«Я там, где теория эволюции»

Русский бизнес
Москва, 26.10.2020
Основатель и генеральный директор КРОК Борис Бобровников спустя двадцать пять лет с момента образования компании занялся кардинальной перестройкой ее бизнеса. Он уверен: кто не меняется, тот умрет, а полноценное развитие ИТ-отрасли возможно только в условиях свободного рынка

ПРЕДОСТАВЛЕНО КОМПАНИЕЙ КРОК

Сектор информационных технологий — один из самых производительных в российской экономике в последние годы. Почти 22 млн рублей выручки в пересчете на одного занятого. Даже на фоне пандемии бурно росли целые направления ИТ, среди них вычислительная инфраструктура. Необходимость ее развертывания продиктована повсеместным стремлением компаний хранить и обрабатывать данные, а также обеспечивать возможности удаленной работы для сотрудников. По данным компании КРОК только в первом квартале 2020 года сегмент вычислительной инфраструктуры вырос на 22% по сравнению с предыдущим кварталом, а доля в выручке этого сегмента у КРОК составила 17%. Уже половина расходов на внедрение ИИ сегодня приходится на вычислительные мощности для хранения и обработки данных.

Объединением компонентных подсистем в единое целое занимаются специализированные компании — системные интеграторы. По сути, они создают конкретный продукт для каждого заказчика, учитывая его нужды — будь то фармацевтическое предприятие, молокозавод или металлургический холдинг. В последние годы многие желающие развивать «цифру» столкнулись со сложностями в поставках оборудования из-за рубежа. В разговоре с Борисом Бобровниковым, главой одного из крупнейших системных интеграторов России — компании КРОК, мы разбираемся, на чем построен его бизнес сейчас и зачем цифровая трансформация не только бизнесу традиционному, но и цифровому.

— Поговорим о давних планах обязать госструктуры покупать вычислительную технику только на отечественных процессорах. Как вы относитесь к такой инициативе?

— Я там, где теория эволюции. Соответственно, мы покупали, покупаем и будем покупать лучшее на рынке. Если уважаемые коллеги сделают лучший в мире процессор и у него price performance (соотношение цена/производительность. — «Эксперт») будет лучше, то, конечно, мы его будем покупать.

— По мнению российских производителей аппаратного обеспечения, достичь серьезных показателей, пока не будет соответствующего масштаба рынка, нельзя.

— Значит, пусть занимаются бизнесом там, где возможна естественная монополия. Если кто-то говорит: «Давайте дадим им денег, и они сделают лучший в мире процессор», — то это теория божественного происхождения. А теория эволюции — это когда Intel наперегонки с AMD или еще с кем-то собственные деньги инвестирует и делает лучший в мире процессор. Вот это теория эволюции.

— Недавно была принята стратегия развития электронной промышленности. Довольно долго ее писали, наконец-то приняли. Для вас это важно?

— Мы относительно небольшая частная компания. Соответственно, если кто-то будет проводить на рынке какие-то тендеры и мы сочтем возможным в них поучаствовать и конкурировать с другими компаниями, то да, мы это сделаем. Это как раз в рамках теории эволюции. А комментировать большие государственные проекты, программы точно вне моей компетенции.

— Есть расхожее мнение, что в России много разработчиков и отличные компетенции в ИТ-отрасли. И при этом у нас достаточно мало транснациональных компаний. Почему?

— А сколько лет росли Google и Amazon? У нас вырос «Яндекс», и ему особо никто не мешал. Сейчас, как я понимаю, начали вмешиваться в его работу. Посмотрим, где будет «Яндекс» в конкуренции с тем же самым Google. Я космополит и считаю, что ИТ — интернациональная дисциплина.

— Мы пытаемся понять, где находится российская ИТ-отрасль…

— Она чувствует себя хорошо и одна из немногих сегодня, которая не падает. Она даже выросла в рублевом исчислении. ИТ — драйвер любой экономики, и вылезать оттуда, где находится российская экономика, нужно и при помощи ИТ тоже. Главное — не мешать и максимизировать свободный рынок. И тогда все начинают помогать сами себе, делая продукты, которые конкурируют на равных с западными, но при этом оставаясь дешевле. Не всегда, конечно, но тем не менее. Рынок, я думаю, будет расти и дальше, хотя бы в рублевом исчислении.

Появление новых продуктов крайне востребовано, промышленность развивается, что бы ни происходило с цифрами по ВВП, и ей нужны конкурентные преимущества. И, соответственно, нужны новые продукты. Это происходит в любой стране мира, нет здесь ничего уникального, что «у нас это есть, а где-то нет», или наоборот.

— Санкции влияют на вашу работу?

— Да, конечно. Санкции — инструмент, который работает. Это означает, что не все заказчики могут иметь доступ к тем или другим технологиям. И мы, соответственно, их не продаем.

— А вы имеете доступ к этим технологиям?

— Мы имеем доступ к чему угодно. Вопрос в том, что мы существуем, чтобы удовлетворять нужды заказчиков. Если конкретный производитель говорит, что он конкретному заказчику не продаст, значит, не продаст. Производитель обязан знать, кто, зачем и как использует его продукцию. Это закон природы типа закона гравитации.

— И как в этой ситуации заказчики выкручиваются?

— Понятия не имею.

— Они не приходят к вам за консультацией: «Нам надо вот такую задачу решить, мы раньше использовали вот такие продукты, но теперь купить не можем. Подскажите какие-то аналоги»?

— Обычно заказчик имеет примерно тех же специалистов, что и мы. И в общих чертах они представляют, что происходит. Поэтому, если они не могут себе позволить того или другого производителя, они либо сразу ищут ему замену, либо еще как-то выкручиваются. Каждый по-своему. Какого-то алгоритма единого точно нет.

— То есть выхода из ситуации при сохранении санкций нет.

— Выход есть. Выход из-под санкций.

— Это понятно. Ну а кроме выхода из-под санкций какой-то дженерик сделать, как в фармацевтике?

— Сколько угодно. Только без нас. Ну да, сделайте дженерик суперкомпьютера.

О поиске собственных продуктов

— Поговорим о бизнесе системных интеграторов, о том, чем занимается ваша компания. В последние годы вы стали уделять больше внимания именно собственной продукции. Почему?

— Это не так. Мы просто обратили на это внимание. Это не значит, что мы сместили вектор, ничего подобного. Мы занимаемся и будем заниматься крупными проектами, основанными на продукции мировых производителей. Но помимо этого мы понимаем, что существует рынок продуктов, и мы ежегодно какое-то штучное количество продуктов можем выводить на рынок. Но так как рынок употребляет десятки тысяч продуктов, мы понимаем, что, когда мы выводим на рынок наши три или пять продуктов, это, конечно, замечательно, но не является нашим основным бизнесом.

— Какие ваши продукты наиболее успешны?

— Востребован «Цифровой рабочий». Это набор программных продуктов и «железа». Он позволяет мониторить состояние человека, который выходит на производство, и видеть онлайн, что он делает, где находится, как двигается и двигается ли вообще. Понятно, что это включает в себя еще и средства связи. Эта штука востребована, потому что все обеспокоены безопасностью производства, это интернациональная тематика, которая всех интересует. Мы считаем, что с этим продуктом мы вполне конкурируем с Microsoft и Accenture, у которых есть похожие продукты. Мы хорошо чувствуем себя здесь. А дальше клиент уже будет выбирать, что ему ближе.

— Почему вы стали его делать? Пользовались бы сторонними продуктами, предлагали их своим клиентам.

— В тот самый момент, когда мы его начали делать, этого продукта на рынке не было, а запрос клиентов был. Прагматичный подход в том, чтобы опросить два-три десятка заказчиков, понять, что им нужно, посмотреть, есть ли это на рынке. Если на рынке этого нет, прикинуть наши возможности, потому что сроки и инвестиции не безграничны. Дальше вернуться к этим заказчикам и сказать: «Ребята, если у нас вот это будет, вы будете покупать, предположим, за такие-то деньги?» Это называется customer development, то есть мы опираемся на заказчиков, которые говорят: «Да, это нам нужно». Тогда может быть принято решение, если у нас финансовая модель сходится и если мы понимаем, что компетенций хватит, сроки разумные, инвестиции окупятся. Это, скажем так, рутинная, прагматичная работа по оценке, а потом и выводу продукта на рынок. И достаточно рисковая, потому что на самом деле пятьдесят клиентов могут сказать, что им это нужно, потом ты выйдешь с этим, а они это покупать не будут. Такое тоже возможно.

— Когда вы предлагаете клиентам проект, вы можете предложить, как я понимаю, и свой продукт, и продукт сторонних производителей. Если вы используете свой продукт, маржинальность выше?

— Чтобы быть корректными, давайте скажем, что, вообще-то, клиент решает, что ему нужно. Это основа. И навязывать, бегать за ним с топором «возьми вот этот замечательный продукт» никто не будет. Это все-таки свободный рынок. При этом, конечно, как правило, маржинальность на собственных продуктах выше. Она существенно выше, но не всегда. Дело в том, что у продукта есть основное ключевое слово «тираж» — в отличие от проекта, который всегда единичен. Проект один, а продукта нужно продать энное количество. И вопрос в том, что если ты продаешь меньше, чем энное количество, то деньги, вложенные в продукт, просто не вернешь и маржа будет скорее отрицательная. И есть риск, связанный с тем, что мы можем сделать свой продукт, но если будет ограниченное число продаж, то никакого заработка на нем не будет. При этом, если мы возьмем продукт, который уже выпускается миллионными тиражами и его себестоимость уже значительно упала, соответственно, на этом продукте будет маржа, а на своем не будет.

Поэтому собственный продукт имеет смысл делать, только если мы убеждены, что с большой степенью вероятности такой продукт в ближайшие годы на рынке не появится и мы сможем взять какую-то долю рынка и окупить затраты. Поэтому я и говорю, что это довольно рискованная история с продуктом, в отличие от проекта, где риска на самом деле никакого. Клиент говорит, что ему нужно, мы подбираем решение, реализуем, получаем деньги, и все замечательно, тип-топ. С продуктом так не получается. Продукт мог подойти, а мог не подойти.

— Вы говорили, что того же «Цифрового рабочего» сделали вы и еще ряд компаний практически одновременно, а сейчас говорите: «Мы должны понимать, что несколько лет этого никто не сделает».

— Есть еще понятие экологической ниши. Эксклюзив на рынке бывает крайне редко, если вообще бывает. Поэтому если на рынке присутствуют три-пять продуктов похожих или близких, то это нормально. Просто когда их становится тридцать три, все начинают демпинговать, тогда эта история неинтересна, нужно про этот продукт забывать и брать следующий. По большому счету это некое искусство планирования и видения рынка. Если получается — хорошо, но получается не всегда.

— Еще какие-то собственные продукты?

— У нас есть свой документооборот — КСЭД, он не очень распространен. Есть система доступа, не совсем VPN, но аналог, который тоже развивается. Есть очень хорошие AR-очки Ifalcon, в которые встроен искусственный интеллект и можно распознавать лица, например. Эта история хорошо взлетает. Для полиции, например, для обеспечения безопасности на городских мероприятиях и так далее.

Мы делаем VR/AR-тренажеры для обеспечения безопасности труда на промышленных предприятиях. Внутри департаментов есть амбициозные идеи в сферах металлургии, строительства, ритейла.

 

Финансовые показатели "КРОК инкорпорейтед" 27-02.jpg
Финансовые показатели "КРОК инкорпорейтед"

Об искусственном интеллекте

— Вы упомянули искусственный интеллект. Интересно, как вы понимаете этот термин. Сейчас много разного по этому поводу говорят.

— Я думаю, что искусственный интеллект — это семейство алгоритмов или правил, которые изначально задаются человеком и могут меняться по другим алгоритмам, которые тоже задаются человеком. И все это вместе, вероятно, может меняться по тем алгоритмам, которые выбирает уже машина исходя, например, из результативности тех или других операций по распознаванию, расчетам, визуализации либо еще чему-то. Но правила, по которым машина меняет алгоритмы, тоже должен закладывать человек.

— Почему в последние годы стало возможно внедрять ИИ в те же очки, например? Это просто рост вычислительных мощностей или что-то еще?

— Это не только рост вычислительных мощностей, который, в общем, конечен. Это рост количества самых разных алгоритмов. Например, если у вас стоит задача видеонаблюдения за большим городом, то вы не можете эту задачу решать при помощи десятков тысяч видеокамер, которые подают потоковое видео куда-то. Вы не знаете, что с этим делать. Как вы можете анализировать данные в онлайне с десяти или ста тысяч камер? А скоро их будут миллионы, а может, уже миллионы. Это означает, что к каждой камере цепляется соответствующий процессор, куда грузится определенный программный продукт, и дальше этот программный продукт может настраиваться на те или другие события. Соответственно дальше эта видеокамера передает не все подряд, а передает только наступление тех или других событий.

Я бы не называл, честно говоря, это искусственным интеллектом, но это то, куда двигается мир. Со временем может получиться так, что эти события тоже каким-то образом будут настраиваться уже в конкретной видеокамере. Я это допускаю. Я знаю, что в плане распознавания все нацелено на то, чтобы обрабатывать данные на месте получения информации, а не отправлять куда-то и не забивать безумным трафиком связь и плодить бессчетные вычислительные мощности. Гораздо дешевле иметь маленькую коробочку, которая все это каким-то образом обрабатывает и выдает только те события, которые ты просишь выдавать. Очки примерно так и работают. Если попадает в поле зрения человек, которого можно распознать, то дается сигнал оператору, который носит эти очки.

— Вы видите какие-то тенденции в том, как меняется жизненный цикл продуктов при распространении искусственного интеллекта?

— Конечно, жизненный цикл убыстряется и сокращается. С другой стороны, все равно для того, чтобы продукт приносил приличную отдачу и возвращал вложенные деньги, необходимо, чтобы прошло какое-то время. Кто бы что ни говорил, но революция в ИТ — это хотя бы пять лет. Вспомните, сколько шума было по поводу облаков. И где облака и где этот шум? Облака — нормальный инструмент. Да, он есть, он развивается, но он не является доминирующим, ни в коем случае. Это один из инструментов, ряд заказчиков двигаются и туда тоже. Не все, кстати. Но облакам уже лет пятнадцать, наверное.

— Общаясь с компаниями, я обращаю внимание, что как-то они не очень понимают, кому облачные системы действительно полезны, как их использовать.

— Я не очень понимаю, с кем вы общаетесь, прошу прощения. Во всем мире есть сотни миллионов заказчиков, которые используют облака. Маловероятно, чтобы тот или другой корпоративный заказчик использовал только облако для своих нужд. Облако — хороший инструмент, но относительно ограниченного применения. Облако хорошо при масштабируемых задачах, например когда у тебя сегодня задач нет или их мало, а послезавтра их стало в сто раз больше. И вместо того, чтобы иметь собственные вычислительные мощности под это «в сто раз больше», ты просто покупаешь облако и платишь за использование. Сегодня платишь за десять транзакций, а послезавтра за пять миллионов транзакций. Вот и все.

Опять же, представьте себе, что вы крупная корпорация. Вы хотите построить себе ЦОД (Центр обработки данных. — «Эксперт»). ЦОД — занятие дорогое или очень дорогое. Вы должны рассчитать, какого объема ЦОД вам нужен, но вы не знаете, какой объем бизнеса у вас будет через пять лет. Поэтому может получиться так, что через два года вам этот ЦОД станет маленьким и в нем не будет смысла. Или наоборот: бизнес у вас пойдет каким-то другим путем и вам этот ЦОД станет не нужен — либо он будет незагруженным и вы понесете какие-то совершенно безумные капитальные затраты. Вот облако — хорошая штука для масштабирования. Ну и по большому счету, конечно, аутсорсинг всегда или в значительной степени прогрессивнее, чем собственная покупка, которая тоже нужна: сейчас используют так называемые гибридные модели, когда есть собственные ИТ и есть облако. И заказчик использует и собственные возможности, и собственную инфраструктуру, и одно-два-три облака чужих.

— А какие тенденции вы видите в сфере использования общих центров обслуживания, то есть отдельных подразделений, которые предоставляют внутренние сервисные услуги в поддержку основного бизнеса предприятия — бухгалтерский учет, управление ИТ-инфраструктурой, HR-менеджмент?

— Это инсорсинг. В России это присутствует в особо крупных размерах, потому что роль государственной экономики аномально высока.

Инсорсинг от трех до четырех раз дороже, чем аутсорсинг. Мы возвращаемся к теории божественного происхождения. Люди, которые занимаются инсорсингом, то есть собственное ИТ-подразделение, выделено оно в отдельное юрлицо или нет, осваивает бюджет, который на него выделяют. А такие, как мы, конкурируют за каждый рубль с другими такими, как мы. И за счет конкуренции аутсорсинговая компания всегда будет намного дешевле. Более того, вы можете стороннюю компанию нагрузить ответственностью, в том числе финансовой, а собственных сотрудников вы не нагрузите.

В ряде случаев, я не спорю, инсорсинг необходим. Но я могу сказать, что в мире есть банки, которые используют инсорсинг и имеют огромные ИТ-подразделения, фактически компании, и есть банки такого же размера, у которых на 1800 человек восемнадцать айтишников. Это означает, что у них стопроцентный аутсорсинг.

Я за гибридную модель. И предметно ориентированные решения, работа с пользователями и постановка задач — это собственное подразделение айтишное, которое точно должно быть, но при этом все то, что можно отдать на аутсорсинг, должно выходить на конкурсы, и таким образом цена будет всегда падать.

Трансформация должна быть постоянной

— Нет ли у вас впечатления, что Индустрия 4.0 и внедрение ИТ в промышленности в последнее время затормозились?

— Нет. То, что компании типа Новолипецкого металлургического комбината создают у себя подразделения искусственного интеллекта, говорит о том, что они двигаются вперед семимильными шагами. Просто надо понимать, что у инвестиций в производство цикл — десять лет и более. Вы не можете все сразу выбросить и построить заново. Вы будете плавно тюнинговать и модернизировать по мере возможности, в том числе финансовой, и по мере появления технологий, которые вам в этом будут помогать. Главное, чтобы этот процесс был непрерывным. Эта трансформация должна быть один раз запущена, и дальше она должна происходить каждый день.

Я лично, Борис Бобровников, утверждаю, что те компании, которые сделаны в 1990-х годах людьми, которые тогда были успешными бизнесменами, если эти бизнесмены не проведут кардинальную реконструкцию своего бизнеса (реконструкцию во всех смыслах этого слова), они вылетят из бизнеса в ближайшие годы. Я просто это вижу. Я вижу это по нашим заказчикам, я вижу это по себе.

Поэтому самое главное — поменять мозги и начать трансформировать бизнес в соответствии с текущими реалиями. Я вас уверяю, что независимо от типа бизнеса эти реалии совершенно не те, что были тридцать, или двадцать, или даже десять лет назад. Они сейчас другие. Бизнес должен быть более гибким, более мобильным, более эффективным.

Если люди этим занимаются десятилетиями каждый день, они будут успешны всю свою жизнь. А если люди что-то сделали, были суперуспешны и дальше сохранили бизнес-модель в широком смысле этого слова, они вылетят из бизнеса, потому что придут какие-то новые, которые будут гораздо более эффективны. Месседж очень простой: либо вы меняетесь, либо сдохнете.

— Компания КРОК объявляла о своей цифровой трансформации. Что вы делали, какой эффект получили?

— Мы поменяли и маркетинг, и производство, и продажи, и финансовую модель, и принципы бюджетирования, принципы мотивации разных групп сотрудников и так далее. Мы реализовали под три десятка инициатив, каждая из которых занимает довольно большой сегмент бизнеса. И, что самое главное, эта трансформация стала необратимой: процесс изменений в компании запущен, и он происходит постоянно. Мы дали коллегам и сотрудникам алгоритмы, по которым они живут и меняются в соответствии с меняющейся обстановкой. Потому что то, что мы придумали два года назад, два года назад было революционно и отлично. Но сейчас мы видим, что этого, вообще-то, мало, и мы запускаем процесс изменения в этом аспекте деятельности.

Это принято называть цифровой трансформацией, потому что сейчас цифра везде, но, по идее, это просто трансформация мышления. Нужно понимать, что каждый день появляются новые цифровые инструменты, которые позволяют что-то делать лучше, чем вчера или даже сегодня утром. И нужно очень быстро эти инструменты подхватывать, исследовать, понимать их применимость и внедрять в собственную жизнь. Это означает, что твои мозги должны стать гибкими. Это означает, что ты должен мгновенно ориентироваться именно на то, что происходит сегодня. Потому что завтра будет происходить что-то еще. Здесь цифровые технологии действительно помогают, но по большому счету это вопрос про скорость и гибкость мышления.

У нас за последние два с половиной года и даже больше не было такого аспекта жизни компании, который мы бы не подвергли ревизии и не поменяли в большей или меньшей степени. Мы не очень активно менялись в последние двадцать — двадцать пять лет, и в какой-то момент обнаружили, что мир вокруг нас меняется довольно быстро. Тогда мы взяли у компании BCG определенную методологию, основной смысл которой в том, что компания сама ищет, находит и реализует пути собственного изменения, то есть трансформацию.

— Насколько это затратно для вас?

— Это не затратно. Я думаю, что не больше двух процентов нашего бюджета на это уходит.

— А эффект?

— Мы получили качественно другой бизнес. Это портфели продуктов, синхронизация маркетинга, продаж и производства, которая оставляла желать лучшего. Мы получили новые финансовые модели. И каждый год запускаем два-три новых направления в ИТ-бизнесе. Мы очень сильно освежились, но при этом довольно сильно поменялся состав компании.

Эта штука не затратная в плане денег. Тут нужно решиться прыгнуть в эту воду и дальше плыть. И ты не знаешь, куда ты и как приплывешь. Ты знаешь, что путешествие будет бурным и результат всегда превзойдет ожидания. Например, мы рассчитываем вырасти процентов на двадцать в этом году, при том что рынок так не растет. Плюс к этому мы запускаем новые направления бизнеса и новые отрасли, а отрасль — это всегда углубленная работа с заказчиком и профессионализация. Той же Индустрии 4.0 в компании КРОК не было вообще, а сейчас есть, и мы активно развиваем это направление. У нас в этом году появилось направление digital marketing.

— Как компания росла год к году в процессе трансформации?

— Мы начали трансформацию в 2018 году. За 2019-й мы выросли не особо по выручке, но практически двукратно выросли по прибыльности. И сейчас мы растем, наверное, на двадцать процентов по выручке и где-то в два-три раза по прибыльности. Это возможно только благодаря трансформации.

— А в 2015-м к 2014-му или 2008-м к 2007-му какие были показатели?

— Бессмысленно это обсуждать, тогда жизнь была другая. 1905 год я тоже не буду вспоминать.

 

Рейтинг крупнейших системных интеграторов России: построение ИТ-инфраструктуры 27-03.jpg
Рейтинг крупнейших системных интеграторов России: построение ИТ-инфраструктуры

О бизнес-модели и конкуренции

— Какая часть вашего бизнеса приходится на Россию, а какая — на заграницу?

— Практически весь бизнес находится в России.

— Почему?

— За границей хватает своих компаний. Цена выхода на новые рынки всегда высока. Но мы нащупали некую модель. И она в том, что не надо выходить на другие рынки. Нужно сделать хороший продукт, и он сам пойдет на другие рынки.

— У вас есть такой продукт?

— Да, «Цифровой рабочий» — это интернациональная штука, и цифровые очки тоже.

— Что касается работы в России, то вы больше ориентируетесь на частный бизнес или на госструктуры?

— Я думаю, где-то пополам.

— С кем сложнее работать?

— Я не могу сказать, что с кем-то сложнее. Со всеми работать сложно, но мы справляемся. Государственники скованы федеральными законами. Проблема в том, что это довольно несовременная история: они работают исключительно по ТЗ, а сейчас бóльшая часть человечества работает по agile. Это означает, что если у тебя трехлетний проект и ты реализуешь его по ТЗ, то, как правило, к концу этого срока жизнь поменялась и то, что ты сделал, или уже не нужно или должно быть выполнено по-другому. Практика работы по ТЗ хороша, наверное, если это краткосрочный проект, до года. Но долгосрочные проекты нужно делать по agile, поэтому все больше и больше организаций переходят на так называемый time and material (контрактация по модели «время — материал». — «Эксперт»), когда они платят за нашу экспертизу, чтобы постоянно что-то менять, делать новые продукты, новые решения либо тюнинговать старые. Это более прогрессивная модель, но она не вписывается в федеральный закон. Его надо менять просто потому, что он сдерживает развитие.

— У вас три тысячи проектов в год, в самых разных сферах, это фармацевтика, металлургия, химия, финансы и так далее. Нужны люди, которые понимают что-то в бизнесе заказчика. Как вы решаете эту проблему?

— Мы заводим у себя так называемых отраслевиков — собираем людей, которые являются экспертами по ИТ и одновременно экспертами по применению ИТ в конкретных отраслях.

Один пример. Если вы строите ЦОД, то он будет практически одинаков для металлургов, банкиров, ритейла и так далее. Это касается очень многих аспектов — телекома, телефонии, всего, что мы называем ИТ. И поэтому у нас нужды в отраслевой специфике не было. Было достаточно рынка ИТ-поставок, ИТ-услуг, где у нас лицом, принимающим решение, то есть нашим контрагентом, является главный айтишник, или, как его называют, CIO. Но какое-то время назад стало понятно, что вокруг ИТ существует еще много разных бюджетов, которые напрямую не относятся к ИТ, и ими распоряжаются другие люди: главные инженеры, технологи. Там тоже используются информационные технологии.

Предметно ориентированные менеджеры заказчика говорят в собственной терминологии. Поэтому мы должны выставлять к ним тех, кто говорит на этом же «птичьем языке». Плюс к этому мы должны предлагать решения, которые мы сами считаем правильными, потому что заказчиков не интересует наполняемость этих решений. И этому нам пришлось довольно долго учиться. Сейчас по такой модели мы работаем с пищевой промышленностью, ритейлом, банковским сектором и страхованием, энергетикой, металлургией и рядом других отраслей. И каждый год запускаем по две-три новые отрасли, но не больше, так как их проработка требует существенных инвестиций и времени. И это наем соответствующих людей. Но зато мы можем глубоко двигаться в этих отраслях. Потому что мы говорим с их ключевым бизнесом на их профессиональном языке.

— Если в металлургической компании есть айтишник, он ведь знает, как разговаривать со своим главным технологом на «птичьем языке»? Почему не он говорит, а вы?

— Это разные бюджеты. Есть айтишный бюджет, а есть технологический бюджет. Получается, что мы покушаемся на технологический бюджет или забираем его. Потому что, например, видеонаблюдение в ритейле — это бюджет безопасников, как правило, а не айтишников. Понимаете, в чем дело?

— Но айтишникам ритейла ведь могут поставить задачу безопасники. Они ее решат. Или у них не хватает компетенций?

— Я вам говорю, как мы работаем. Мы на этом зарабатываем деньги, это реальность. Если у вас другая реальность, я совершенно ее не опровергаю.

СПРАВКА

Борис Бобровников окончил Московский геологоразведочный институт (МГРИ) и аспирантуру. В 1984 году получил степень кандидата технических наук. Был научным сотрудником НИС МГРИ и Института океанологии АН СССР.

В 1990 году совместно с партнером основал сеть спортивно-тренажерных залов в Москве, которая затем была продана.

В 1992 году вместе с братом и еще одним партнером, который впоследствии вышел из бизнеса, основал компанию КРОК, которую возглавляет до сих пор.

В 2019 году занял первую строчку в номинации «Информационные технологии» рейтинга «1000 лучших менеджеров России» по версии Ассоциации менеджеров России и ИД «Коммерсантъ». В рейтинге 2020 года занял второе место, уступив лидерство главе Mail.ru Group Борису Добродееву.

Финансовые показатели "КРОК инкорпорейтед"
Рейтинг крупнейших системных интеграторов России: построение ИТ-инфраструктуры

Новости партнеров

«Эксперт»
№44 (1182) 26 октября 2020
Паралич свободы
Содержание:
Турецкий друг: здесь скрыт кинжал за каждою улыбкой

Так друг, союзник или партнер? Чем обернутся отношения России и Турции в результате войны в Нагорном Карабахе

Наука и технологии
Потребление
Реклама