизнеса сотни предложений по восстановлению экономики. Это помогло Ленинградской области за сверхкороткий срок запустить первый пакет мер господдержки предпринимателей. Региональные чиновники тоже отработали блестяще. И крайне полезный областной закон о введении льгот для арендодателей коммерческой недвижимости вышел в свет через неделю с момента его написания. Для меня как адепта реинжиниринга государственных процессов это означает, что гипотезу об излишних внутренних процедурах, которые можно устранить с целью повышения эффективности системы в целом, можно считать доказанной.

Мой личный урок пандемии заключается в следующем: какой бы величины ни был приплывший внезапно «черный лебедь», надо уметь объективно осмыслить происходящее. В ситуации кризиса и эмоционального напряжения больших усилий требует способность остановиться, провести рациональную рефлексию ситуации и принять взвешенное решение, основанное на фактах и данных.

Новости партнеров

«Эксперт»
№44 (1182) 26 октября 2020
Паралич свободы
Содержание:
Турецкий друг: здесь скрыт кинжал за каждою улыбкой

Так друг, союзник или партнер? Чем обернутся отношения России и Турции в результате войны в Нагорном Карабахе

Наука и технологии
Потребление
Реклама