Жанат Бердалина, генеральный директор ТОО KPMG Janat:

- В Казахстане растет количество людей, рассматривающих финансовые затраты, необходимые для построения эффективной системы корпоративного управления, не как одномоментные расходы, а как инвестиции. Все больше людей осознают, что казахстанский бизнес переживает качественно новый этап своего развития, когда значение приобретают такие факторы, как наличие у компании здоровой корпоративной структуры. В этих условиях рыночный потенциал бизнеса, его способность создавать рыночную стоимость в будущем приобретают не меньшее значение, чем текущая способность генерировать денежные потоки.

Опыт других стран показывает, что компании, которые способны продемонстрировать свое умение работать честно и добросовестно, имеют серьезное конкурентное преимущество на рынке. В 2002 году журнал The Economist совместно с KPMG провел исследование "Корпоративное управление - новый стратегический императив". Мы опросили топ-менеджеров ведущих западных корпораций. Исследование позволило определить те факторы, наличие которых необходимо для позитивного функционирования системы корпоративного управления.

Основным элементом была названа информационная открытость компании. Под "открытостью" зачастую понимают большую раскрываемость в финансовой отчетности. Однако большинство респондентов указали, что более важным является желание и готовность компании предоставить о себе все виды информации наиболее удобными для акционеров и других пользователей финансовой отчетности способами. Наличие такой готовности свидетельствует о прозрачности корпоративной политики компании.

Также было отмечено, что важно не то, что компания декларирует в качестве своих принципов корпоративного управления, а то, как эти принципы работают на практике. Недавние корпоративные скандалы на Западе показали, что даже передовые управленческие структуры не гарантируют защиты от злоупотреблений, если проблемы кроются в культуре компании. Корпоративные этические нормы играют важную роль в предотвращении злоупотреблений в управлении, но только при условии, что эти нормы соблюдаются всеми, и в первую очередь - руководителями компаний. Более того, важно принятие компанией смысла и духа грамотного корпоративного управления, нежели механическое следование правилам, поскольку рынок судит о качестве управления в компании по предпринимаемым ею действиям, а не по декларируемым заявлениям.

На самом деле задача директоров, обобщенно говоря, заключается в разработке стратегии развития компании, тех фундаментальных правил, этических норм и моральных принципов, которые будут определять деятельность компании. Совет директоров задает "настрой в верхах", и этот настрой перенимается всей компанией и является фундаментом для ее корпоративной культуры. Но директора не только провозглашают эти цели и принципы, но стоят на страже интересов акционеров, анализируя, насколько деятельность менеджеров соответствует этим целям и принципам.

В сильном совете директоров - часть его членов являются неисполнительными (независимыми), т.е. не занимают каких-либо постов в руководстве компанией. При такой структуре совет директоров по-настоящему эффективен: независимые директора не будут стесняться объективно высказываться касательно действий менеджмента. Например, если крупный акционер компании является еще и ее топ-менеджером, права миноритариев легко могут ущемляться.

Интересы отдельных акционеров могут также пострадать, если компания злоупотребляет сделками с аффилированными структурами. Недаром международные стандарты финансовой отчетности требуют раскрытия информации о таких сделках. Поэтому действенный совет директоров способен обеспечить "равноудаленность" менеджмента от всех акционеров, благодаря чему он будет служить гарантией ненарушения прав всех без исключения акционеров.

Один из выводов, сделанных в ходе вышеупомянутого исследования, свидетельствует, что многие западные менеджеры считают - детализированные внутрифирменные процедуры хотя и защищают инвесторов от недобросовестности менеджеров, могут поставить под угрозу гибкость и способность компании к инновациям. Наверное, большинство казахстанских управленцев согласятся с этим мнением. Некоторые аспекты корпоративного управления, которые обсуждаются сегодня у нас, все еще в какой-то мере актуальны и для западных стран, и, скорее всего, какого-то универсально правильного мнения в этом вопросе нет. Правильным, наверное, будет сказать, что ожидания рынка, общества и государства в отношении бизнеса меняются, и бизнес обязан реагировать на эти меняющиеся ожидания.

Актуальность темы корпоративного управления в Казахстане диктуется как экономическими причинами, такими как наблюдающийся процесс передачи функций управления акционерами наемным менеджерам, так и возрастающими ожиданиями акционеров и регулирующих органов наличия у компаний понятной и прозрачной системы корпоративного управления. Более того, попытки ряда компаний и даже целых профессиональных ассоциаций разработать кодексы корпоративного управления свидетельствуют, что в сферу корпоративных отношений постепенно вовлекаются и работники компаний.

В перспективе казахстанскому бизнесу, видимо, стоит обратить внимание и на своего рода социальную значимость корпоративного управления. Наличие транспарентных компаний, готовых и способных привлекать инвестиции от широкого круга инвесторов, позволит рядовым казахстанцам инвестировать свои свободные средства в такие компании. Большее количество наших граждан будет ощущать себя собственниками, а уровень инвестиционной активности населения, как известно, свидетельствует об экономической развитости государства и устойчивости его экономики.