Не тот профиль

Если раньше многие компании скупали буквально все, что под руку попадется, в желании диверсифицировать собственный бизнес, то в последнее время они стали избавляться от некогда приобретенных активов, являющихся непрофильными. Почему это происходит? Во-первых, потому что зачастую купленные компании не оправдывают возложенных на них надежд и становятся убыточными. Во-вторых, для потенциальных инвесторов компания, имеющая непрофильные активы, менее привлекательна.

Активный подход

Например, немецкая компания Adidas приобрела в 1997 году французскую фирму Salomon, которая после приобретения демонстрировала не самые лучшие финансовые результаты. В первом квартале 2005 года это подразделение понесло убытки в размере 25 млн евро, тогда как компания в целом нарастила прибыль на 46%, до 105 млн евро. Дело в том, что Salomon специализируется на выпуске экипировки для экстремальных зимних видов спорта, Adidas же всегда делал упор на летние бренды. В мае нынешнего года немецкая компания "скинула балласт", продав убыточное подразделение финской компании Amer Sports, у которой есть собственный зимний бренд Atomic. Позже Adidas заявила о приобретении своего конкурента - американского концерна Reebok. Что позволит немецкой компании, во-первых, сконцентрировать усилия на производстве спортивной обуви (своего основного вида деятельности), а во-вторых, укрепить позиции на американском рынке. На его долю приходится примерно половина мировых продаж спортивных товаров. Adidas планирует, что общий объем продаж вновь созданной компании на глобальном рынке достигнет 9 млрд евро.

Отказаться от убыточного подразделения решила еще одна европейская компания - Сadbury Schweppes. Разница лишь в том, что изначально основной специализацией Сadbury были именно прохладительные напитки и шоколадные изделия. Большую часть прибыли компания получала от продажи напитков на североамериканском рынке и от операций на шоколадном рынке Великобритании. Однако после того как спрос на безалкогольные напитки стал падать, компания решила переориентировать бизнес, сделав больший акцент на производстве шоколада и жевательной резинки. Потому Cadbury и продает подразделение по производству напитков European Beverages, выпускающее тоник Schweppes, Dr Pepper и другие прохладительные напитки. Одновременно активно приобретая производителей кондитерских изделий.

Одной из важнейших покупок стала компания Adams, вторая по величине на американском рынке, которая выпускает такие бренды, как леденцы Halls и жевательную резинку Chicklets. За нее Cadbury заплатила 4 млрд долларов. Однако вложение оказалось весьма удачным: объединенная компания стала одной из крупнейших на мировом кондитерском рынке. Бренд Halls приносит ежегодно 800 млн прибыли, являясь лидером в своей товарной категории. Chicklets же популярен в США, на Ближнем Востоке и в Азии. Однако в Европе у него доля небольшая. Потому Cadbury купила датскую компанию Dandy, которая наряду с Wrigley доминирует на европейском рынке. Вдобавок английская компания недавно приобрела динамично развивающийся на рынке Великобритании бренд Green & Black's. По мнению руководства Cadbury, все сделанные приобретения помогут в активном продвижении на международный рынок.

Как Adidas, так и Cadbury используют наиболее прибыльный подход к управлению непрофильным бизнесом. В целом, у компаний есть два варианта "общения" с ним - пассивный и активный. Компании, выбирающие первый вариант, практически не проводят сделок по продаже имеющихся или приобретению новых активов. Те же, кто выбирает второй вариант, делятся на несколько групп: продающие непрофильные активы и вкладывающие вырученные средства в развитие основного производства; приобретающие активы предприятий, которые непосредственно относятся к их бизнесу; а также компании как продающие, так и приобретающие активы. Причем политика последних наиболее удачная, потому как обеспечивает наибольший возврат на вложенные инвестиции. 100 долларов, вложенные в 1990 году, за десять лет принесли таким компаниям в среднем более 500 долларов.

Вдохнуть новую жизнь

Подобной практики всегда придерживалась и американская компания General Electric. Однако в последнее время она стала продавать активы, чтобы вдохнуть новую жизнь в основное производство. Сконцентрировать свое внимание General Electric планирует на выпуске бытовой техники, ламп, изделий из пластика, а также на лизинге оборудования. В этом году в компании проведена реструктуризация, что привело к сокращению подразделений (6 против ранее действовавших 11). После завершения этого процесса компания продемонстрировала рост объемов прибыли. По итогам второго квартала 2005 года ее прибыль, по сравнению с аналогичным периодом 2004 года, выросла на 24%, до 4,6 млрд долларов. Теперь она намерена продать несколько своих производств. "Какие-то бизнесы мы уже выбрали, с другими определяемся, - говорит вице-президент General Electric Джон Райс. - Для других компаний наш бизнес может оказаться более ценным".

Отказалась от непрофильных активов, дабы обеспечить финансирование основного бизнеса, и крупнейшая в Германии компания по выпуску лекарственных препаратов Bayer AG, а также Hynix Semiconductor, являющаяся третьим в мире производителем микропроцессоров памяти. Первая из них продала свою долю акций бельгийской компании Agfa-Gevaert NV, производящей препараты для обработки медицинской фотопленки, за 1,1 млрд долларов. Мотивирует свое решение компания тем, что намерена "сосредоточиться на своем главном бизнесе - производстве лекарств и продвижении продукции на рынках США и Азии". Вторая распрощалась с подразделениями по производству процессоров и плоских экранов. Сделано это было в связи с тем, что компания столкнулась с финансовыми трудностями.

Особенно рьяно избавляются от непрофильных направлений российские компании. Так, промышленная группа МАИР продала контрольный пакет акций Калининского завода резиновых изделий Александру Твердохлебу, бывшему владельцу предприятия. Причина - в желании компании сконцентрироваться на профильном для нее направлении: машиностроении и металлургии. Чуть ранее "ЛУКОЙЛ" продал брокерскую компанию "ЛУКОЙЛ-Резерв-Инвест" инвестиционной группе "Капиталъ". Это один из этапов начавшейся еще в 2002 году реструктуризации компании, нацеленной на выделение непрофильного бизнеса с дальнейшей его продажей. РАО "ЕЭС России" продала свою "дочку" - страховую компанию "Лидер".

Особенно актуален вопрос избавления от непрофильных направлений для бывших советских предприятий, являющихся градообразующими и потому владеющих большим числом социальных активов - детских садов, больниц, домов отдыха, магазинов, тепло- и электросетей. На их содержание компаниям приходится ежегодно тратить значительные средства. К примеру, "Газпром" ежегодно вкладывает в непрофильные объекты около 9 млрд рублей - 4% от общего объема вложений в предприятия концерна, потому и распродает активно свое имущество. Многие предприятия этой компании, среди которых банки, строительные компании, магазины, страховые и юридические фирмы, производители пиломатериалов, посуды, меховой одежды etc, либо близки к банкротству, либо находятся в процессе банкротства.