Прийти в бизнес Петра Потапова подтолкнула политика. Закончив инженерный вуз, он в 1985 году участвовал в создании молодежного жилого комплекса «Отрар». Государство уже не могло выполнять свои социальные обязательства – по закону молодым специалистам полагалось жилье – и потому было решено отдать строительство в их же руки. Именно там Петр Михайлович получил свой первый организационный опыт. Это был не кооператив даже, а целая строительная машина – МЖК каждый год сдавал в эксплуатацию около 800 квартир.
В начале 90-х годов Потапов стал депутатом Верховного Совета Казахстана. И то, что он оказался в этом созыве, во многом предопределило его судьбу. Именно этот ВС поменял Конституцию, принял большой блок экономических законов. И когда в 1993 году Верховный Совет самораспустился – «не потому что кто-то дал сигнал – мы сами почувствовали, что его потенциал исчерпан», – наш герой решил, что «с политикой надо завязывать».
– В большой политике все делятся на две группы. Одна – это действительно политики, которые выражают определенные интересы. И другая большая группа – статисты, позиция которых непонятна, мечущиеся то туда, то сюда… Я не подпадал ни под одну категорию. Тогда передо мной стоял выбор: становиться профессиональным политиком или все-таки быть свободным человеком и заниматься бизнесом. Я выбрал второе.
– То есть это не сегодняшние ваши мысли?
– Сегодня они только укрепились.
Предопределяющая случайность
– Как начиналась компания «VITA»?
– Это была коллективная идея. Втроем, с друзьями юности, мы собрались и придумали такой бизнес: производить облепиховое масло. В нашей дикой облепихе витаминов меньше, чем в культурной, которая растет в Алтайском крае. Там совсем другой кустарник: без иголок, ягоды большие. Поэтому в Бийске мы производство и поставили. Оборудование сделали здесь, на «Гидромаше». Это была разработка одного из наших «сумасшедших» друзей – он придумал технологию.
Бизнесом мы руководили отсюда, а туда выезжали вахтами на сбор облепихи. На наше счастье оказалось, что облепиховое масло на 99% состоит из масла растительного. Мы поработали один год, второй, а на третий, поскольку гиперинфляция уже шла вовсю, рассчитались с кредитами, и у нас осталось несколько тонн растительного масла. Когда мы его продали и сравнили, какую прибыль получили, оказалось, что от подсолнечного масла прибыль больше, чем от облепихового. Это и натолкнуло нас на мысль, что надо заниматься подсолнечным маслом.
– Что же стало с производством облепихи? Вы его просто закрыли?
– С партнерами, с которыми я начинал, мы бизнес разделили. Они стали работать там, на Алтае, а я, поскольку живу в Казахстане, остался здесь.
– И начали сами все с нуля?
– Не сам. Нашел единомышленников среди друзей по «Гидромашу», по МЖК. Сейчас они акционеры нашей компании. Мы купили недостроенное производство в Семипалатинской области, в Новой Шульбе, открыли цех по производству масла и гречки. С тех пор лейбл «Иртыш» к нам и прилип.
– А кто придумал этот бренд?
– Уже не помню. Там же течет река Иртыш, трудно было не догадаться.
– Многие потребители думают, что «Иртыш» всегда производился в Алматы.
– В Новой Шульбе мы поработали лишь до 1995 года. Потом начались веерные отключения электроэнергии. Это подрывало наше производство, на котором предполагался круглосуточный режим работы. После каждого отключения электричества оборудование нужно было три часа прогревать. А когда оно три часа греется, два часа работает, потом на три часа снова отключается, опять остывает – это не работа. Однажды мы остановили производство и уже не запустили никогда.
Опыт работы на Алтае, в Новой Шульбе (это я сейчас понимаю) был нам нужен. Именно он укрепил нас в мысли, что бизнес должен находиться там, где ты живешь, или ты должен жить там, где делаешь бизнес. Все должно быть контролируемо, прозрачно. Потому что народ у нас советский: норовит больше украсть, чем заработать. В Новой Шульбе, например, кто-то из нас постоянно находился, но люди все равно воровали. Так что не только веерные отключения электроэнергии убили этот проект, но и воровство. С воровством, может быть, мы могли бы и своими силами справиться. Но так случилось – совпало два негативных момента.
– Изначально сколько выпускали растительного масла? У вас были промышленные объемы?
– Мы делали в месяц немного, около 20 тонн. Тем не менее этот бизнес сам себя окупал. Но на определенном этапе он стал превращаться в нулевой. Не дожидаясь больших убытков, мы его закрыли. Параллельно здесь, в Алматы, продолжали работать с маслом. Возили подсолнечное масло, сливочное, и здесь продавали. И тут сделали открытие: просто продавать, даже под своим брендом, неинтересно, когда умеешь производить этот продукт.
В 1997 году мы сначала арендовали производственную базу, потом купили ее. И поставили там систему очистки подсолнечных масел, розлив. Первыми в Алматы, а может, даже в Казахстане, начали разливать подсолнечное масло в круглые литровые пэт-бутылки, а потом и в пятилитровые. Тогда на рынке продавались только квадратные пластиковые пакеты, у которых нужно было носик ножницами отрезать. Не очень удобно.
Новость номер один
– К тому времени компания все больше и больше обрастала нашими друзьями, которые приводили своих друзей. Так получилось, что сколотился довольно хороший инженерный костяк. Это были инженеры с бывших оборонных предприятий, с других довольно наукоемких производств. В середине 90-х годов они все остались не у дел.
Для нас переработка растительного масла, вообще производство растительных масел были большой новостью. Но поскольку у нас были люди, близкие к науке и оборонке, мы знали, как искать информацию, как пользоваться патентным фондом, как проводить, в конце концов, промышленный шпионаж. Нас всему этому учили. Поэтому мы очень быстро освоили производство.
– Это самый интересный момент.
– Съездили на ведущие предприятия в Украину, Россию. Везде посмотрели, где что можно из знаний украсть.
– Мне, наверное, неудобно будет об этом писать?
– Ну, скажем так, обогатить себя знаниями… Поэтому к 1997 году у нас была довольно неплохая технология по очистке растительного масла. Дело в том, что когда семечко отжимают, из него выжимается все полезное. И та муть, которая в масле бывает, она как раз самая полезная. Но людям это трудно объяснить. Им нужно, чтобы масло было прозрачное…
– И не пахло.
– Да, и не пахло. Но в то время вопрос о запахе не стоял, потому что на казахстанском рынке еще не было таких технологий. Так вот, мы хотели делать прозрачное масло. Один из наших инженеров завладел этой технологией и реализовал ее в железе. На тот момент мы уже семечко не отжимали, покупая так называемое сырое масло подсолнечное, которое выжали другие.
– В Казахстане есть такое сырье?
– Конечно. В советское время в Казахстане было аж два маслоэкстракционных завода: в Усть-Каменогорске и Чимкенте. Для сравнения: в Узбекистане было 18 таких заводов. В России – больше сотни, на Украине – больше сотни. Мы чувствовали, что здесь можно разгуляться. Конкуренция не очень-то большая. Этим бизнесом мы и занялись. Мы брали сырое подсолнечное масло и превращали его в прозрачное, как слеза. Правда, все еще с запахом. Но наша очистка была экологически чистой. Мы не применяли никаких реагентов, наше масло всегда пахло хорошо, у него были только натуральные подсолнечные запахи. Поэтому масло «Иртыш», в принципе, пользовалось спросом. Уже тогда мы начали позиционировать свои продукты как натуральные, экологически чистые.
– А вообще, в этих технологиях возможно применение химии?
– Применение химии возможно во всем. В этих технологиях тоже. Для обработки масел, например, используют кислоты. Но для того чтобы применять их, нужно работать с большими объемами растительного масла, иметь современное оборудование. Линия, на которой мы сейчас работаем, предполагает как применение всяких химических реагентов, так и очень хорошую очистку после этих реагентов. Оно стоит 5 млн долларов. Но в 1997 году даже миллион долларов – это была запредельная цифра, и о нем говорить было просто невозможно. Поэтому мы делали оборудование сами, такая у нас была стратегия. Правда, тогда мы таких слов не знали. Это теперь кажется, что у нас была такая стратегия, чтобы что-то сделать, изобрести самим или найти информацию, как это делается в мире и повторить все в наших условиях, благо в Алматы очень хорошая машиностроительная база. У нас из металла можно сделать все что угодно: есть и специалисты, и станки, и металлы.
– И, что важно, недорого?
– По ценам это было вполне… В те времена цены, за недостатком валюты, измерялись поллитрами, поэтому было легко.
Шпионаж: шаг к успеху
– Вот вы сказали, что ваши специалисты ездили на заводы в Украину, Россию учиться. Охотно ли делятся своим опытом производители?
– Неохотно. А если быть точным – вообще не делятся. Информацию брали обманом или подкупом. Для этого нужно было прикинуться своим. Приезжаешь и говоришь: «Мы хотим у вас купить масло, много масла. 10 вагонов. Но для этого вы нас должны убедить, что ваше масло самое вкусное, самое хорошее. Мы должны видеть, что у вас нет никакой химии». Они говорят: «Ну ладно, смотрите». Вот мы и смотрели.
– А потом не покупали ни литра масла?
– Покупали. Мы откровенно не обманывали людей. Нам все равно нужно было где-то покупать сырое масло. Чтобы понять, как перерабатывается масло, общались со специалистами, читали хорошие советские книжки – там все написано.
За несколько лет работы наши инженеры подготовились настолько, что с помощью патентного поиска разработали свою конструкцию линий по рафинации и дезодорации растительных масел. И уже в 1999 году мы запустили в изготовление копию немецкой линии, по которой срок патентной давности, а в Германии он составляет 20 лет, истек. Тогда за эту линию немцы просили порядка 2,5 млн долларов, а мы ее повторили с помощью наших инженеров всего за 250 тыс. долларов.
– Сколько времени ушло на изготовление такого агрегата?
– Почти 2 года. В 2001 году мы, собственно, запустили нашу первую линию по рафинации и дезодорации. Рафинация – это как раз химическая очистка масла. Когда семечко лежит, оно окисляется. Когда из семечка произведено масло, оно тоже окисляется. И чтобы продукты окисления из масла убрать, его надо обрабатывать щелочью. Но ничего в этом страшного нет. Масло обрабатывается щелочью, потом промывается водой, осушивается. По тем временам в Казахстане это была, пожалуй, третья линия. Одна у Алматинского маргаринового завода, еще одна – у карагандинского. Больше не было ни у кого. Это был своеобразный прорыв для нашего производства.
Теперь используются другие технологии. Для их внедрения требуются инвестиции, а не время. Раньше мы могли тратить время на изобретательство. Что мы и делали. В те времена это было допустимо, потому что у конкурентов тоже не было никакого прогресса. Был такой выбор: или не развиваться вообще, или развиваться вот таким способом – самим что-то изобретать, что-то делать из металлолома.
– Как вы приходили к мысли, что нужно менять оборудование, технически усовершенствовать производство?
– Рынок нас вел, можно даже сказать, гнал в сторону технического прогресса. Потому что, вы правильно сказали, когда масло чистое, но имеет запах, это уже вчерашний день. Тогда на рынке появилась «Олейна», которая ничем не пахла и была абсолютно прозрачная. Это был тот идеал, к которому надо было стремиться. Мы прекрасно понимали, что, сделав один шаг, ни в коем случае нельзя останавливаться, надо двигаться дальше. И надо не просто догнать «Олейну», надо ее обойти, выбить с нашего рынка, что сейчас и происходит.
Казахстану своего масла хватает. Теперь. Все приходит постепенно. У нас, например, сначала линия была одна и маленькая. Мы могли разливать что-то около 7 тонн масла в сутки. Нам казалось: стоит добавить к этой линии еще одну, и заживем здорово, вылезем из кредитов. А сейчас мы 70 тонн в сутки разливаем.
Открытие сои
На определенном этапе развития нам стало ясно, что проблема масляного рынка Казахстана состоит не в том, что не хватает заводов, а в том, что не хватает масличного сырья, самих семечек. С другой стороны, мы пришли к пониманию, что нельзя только масло сырое перерабатывать. Там глубина переработки не очень большая. Это сейчас мы такие слова выучили – «глубина переработки». На языке эта фраза вертелась, понимание было, но выражалось по-другому. И стало ясно, надо самим делать что-то, чтобы извлекать масло из масличных семян, то есть иметь полный цикл переработки. А чтобы это сделать, надо определиться, из какого масличного семени. На подсолнухе не стали останавливаться, потому что эта сфера переполнена конкурентами.
Так мы вышли на сою. Сначала хотели производить из нее масло – его в сое 20 процентов. Эта культура растет здесь, на юге, а не в Усть-Каменогорске. Конкуренции – ноль. Никто соей заниматься не хочет…
Шел 2000 год. В правительстве нам сказали: «На подсолнух, ребята, вам денег не дадим. На это у нас есть другие заводы. Вот если бы вы соей занялись, мы бы еще подумали». Тогда как раз была программа импортозамещения, мы под нее подготовили бизнес-план и все про сою написали. Нашли удивительного человека в совхозе Томаровского, Бойко Алексея Трофимовича, он Герой Соцтруда, кавалер орденов Ленина и Красного Знамени, в свое время читал лекцию о том, как выращивают сою, Лигачеву, Рыжкову, Горбачеву. Работал директором совхоза, и у него было хобби – разведение сои. В Казахстане десятки тысяч директоров совхозов, и у всех были такие же возможности, как у него. Но селекцией соевых сортов занимался один Бойко. К концу 80-х годов Алексей Трофимович вывел четыре казахстанских сорта. Он и его руководитель Карягин Юрий Григорьевич, работавший в Казахском институте земледелия. Оба сейчас живы-здоровы, слава богу, и работают у нас агрономами. Карягину уже 83 года, но он полон сил. Они со всего мира собрали коллекцию, более 400 различных видов сои. Ума не приложу, как они смогли это сделать в советское время.
Честно говоря, овладеть технологией производства продуктов оказалось для нас легче, чем выстроить систему управления компанией
Когда мы приехали к Бойко и сказали: «Алексей Трофимович, как нам быть, мы хотим заняться переработкой сои на масло. Можно будет сою вырастить?» «Тьфу, – говорит, – ребята, я давно вас ждал. У меня есть семена, давайте будем выращивать». Если во всем мире стандарт сои – это приблизительно 35% белка, то наша соя имеет 39, 40, 42% – вот какова генетическая сила семян.
– И от государства вы действительно получили поддержку?
– Не только от государства, но и от американцев. Тогда в Казахстане сидело много всяких американских разведчиков, под видом вполне респектабельных организаций, через них мы вышли на американскую соевую ассоциацию. Ее главная задача – готовить рынок сбыта для американской сои. Они, увидев несколько сумасшедших, которые решили заниматься в Казахстане соей, организовали для нас тур по Турции. Мы поняли, как соя перерабатывается, приехали, начали повторять. В 2000 году подписали первый контракт: полностью купили линию по переработке сои на так называемое соевое мясо. Мы-то гнались за маслом, но когда чуть глубже вникли в это дело, оказалось, что в сое самое главное не масло, которого 20%, а белок – его 40%. И если самое качественное соевое масло стоит 80 центов за килограмм, то хороший белок – 4 доллара за килограмм. Эта линия у нас до сих пор работает. И, кстати, с помощью этого соевого мяса мы выбили с казахстанского рынка китайцев. Теперь соевое мясо и в Россию поставляем.
В соответствии с нашей стратегией большую часть своего бизнеса в Алматы ориентируем на переработку сои. На сегодняшний день 57% объема продаж холдинга – продукция переработки сои.
– Вы хотите сказать, что все удивительно сошлось: и вовремя закупили оборудование, и смогли его загрузить на полную мощность?
– Мощность была не такая уж и большая – всего 6 тыс. тонн соевых бобов в год. А весь урожай сои в Казахстане в 2000 году был 3 тыс. тонн. То есть в два раза меньше. Начиная с 2001 года начали активно создавать группу во главе с Бойко и Карягиным, они еще дедов подтянули, начали стимулировать фермеров выращивать сою. Уже в 2001 году урожай сои в Казахстане составил 10 тыс. тонн. Смотрим – опять перекос, теперь наши мощности не дотягивают до урожая. Взяли кредит, поставили современное оборудование, которое может переработать 30 тыс. тонн соевых бобов в год. Это новейшая технология – экструзионная. На выходе она выдает практически готовое соевое мясо. Изобретателем является американец, индус по происхождению, доктор Виджератни. Индусы, как известно, мясо не едят, а вот соевое мясо – запросто. Он приезжал к нам, как только мы купили оборудование, и тогда еще говорил: имейте в виду, современных технологий много, но лучше этой не найдете – самое вкусное соевое мясо делает именно она. Мы сравнивали качество продукта – он прав.
– На этот раз мощность вашего оборудования оказалась выше, чем способность рынка по производству сои?
– Железный закон рынка: когда есть спрос, будет и предложение. Как только колхозники поняли, что могут продать больше, они стали и производить больше. Довели свой урожай до 25 тысяч тонн. Но мы задумались, что пора ставить новую, еще более производительную, более экономичную линию. К концу 2004 года поставили линию, которая перерабатывает уже 140 тыс. тонн соевых бобов в год. В 2005 году, по нашим оценкам, в Казахстане собрано 80 тыс. тонн сои. Поставить железо – большого ума не надо. Нужны только деньги. А вот подтолкнуть колхозников, чтобы они вырастили сою… На это ушло пять лет.
Нужно завоевывать рынки
– Петр Михайлович, расскажите, каким образом принималось решение о выходе на международные рынки, о покупке в Киргизии новых активов.
– В Алматы поставили завод «Vita-Soy», а производство сливочного масла решили выносить в другое место. Выбор пал на Токмокский молочный завод. Туда, в Киргизию, мы и передислоцировали производство сливочно-растительных масел. И, я считаю, не ошиблись. В Токмоке за короткое время мы удвоили объем производства сливочно-растительных масел и объем продаж. Качество значительно улучшилось за счет очень вкусного натурального киргизского молока. Сейчас строим завод по производству кулинарных жиров и маргаринов – пока что в Казахстане аналогов ему нет.
В более тесном человеческом сообществе проще создать атмосферу доверия
Ак-Суйский кукурузоперерабатывающий сахарный комбинат (АКПСК) купили по воле случая. Мы, собственно, пришли в Киргизию с двумя идеями. Во-первых, выращивать сою, во-вторых, купить молочный завод. Когда мы общались с Госкомимущества, они сказали: «Мы видим, вы серьезные люди. У нас есть хороший завод по вашему профилю, кукурузоперерабатывающий. Вам не надо?». Мы ответили: «Надо». И пошли на тендер. Это были еще акаевские времена, и все удивлялись, что такой хороший большой завод впервые продали на неангажированном тендере. У нас были серьезные конкуренты.
Этот завод – единственный в Центральной Азии, на котором делается глубокая переработка кукурузы. Там выпускаются так называемые глюкозно-фруктозные сиропы, карамельная и мальтозная патока, являющиеся сырьем для халвы и пива. В России всего два таких завода, а в соседнем Узбекистане на 25 млн населения, при том что они такие восточные сладкоежки, только один сахарный завод. Это еще советское разделение труда. Им надо пользоваться правильно. Наша стратегия учитывает данный фактор. Четвертый завод, что находится в пригороде Нижнего Новгорода, специально ориентирован на производство соевых белков из того полуфабриката, который мы делаем в Алматы. Вот, собственно, вся группа компаний, весь холдинг.
– Как строилось понимание бизнеса, как приходила идея о крупных инвестициях в новые производства?
– Поняв, что наилучший капитал – специалисты, которые хорошо овладели технологией – сформирован, мы пришли к заключению, что его надо использовать наиболее эффективно. Для этого в масложировой отрасли мы должны закрывать всю линейку продуктов, начиная от маргаринов до комбинаций растительных и животных жиров.
Что касается белковой отрасли – и там есть целая линейка продуктов. На одном полюсе находятся все кормовые белки с самой низкой добавленной стоимостью. На другом – высокотехнологичные пищевые белки, так называемый соевый изолят. И тут всю линейку мы закрываем. Наша производственная программа строится именно таким образом.
Очень хорошо вписался в нашу стратегию и АКПСК. Дело в том, что сою, как и любую другую культуру, нельзя выращивать на одном и том же поле много лет подряд. И чтобы наших фермеров не растерять, мы начали думать, на какую же сельскохозяйственную культуру их сориентировать. Посмотрели, как это делают в Штатах. У них один год выращивается соя, на следующий год – кукуруза. И опять соя – кукуруза. И так тысячу лет. Дальше мы загадывать не стали. Вот поэтому купили этот кукурузоперерабатывающий сахарный комбинат. Тем более что в Киргизии очень много поливных земель. Если Алматинская область имеет 480 тыс. гектаров поливной земли, то только Северная Киргизия, маленький клочок земли, располагает 333 тыс. гектаров поливной земли. На этих двух регионах мы и остановились.
– Как принимаются в компании решения об инвестициях, об открытии новых проектов? Каким образом это все происходит?
– Во-первых, у нас есть директор по новым технологиям, который отвечает за поиск технологий в нашей сфере. Во-вторых, над этим думает каждый. Иной раз ночью вдруг просыпаешься и понимаешь, что надо сделать то-то и то-то. Откуда такая мысль возникла – сказать невозможно.
– А насколько важны в ведении бизнеса личные связи, знакомства с нужными людьми?
– Они, наверное, важны. Хотя нет, с каланчи прожитых лет могу сказать так: важны не знакомства, а репутация, твоя сущность. Когда у человека голова на плечах, руки растут откуда нужно, бизнес можно строить без знакомств. А если у человека нет хороших деловых качеств, и все это знают, там даже знакомства не помогут.
В Казахстане есть очень большое преимущество, допустим, перед российской экономикой, в том что у нас количество активных людей, вовлеченных в производство, в бизнес, достаточно маленькое. В более тесном человеческом сообществе проще создать атмосферу доверия. В целом для развития экономики и бизнеса это большой плюс. Поэтому практически и нет ошибок при финансировании.
Кадры решают все
– Сейчас вузы выпускают специалистов по вашему профилю? Или просто их приходится учить всем азам?
– Из тех специалистов, которых выпускают вузы, можно, пожалуй, только по экономике и юриспруденции взять. Что касается технологов, то мы пока паразитируем на старых кадрах, которые были еще при царе горохе. У нас технологов моложе 60 лет нет. И еще работают технологи, которым за 80. Слава богу, что они живы еще, и есть у кого поучиться. Это мы пожинаем плоды 15-летнего производственного застоя – никто не шел учиться на технологов, потому что все производство стояло.
– Каким образом вы стимулируете людей работать лучше?
– Во-первых, в нашей компании все должны относиться друг к другу по-доброму и по-человечески. Если, допустим, человек совершил какую-то ошибку, это не значит, что его надо немедленно казнить. Но я должен сказать, что у нас не приживаются воры и интриганы. Мы от них очень быстро избавляемся. Ценятся в первую очередь человеческие качества и уже потом – профессиональные.
Поставить железо – большого ума не надо. Нужны только деньги. А вот подтолкнуть колхозников, чтобы они вырастили сою…
Молодые кадры растут достаточно быстро. Особенно это касается сектора финансов, аудита, бухгалтерии. А учитывая, что наш холдинг постоянно расширяется, есть возможность перемещать людей на руководящие позиции.
– И инициатива в почете?
– Я иногда думаю: почему советская пищевая промышленность была в загоне? Потому что все главные технологи и главные специалисты не всегда были инженерами. Но для того чтобы приготовить многие продукты, условно говоря, одной кастрюли недостаточно. Требуется сложное оборудование, которое покупать очень дорого. И то оборудование, на котором мы работаем, постоянно подвергается модернизации. Женщины-технологи приходят к инженерам и говорят: мужики, вот в этой кастрюле может получиться еще вкуснее, если мы к ней сделаем вот такую прибамбасину. Инженеры рисуют чертежи, что-то изобретают. Через некоторое время появляется на свет эта прибамбасина, они ее ставят: теперь давай, вари. Технолог делает масло – действительно вкуснее. Все. А в советское время этого не было. Поэтому советская пищевая промышленность была такая приземленная.
Инвестиции – двигатель бизнеса
– Что вы понимаете под понятием «современный бизнес»? Соответствует ли ваша компания ему?
– Вопрос достаточно философский. Потому что тот бизнес, которым мы занимаемся, бизнесом в чистом виде назвать нельзя. Это занятие, которое приводит к возникновению чувства усталости без особой прибыли. Пока что, к сожалению, производственные компании имеют очень низкую норму прибыли. Это не только в Казахстане, но и во всех странах СНГ. И, наверное, проблема в том, что слишком мало времени у нас этот бизнес существует. Классическая цель бизнеса – получение прибыли. У нас – я имею в виду не только нашу компанию, а в целом реальный казахстанский бизнес – смысл, наверное, больше состоит в том, чтобы реализовать себя, дать возможность реализоваться другим людям, работающим в компании. Вот зарплату, да, мы можем обеспечить на уровне других компаний.
– Какова рентабельность вашего бизнеса?
– Производственная рентабельность у нас, я бы сказал, не очень высокая. 30% – это норма, это производственная рентабельность. А полная рентабельность у нас на уровне 5%. Потому что мы загружены кредитами достаточно глубоко. При тех процентных ставках, по которым нас кредитуют, говорить о прибыли не приходится, она вся уходит в банки. На сегодняшний день наш кредитный портфель – более 70 млн долларов кредитов. Не трудно подсчитать, что проценты по кредитам составляют более 500 долларов в час, и их надо отрабатывать.
– Зато налоговая система меняется, и государство вроде бы поворачивается лицом к отечественным производителям.
– Налоговая система достаточно льготная, но тем не менее именно для переработчиков сельхозпродукции налоги нехорошие. Проблема в том, что цепочка сбора косвенного налога разорвана. Все, кто выращивает сельскохозяйственную продукцию, НДС не платят. Но при этом они являются пользователями товаров и услуг с НДС. То есть при выращивании зерна 80% издержек фермеров – это ГСМ. Они его покупают с НДС. Поскольку фермеры НДС не платят, они этот налог, полученный вместе с ГСМ, не учитывают. И потом продают свою продукцию нам, но уже без НДС. Получается, что за эти 80% себестоимости продукции мы платим НДС второй раз. В результате в Казахстане сельхозпродукция очень дорогая. В себестоимости нашего масла 80 процентов занимает стоимость сельхозпродукции. И если мы платим НДС дважды, то резко понижается конкурентоспособность продукции, импортные продукты питания вытесняют нас с прилавков, и прибыли у нас не остается. Но пока правительство этот вопрос не решает. Там говорят: это же косвенный налог, он как к вам пришел, так и ушел. Да, было бы так, если бы фермеры свой НДС передавали нам. Но так не получается, а НДС из косвенного налога превращается в прямой налог с себестоимости.
– Многие производственники, в отличие от вас, жалуются в основном на административные барьеры.
– Для нашей компании административных барьеров уже нет. Мы их, наверное, давно сломали. Подобного рода проблемы возникают на заре бизнеса, когда компания только создается. Но нам хватает барьеров другого плана. Как ни странно, их воздвигают наши институты развития. Например, Банк развития Казахстана требует положительное заключение на проектно-сметную документацию. Это обычный путь для нормальной экономики, мы не отрицаем. Но многие наши объекты возведены еще по старому законодательству, все построено крепко, сейсмоустойчиво, пожаробезопасно, и у соответствующих госслужб никаких претензий нет. Но вот для Банка развития нужны документы, подтверждающие, что все сделано в соответствии с тем порядком, который существует сейчас. И вместо того чтобы приехать, посмотреть и признать, что все нормально, БРК требует: давайте сделаем проекты, потом экспертизы на них. Хотя, с моей точки зрения, это никому не нужно.
– А кредитование Банка развития для вас важно?
– Не только для нас. Кредитование важно для любой развивающейся компании. Чтобы поставить современные технологии, нужны инвестиции. Прибыль мы еще не заработали. Во всяком случае, все, что зарабатывали, вкладывали в строительство, потому что, в отличие от наших конкурентов, все приходилось возводить с нуля. Президент страны говорит: в экономике важен прорыв – все должно быть инновационное, высокотехнологичное. Но прорыв стоит денег. Мы не просим у государства дать нам деньги на этот прорыв безвозмездно. Мы просим всего лишь дать нам кредиты. Без кредитов никакая экономика не возможна. Любое новое производство нужно начинать с покупки оборудования, со строительства недвижимости, зданий, каких-то сооружений. Однако Банк развития не способен в данный момент обеспечить прорыв в экономике Казахстана. Его проблема – «непредпринимательский» менеджмент, начиная от рядового клерка до самых высших руководителей. Их подход к проектам (а мы там кредитуемся 4 года) – как в Госплане СССР. Они хотят повязать нашу инициативу по рукам и ногам – «как бы чего не вышло…». И не важно, что у компании самые передовые показатели в СНГ (!), не важно, что все проценты выплачиваются вовремя, главное – любой шаг должен быть согласован с Банком развития. При этом, имея годовой оборот 45 млн долларов США и закупая ежегодно у фермеров на 5,0 млрд тенге сельхозсырья, мы шесть (!) месяцев не могли получить согласия Банка развития на выпуск облигаций на те же 5,0 млрд тенге. Это поистине Банк торможения! В конце концов, несмотря на успешность нашего соевого проекта, БРК нашел, к чему придраться и все же оштрафовал нашу компанию на 20 тыс. долларов… «Чтобы уважали!..» От такого «сотрудничества» руки опускаются. Мы просили Банк развития разрешить нам погасить их кредит досрочно (без их согласия нельзя!), и что вы думаете – нам отказали. Да еще пригрозили проверками финполиции.
Аттракцион для управленца
– Петр Михайлович, кем вы себя ощущаете больше – производственником, менеджером, просто рабочей лошадкой, которая все пашет и пашет?
– Пока рабочей лошадкой. Однозначно. Менеджером? Не знаю, может быть, и менеджером.
– А ваши сотрудники говорят, что вы хороший управленец. Делегируете ли вы полномочия или предпочитаете сами контролировать весь процесс?
– Да что вы! Уже давно самому все проконтролировать невозможно. Конечно же, полномочия делегируются. По каждому функциональному направлению есть директора.
Но все это долгие годы делали на ощупь. Это сейчас мы пригласили московскую консалтинговую компанию, чтобы она помогла нам выстроить правильное управление компанией. Честно говоря, овладеть технологией производства продуктов оказалось для нас легче, чем выстроить систему управления компанией. Я, как бывший инженер, имел счастье изучать систему управления техническими машинами. Они намного проще людских коллективов. К середине года реформирование системы управления у нас должно быть завершено. При имеющихся ресурсах компании, производственных ресурсах, человеческих, кадровых, финансовых ресурсах, при хорошем управлении можно было бы достигнуть более высоких результатов по прибыли.
– Управлять группой предприятий намного сложнее, чем одним?
– Конечно. В цирке есть аттракцион, когда сначала каждый наездник на одной лошади ездит, а потом три лошади бегут параллельно, а наездники строят пирамиду. Одной лошадью управлять проще, потому что только ты и только она. А когда их три, уже все по-другому.
Нам казалось: стоит добавить к этой линии еще одну, и заживем здорово, вылезем из кредитов
Понятно: чем больше организационных вопросов, тем сложнее управлять. Принимать решения несложно, главное, нужно иметь объективную информацию о принимаемом решении. Если она отражает реальное состояние дел, то и решение будет правильным. Для группы компаний требуется очень мощная информационная система, которая бы состояние в этих компаниях объективно передавала в одной свернутой картинке. У нас информационные системы только строятся, причем собственными силами – если брать готовые, то они достаточно дорогие, речь идет о миллионах долларов. Поскольку бизнес только становится на ноги, мы еще не можем позволить себе такие вещи. Вынуждены ставить1С, на ней все работают, хотя она, конечно, соответствует далеко не всем требованиям управленческого учета. В советские времена самой системе управления предприятием не так уж много придавалось значения, а последние 15 лет этими вещами особо никто в СНГ не занимался, в лучшем случае брались только западные технологии. А нормальное управление должно строиться и на управлении персоналом, и управлении затратами, и управлении финансами. Сейчас эти вещи только приходят.
– Каким вы видите будущее своей компании? На сколько лет вперед вы можете просчитать все шаги?
– Стратегию развития мы построили до конца 2010 года. Она уже в течение последних 4 месяцев дебатируется и пока еще не утверждена советом директоров. Мы решили зафиксировать ту группу компаний, которая есть сейчас, и до этого времени даем себе обещание не покупать новых заводов.
– Может быть, зря зарекаетесь?
– Нет, на это есть причины. Надо довести нашу группу до эффективной работы. Всегда на определенном этапе развития существует предел. Уже сейчас этой группой компаний достаточно сложно управлять. Надо остановиться, отстроить всю систему управления, информации, мотивации.
– Еще такой вопрос. Многие производственники говорят: не проблема произвести – проблема продать.
– Это не проблема, и никогда ее не было. Просто люди, как мне кажется, вопрос ставят неправильно. У нас, например, девиз такой – не продавать, что производится, а производить то, что легко продается.
