Иван Хохлов, основатель бренда премиальной одежды 12 STOREEZ, не ищет сотрудников-суперзвёзд — он растит их сам. Верит, что хороший лидер тот, кто провоцирует дискуссию и приводит команду к консенсусу. Почему 12 STOREEZ не станет дешевле, зачем бизнесу «радость» и почему 100 лет жизни компании важнее, чем выход на IPO, в авторском подкасте «Принципы».
Причинять добро другим людям
— Ты часто публично выступаешь — перед партнерами, клиентами, читаешь лекции. Зачем ты это делаешь? У тебя много свободного времени?
— Мне нравится причинять добро другим людям. И я искренне верю, что если я хожу в правильные места и делюсь каким-то своим опытом, знаниями, то приношу пользу. Не только людям, но и себе. Поскольку для меня выступление — это возможность получить для себя интересный, новый, необычный опыт, который и меня разовьет.
— Бывало ли такое, что ты дал какое-то публичное обещание, после которого вся твоя команда вздрогнула?
— У нас сейчас есть такая цель в компании. Она звучит следующим образом: 21 млрд продаж в радости. Это основная цель, и я о ней публично рассказываю. Мы, с одной стороны, работаем над тем, чтобы расти и больше продавать, с другой — работаем над внутренней средой, чтобы люди приходили на работу радостные и уходили тоже с радостью.
— В радости — это что значит? Речь об eNPS (индекс определения лояльности и вовлеченности персонала — ред.)?
— Да, плюс 70 пунктов. У нас показатель достаточно невысокий, средний по индустрии.
— Ты говорил, он даже падал, так?
— Да, падал, но сейчас он растёт, хоть и медленно. Сейчас, по-моему, если не ошибаюсь, последний замер показал уровень 36. Доходил, на самом деле, до 11. Это было сильно ниже, чем в индустрии. Мы постепенно растем. Цель — больше 70 пунктов. И у нас внутри целый стратегический блок, посвящённый радости сотрудников.
— Есть ли какие-то приёмы для продажи в радости? Нельзя же проснуться и сказать: «Всё, теперь мы про сотрудников».
— Мы декомпозируем это на несколько блоков. Например, у нас есть блок, где мы заботимся о том, чтобы каждый человек в компании знал, как влиять на свой доход. Звучит просто, но на самом деле в большинстве компаний этого нет, и у нас это было у ограниченного количества сотрудников. Сейчас мы пытаемся это сделать, раскатать на всю компанию, чтобы были прозрачные метрики эффективности. Мы делаем так, чтобы у сотрудников минимум раз в полгода шел диалог об их оценке и индивидуальном плане развития, чтобы был регулярный разговор о карьере.
— Какие еще метрики вы используете для лучшего понимания своих сотрудников?
— Помимо eNPS, есть ещё mNPS — как сотрудники оценивают своего руководителя. У меня последняя оценка упала — меньше тридцати от моих директоров. И я сейчас очень много делаю, чтобы эту метрику поднять. Вот буквально недавно водил своих директоров на экскурсию в Третьяковку со своим другом-экскурсоводом, потом мы делали тимбилдинг в ресторане, обсуждали поход. Я сейчас вкладываюсь, много делаю встреч один на один, чтобы вложиться в каждого и улучшить свои результаты.
— У вас в компании сотрудник пишет, что недоволен начальством, и начальник потом не мстит?
— Это анонимно. Мстить, конечно же, нельзя. И если начальнику напишут, первая реакция всегда — стресс. Но потом мы вместе садимся и начинаем разрабатывать какие-то конструктивные планы.
Принципы найма: никаких суперзвёзд
— Если тебе нужно было выбрать, кого брать в команду: человека с хорошими человеческими качествами, но которого надо доучивать, или токсичного профессионала, кого ты выберешь?
— Я считаю, что людей, которые будут портить коллектив, вообще брать нельзя. Это всегда заканчивается плохо. Людей, которых мы можем доразвить, людей на перспективу брать всегда лучше, чем людей уже готовых.
— Почему?
— Потому что, если нанимать готового профессионала, то ты, переманивая его к себе, будешь платить плюс 100% к его доходу, то есть переплатишь. С другой стороны, при переходе в компанию не факт, что он будет таким же успешным, каким был в предыдущей компании, потому что каждый человек успешен в каких-то определённых условиях. Ты переплачиваешь цену за не такой уж высоковероятный результат.
И ещё мотивация при переходе, когда человек уже великий и переходит, — он как бы снисходит до тебя. Его мотивация подстраиваться, встраиваться, привыкать к культуре пониженная. Поэтому в этом есть много даунсайдов, и лучше всего искать восходящих звёзд.
— Сформулируй свой принцип найма.
— Важно понимать, что я собеседую людей только на уровень CEO-1, на ключевые роли CEO-2, и иногда CEO-3. Ключевые — это те, что сильно влияют на результаты компании. Мне очень важно, чтобы личность была зрелая и целостная. Потому что на этих ролях люди будут управлять другими людьми, и я хочу, чтобы к нам приходили уже состоявшиеся личности, а мы взращивали в них лидерство. Я верю, что в этом намного больше потенциала, чем если мы будем что-то лечить и чинить.
— Какие вопросы ты задаешь на собеседовании?
— Я спрашиваю, что человека сформировало, каким было детство, как учился, как выбирал университет, как выбирал работу, какой уровень рефлексии по поводу своей жизни. Могу спрашивать про отдых, спорт, отношения в семье. Часто бывает, что человек отказывается отвечать, мне это окей. Я пытаюсь понять: человек просто закрытый или там есть что-то, что лучше не трогать. Я стараюсь со всех сторон понять, что это за человек именно как личность.
В плане найма мне очень нравится подход индийской сети отелей Oberoi: когда они нанимают людей даже на уровень официанта, ресепшиониста, клининга, они берут их с потенциалом роста минимум на две роли вверх. Вот и я всегда стараюсь оценить потенциал человека. Мне неинтересно, чтобы человек пришёл, закрыл свою функцию и заморозился. Поэтому я пытаюсь решить для себя задачку — есть ли в человеке потенциал?
— Ошибаешься ли ты в найме?
— Постоянно. Несмотря на то, что я давно погружен в найм, и мы всё время совершенствуем техники, коэффициент попадания — процентов 50. Я иногда шучу с рекрутёрами: «Вы вместо меня проще монетку подкиньте». Вероятность попадания примерно такая же. Конечно, я смеюсь, потому что отсеиваем мы сильно больше. Но очень часто бывает, что мы до конца не понимаем, кто нам нужен, какие задачи будут. Мир слишком сложный и быстро меняется. С другой стороны, и люди по-разному раскрываются в нашей культуре. Поэтому это очень сложный процесс.
Увольнения: честный разговор и ошибки
— Ты не только нанимаешь людей, но и увольняешь. Как ты это делаешь?
— Мне нравится задавать себе вопрос: «Нанял бы я этого человека снова на эту роль с огромным энтузиазмом?» Если ответ «да» — значит, это правильный человек. Если ответ «нет» — пора разговаривать.
— Как выглядит этот разговор?
— Максимально честно. Я говорю о том, как я вижу результаты, как оцениваю задачи, которые стоят перед руководителем той функции, которую несет человек. Я оцениваю текущие результаты и говорю, почему считаю, что дальше нам в этой роли не по пути. С увольнениями у меня проблема — я обычно сильно затягиваю. Это классика всех управленцев. Мы всё время пытаемся что-то исправить, пытаемся по максимуму дотянуть. Это всегда некомфортный разговор, некомфортный процесс поиска человека, привыкания к новому. Поэтому я обычно слишком долго тяну резину.
Адвокат дьявола и консенсус
— Мог бы ты объяснить, какова твоя роль внутри команды? Как именно ты влияешь на принятие решений?
— Я скорее играю роль адвоката дьявола. Я тот человек, который задаёт неудобные вопросы, чтобы проверить, все ли предусмотрела моя команда. То есть я две вещи делаю: проверяю, подумали ли обо всём, о чём бы подумал я. И вторая моя задача — помочь человеку принимать верные для компании решения.
— Я в первый раз слышу, что роль топ-менеджера — это немножко попровоцировать, чтобы в итоге все договорились. Я все же чаще слышу ответы: «Я возьму человека умнее себя, это его право, пусть ошибётся».
— Вероятность того, что ты возьмешь в компанию кого-то умнее себя, — невысокая. В моей компании вряд ли будет сотрудник умнее меня просто из-за того, что у него нет опыта взаимодействия с этими людьми, с этими клиентами, с этими магазинами. Поэтому он в чём-то точно будет сильно умнее, а в чём-то он просто будет не знать того, что знаю я. Поэтому моя задача — передать через диалог как можно больше своих знаний.
— Если ты видишь и понимаешь, что сотрудник принимает неверное решение, что ты выберешь? Пусть сделает и научится, или «извините, это мои деньги, занимайтесь экспериментами в другом месте»?
— Мой ответ где-то посередине. С одной стороны, я хочу сократить своим присутствием вероятность ошибки. Я как директор должен делать свою работу, и моя работа в том числе делать так, чтобы компания была успешна. У меня в этой компании большой опыт, я в ней с ее основания. Я какие-то вещи вижу дальше, глубже, больше. Но не всегда, не во всех вещах, потому что компания слишком большая. Поэтому я могу задавать вопросы. Если я вижу, что аргументация проработана и она кроет все мои аргументы, я спокойно говорю: «Всё классно, оставляем как есть». Если я чувствую, что человек плывёт, мы начинаем обсуждать. Я считаю так: хороший лидер — это не тот, чьи решения всегда принимаются. Хороший лидер — это тот, кто провоцирует хорошую дискуссию, на основе которой люди приходят к консенсусу, а не к компромиссу. Люди принимают более качественное решение, такое, при котором вся группа выигрывает.
— Можешь ли ты уволить сотрудника, который принес в компанию идею, и она провалилась?
— Я не помню ни одного случая, чтобы за одну ошибку у нас кого-либо увольняли. Людям свойственно ошибаться — через ошибки они приобретают опыт. Просто не все ошибки превращаются в опыт, и иногда люди совершают одни и те же ошибки много раз. За ошибки, которые человек повторяет, скажем, три раза, надо увольнять. Потому что если у человека нет рефлексии и он продолжает совершать одно и то же — значит, по какой-то причине у него это не получается. Нужно расставаться. А за одну ошибку — нет. У нас сейчас появился процесс: недавно первые строгие выговоры вручили нескольким людям. Это не увольнение, но при двух строгих выговорах мы можем уволить.
Цвета и инновации
— Прокомментируй, пожалуйста, историю про цвета. Ты говорил: «Вот мы сейчас сделаем яркий красный, жёлтый свитер, и это будет называться недвижимость, потому что мы его не продадим, он навеки ляжет на складе». Скажи, какие у тебя принципы выбора инноваций?
— Мы каждый сезон делаем вкрапления ярких цветов. Просто мы не можем производить их много, потому что это сезонный цвет и он имеет ограниченный заказ. С другой стороны, мужская коллекция достаточно молодая, и мы в ней активно растём — цветов будет больше. Мы хотим больше производить, но для этого нужно больше продавать. Это принцип постепенности. С каждым сезоном увеличиваем количество размеров и цветов. А что касается инноваций, то здесь я всегда смотрю, насколько глубоко проработана идея: насколько человек подумал, в чём именно инновация, почему это вдруг клиенту должно понравиться. Сердце нашей компании — это продукт. Инновации из разряда «подвинуть кнопку» или «сделать рассрочку» я не считаю инновациями — на рынке это гигиена и база. Самые значимые инновации должны идти либо в продукте, либо на стыке с продуктом.
— Какими принципами ты руководствуешься, когда нужно сделать выбор среди ассортимента?
— Если говорить о продуктах, выбор в большей части делаю не я. В мужской одежде я участвую и имею весомое слово. Если я понимаю, что мне не нравятся какие-то принципы, заложенные в продукт, тогда я пытаюсь договориться с коллегами. Сегодня, например, у нас была дискуссия о сумках через плечо. Ирине (ирина Голомаздина — сооснователь и креативный директор компании 12STOREEZ — ред.) они категорически не нравятся. Мне тоже они не нравятся, но я понимаю, что для мужчин это удобная вещь, и большое количество мужчин хотят носить такие сумки. Я понимаю, что такая сумка должна быть, даже если Ирине они не нравятся. Мы сидели и обсуждали, как мы это будем делать и будем ли делать вообще.
Партнёрские отношения: доверие и коммуникация
— Какие у тебя принципы построения устойчивого бизнеса?
— Первый принцип — доверие. Если нет доверия — надо расходиться. Для доверия нужно инвестировать силы, чтобы было прозрачно, что ты делаешь, прозрачен ход твоих мыслей. Любые крепкие отношения строятся на доверии как на фундаменте. Как только доверие пошатнулось — нужно садиться, разговаривать и пытаться его восстановить. Если самим не получается — привлекаем коуча. У нас были моменты, когда доверие входило в шаткое положение. В таких случаях мы поступали по-разному. Иногда просто садились и разговаривали, иногда привлекали коуча и делали партнёрскую сессию. Все начинают такие сессии с благодарности: пять минут пишешь, за что благодарен, потом читаешь. Каждый раз, когда читаешь, ком в горле, слёзы на глазах, и ты забываешь о спорах, думаешь: «Из-за какой фигни мы сюда пришли»? Второй принцип — коммуникация. Если ты понимаешь, что конструкция себя изжила, нужно искать другую форму. Партнёрские отношения нестабильны: жизнь меняется. Вы можете договориться об одном уровне обязательств, а потом у человека что-то меняется. И это окей — садиться и передоговариваться. Доставать всё, что беспокоит, и либо передоговариваться, либо понимать, что картина мира оказалась неправильной. Важно, чтобы это был постоянный регулярный процесс.
Маркетплейсы: игра в бренд, а не в оборот
— Почему ваша одежда продается только на Lamoda? Почему вас нет на других маркетплейсах?
— Я не считаю, что продаваться на маркетплейсах плохо. Это вопрос изначально выбранной стратегии — в какую игру мы играем. Если мы играем в «эффективное производство» или массовый бренд — вполне можно продаваться. Но нужно понимать, что ты будешь делать, когда маркетплейсов станет мало, им нужно будет играть в экономику, и они начнут выкручивать ставки. Мы на берегу понимали, что играем в «строительство бренда». А маркетплейсу неинтересно, чтобы мы строили бренд. Ему интересно, чтобы мы много продавали и платили комиссию. Для них ценность бренда ничего не стоит. Задача маркетплейса — максимизировать свой оборот и комиссию. В большинстве случаев это противоречит созданию бренда. Рано или поздно маркетплейс захочет сделать что-то своё, потому что увидит добавленную ценность. Зачем ему ты? Витрина его, клиенты его, трафик его. Или поднимет комиссию, если поймёт, что львиная доля продаж у тебя и от ухода ничего не поменяется. На эти вопросы должны быть ответы перед выходом на маркетплейс. Мы долго держали долю на маркетплейсах не больше 5%, потом изменили до 10%, и ни шагу назад. В любой день, как только поймём, что что-то не так, мы можем отключиться, и бизнес не умрёт.
— Сейчас всё дорожает, вы должны поднимать цену. Придётся делать выбор: поднимать и отказываться от клиентов или экономить на качестве.
— Про повышение цен. Сейчас сильный рубль нам всё-таки помогает не повышать цены, несмотря на то, что есть инфляция. В логистике есть инфляция, в зарплатах и в принципе всё растёт, но из-за укрепления рубля себестоимость, например, в юане, долларе или евро — не растёт. Это и помогает нам в моменте. Но базово у нас принцип такой: мы хотим производить одежду из тех материалов, которые нам нравятся. Если в какой-то момент мы не сможем себе позволить это делать, то будем увеличивать цены. Если при этом кому-то что-то будет не по карману — мы слышим и понимаем наших клиентов, но мы останемся верны себе в первую очередь. Это наш осознанный выбор и наша стратегия.
Экспорт: Олимпийские игры бизнеса
— Является ли экспорт частью стратегии? Есть ли у вас цель — соревноваться с лучшими?
— Я полностью разделяю мнение, что международный рынок — это Олимпийские игры. Любой выдающийся спортсмен должен стремиться на Олимпиаду. Любой бизнесмен, который хочет быть выдающимся, должен стремиться на международную арену.
— Какие главные ошибки вы совершили при выходе на экспорт?
— Мы не экспортировали маркетинг и бренд — мы экспортировали одежду и отделочные материалы. Сначала нанимали русскоязычных людей в Эмиратах, но они были неопытными. Потом наняли местных, которые понимают рынок, но не понимают нашу культуру и бренд. Мы интегрируем их уже несколько лет. В моей картине мира должны быть процессы через обучение, онбординг, перемещение и развитие людей. Я хочу, чтобы при открытии новой страны у нас было 5–10 внутренних кандидатов, готовых переехать и лидировать продажи. Компания должна экспортировать не только одежду и стены, но и маркетинг, и культуру. Вот тогда это полноценный экспорт, по крайней мере в B2C.
— Где откроетесь в ближайшем будущем?
— Мы сейчас в продвинутой стадии с Азербайджаном, так как хотим научиться работать в Middle East. Как только освоим этот рынок, будем понимать, как открывать Южную Корею или другие страны.
100 лет вместо IPO
— У тебя есть чёткое понимание большой цели 12 STOREEZ?
— Мне хочется создавать компанию, которая будет оставлять позитивные изменения в обществе, в бизнесе, и проживёт больше 100 лет. Я верю, что этого можно добиться. Это вершина эволюции бизнеса — вдохнуть жизнь в то, что будет жить без тебя.
— Что для тебя важнее: 100 лет компании или выход на IPO?
— Мне кажется, 100 лет важнее. Я считаю, что IPO — это мнимая цель. IPO — это цифра в деньгах, например, миллиард долларов. Я не верю, что, добежав до IPO, можно стать счастливым человеком и не испытать опустошения. Хорошую жизнь наполняют смыслы и люди. IPO не может быть смыслом. IPO — это инструмент для решения конкретных задач: не хватает денег для экспансии, или партнёры хотят выйти по хорошей оценке.
— Что нужно изменить в России, чтобы к предпринимателям стали относиться лучше, и предприниматели стали героями?
— Нужно изменить мышление. Люди должны понять, что благодаря предпринимателям происходят большие и важные изменения, и благодаря развитию предпринимательства страны в большинстве случаев процветают.
Книги, актёрское мастерство и мечта
— Книги, тренинги, которые ты рекомендуешь?
— Посоветую Канемана «Думай медленно… Решай быстро» — суперкнига, сложная, фундаментальная, важная для изменения качества мышления. Вторая книга — «Братья Карамазовы». Я в полном восторге. Когда слушал аудиокнигу, у меня регулярно слёзы текли. В зрелом возрасте — это очень фундаментальная книга.
Про тренинги: в прошлом году мне неожиданно подарили курс актёрского мастерства и это раскрыло меня с новой стороны. Поэтому, я советую проходить актёрские курсы, танцы, что-то несвойственное вам. Это раскрывает другие грани личности. Благодаря этому можно жить более наполненную, свободную жизнь, лучше чувствовать и понимать.
— Какая у тебя мечта?
— Прожить до 120 лет, построить компанию, которая просуществует больше 100 лет, создать семью и иметь достаточно здоровья, чтобы продолжать много работать и развиваться.
— Главный принцип Ивана Хохлова?
— Самое интересное путешествие — вглубь себя.
