Лучше быть хорошим продавцом, чем плохим производителем

Спецвыпуск
Москва, 20.09.2010
«Эксперт Казахстан» №37 (268)
Желание узнать свои корни заставило собственника специализированной розничной сети «Абди» Абдибека Бимендиева изучать историю Казахстана

По его словам, ему было обидно, что сегодня для большей части мира история казахов начинается с XVIII века. Кроме того, бизнесмен уверен, что вкладывать в образование нужно. Компания выпустила атлас истории и культуры Казахстана, планирует запустить в скором времени производство электронных учебников. Вообще же формат уже выстроенной компанией розничной сети уникален. Он не заимствован где-то на Западе или на Востоке, а появился в недрах самой «Абди».

Школьник-спасатель

— Абдибек Шарбекович, последние два года очень сильно потрепали бизнес. Как вы пережили кризис?

— Компания до кризиса активно расширялась. Мы успели охватить практически всю республику, все областные центры — всего у нас сорок магазинов. В Алматы, Таразе, Актобе и Атырау гипермаркеты площадью до 5 тыс. кв. метров. В остальных регионах магазины до 1 тыс. кв. метров. Такая масштабность и сыграла с нами злую шутку. В кризис наши активы сильно обесценились из-за того, что большая часть инвестиций была направлена на покупку зданий для магазинов. Кроме того, банки пересмотрели свои условия по уже взятым кредитам. Они перевели все займы в доллары. В 2009 году отрицательная курсовая разница от пересчета банковских займов составила около 700 млн тенге, а это около 15% от оборота. Затем девальвация еще больше увеличила нагрузку на компанию — на ней компания потеряла практически миллиард тенге. Ну и, естественно, наши кредиторы подняли свои процентные ставки. Некоторые даже захотели, чтобы мы досрочно погасили займ, но мы смогли с ними договориться. Компания не банкрот, хотя и убыточна на данный момент. У нас нет просроченных обязательств перед кредиторами — обслуживание долгов производится четко в срок. Также мы не имеем просроченных обязательств перед поставщиками и персоналом. И самое главное, мы сохранили свои позиции на рынке.

— Вы чувствуете, что рынок восстанавливается?

— Начало года было не таким разочаровывающим, а последние месяцы лета показали действительно хорошую динамику. Потребление в этот период вернулось на уровень 2008 года. По нашим подсчетам, потребление канцелярских товаров в кризис упало, как минимум, в два раза. Это объяснимо — в кризис все компании начали сокращать свои издержки, в том числе на канцелярские товары. И это нормально. Но кроме b2b, мы продаем и товары для школы и школьников. А ее никто не отменял — каждый год всем нужно покупать тетради, ручки, дневники и так далее. В общем, в первый год кризиса уровень наших продаж упал на 30%.

— В чем состояли ваши антикризисные меры?

— Мы решили продать часть замороженных активов — земельные участки и здания, которые были приобретены для открытия новых точек. Также мы, возможно, продадим некоторые складские помещения и другие активы, которые никак не отразятся на основной деятельности компании. Точнее, на нашей доле рынка и объемах продаж. Также мы решили списать часть замороженных активов, чтобы не жалко было от них отказываться. Таким образом мы подчистим наши балансы, перейдя в следующий год без камня на шее.

— Какие еще уроки вы вынесли из кризиса?

— Мы больше не будем вкладываться в недвижимость, то есть покупать здания для открытия магазинов. Если захотим дальше расширяться, будем это делать, как все, — открывать точки в арендованных помещениях. Также мы проводим реструктуризацию компании. Мы планируем разделить ее на три части. Отдельно оформить недвижимость, ретейл и логистику. В этом случае оптимизируются расходы.

Стоп, контрабанда

— Какова ваша доля рынка?

— По нашим подсчетам 30—40%. Тем не менее приходится констатировать, что основной наш конкурент — это так называемая барахолка. До 1 января текущего года в Казахстане считалось, что около 50% рынка канцелярских товаров — серый импорт. Эта продукция контрабандным путем доставлялась в республику. При этом они не платили пошлины, налоги и другие отчисления в бюджет. Но ситуация изменилась с созданием Таможенного союза, поскольку Казахстану пришлось залатать свои дыры на границах, как того требовала Россия. В итоге поток контрабандных канцелярских товаров в республику резко сократился. Соответственно, снизилась и ценовая разница между нами. Раньше мы им всегда проигрывали в цене, так как на базарах зачастую продается не только нелегально импортированная, но и контрафактная продукция. В этом смысле Таможенный союз нам помог. Конечно, выросла нагрузка в виде пошлин, но нас, в принципе, это не пугает.

— А негативные аспекты от появления ТС есть?

— Для розничной сети, которая работает с конечным покупателем, емкость рынка не вырастет из-за появления Таможенного союза. Мы не оптовики и не производители, которые сидят в Костанае, поэтому смогут теперь продавать свою продукцию в Тюмень. И россияне к нам в магазины приезжать за покупками не будут. У нас только три города — Атырау, Алматы и Астана, в которых потребление более-менее нормальное. В остальных регионах оно очень маленькое. В большинстве областных центров население максимум 100—200 тысяч человек — о чем тут говорить.

— Ну а усиления конкуренции на рынке с приходом россиян не боитесь?

— В Казахстане ввиду узости рынка и большой территории открывать собственные точки продаж российским производителям будет экономически невыгодно. Значит, они придут с контрактами к дистрибьютору, в специализированную розничную компанию, то есть к нам. Сегодня в республике нет компаний, которые могли бы качественно и в срок выполнять эту работу. Мы сами доставляем, растаможиваем и продаем канцелярские товары. Да, это тяжело, накладно, но это наша ниша. Если бы мы являлись компанией, которая имеет по России сорок магазинов, а не по Казахстану, дела бы у нас шли гораздо лучше. Нам бы не пришлось так много возиться с растаможкой и логистикой. В России очень много производителей канцелярских товаров. Они бы вставали в очередь, чтобы продавать свою продукцию в наших супермаркетах, и мы диктовали бы условия, комфортные для нас. Поэтому мы ждем прихода российских производителей, которые, во всяком случае, доставлять свою продукцию будут сами и склады иметь также собственные. Это серьезно облегчит нам работу. Пока 95% товаров, которые лежат на наших полках, мы сами же и привезли. С появлением единого экономического пространства эта цифра, надеюсь, изменится.

— «Входные» брать будете, как практикуют розничные сети?

— (Смеется). К нам как-то сами пришли представители крупной розничной сети с предложением разместить нашу продукцию в их магазинах. Хотя бы в летний сезон, чтобы родители могли у них покупать товары для школы. Что удивительно, несмотря на то что мы сами являемся розничной сетью, они собирались нам выставить огромный счет. Это нонсенс. Там была плата и за вход, и за рекламу, и товарный запас и еще много чего. Расплачиваться за проданный товар по контракту они будут только через три месяца. А если я нарушил какой-либо пункт соглашения — например, невовремя доставил партию — мне тут же выписываются огромные штрафы. Их условия меня, честно говоря, просто развеселили. Я им сказал: «Ребята, если вы кого-нибудь заведете на таких условиях, покажите мне этих людей». Мы с радостью впустим их в наши магазины просто так, если они, конечно, подойдут нам по качеству. Я не знаю, как все устроено на рынке бытовой химии или продуктов питания. Возможно, компании из этих отраслей платят входные, но на рынке канцелярских товаров все по-другому. В Казахстане нет производителей этой продукции и даже нормальных дистрибьюторов.

Казахский уникум

— В каких странах вы заказываете продукцию?

— В России примерно 30—35%, остальное в Европе и в Азии (Япония, Южная Корея, Малайзия, Тайвань, Китай). Мы сотрудничаем со 180 фабриками-производителями из 35 стран мира.

— Не рассматривали вариант налаживания производства в Казахстане — сбыт-то вы  точно можете обеспечить?

— Рассматривали, но все наши планы и амбиции подкорректировал кризис. В принципе, это недорого и несложно. Но мы решили остаться компанией, реализующей канцелярские товары. Мы знаем этот бизнес, все подводные камни. Производство же — это другой бизнес, там свои нюансы. Лучше быть хорошим продавцом, чем плохим производителем.

— Полностью от дистрибуции не хотите отказаться, когда у вас появится достаточное количество надежных поставщиков?

— Бизнес выживает, лишь когда у него есть конкурентное преимущество. Наша особенность — хороший ассортимент по доступным ценам. А этого можно добиться, только если самому заниматься дистрибуцией и логистикой. Мы плотно работаем с производителями. В частности, участвуем в разработке дизайна, в выборе цветовой гаммы. По нашему заказу они печатают всю информацию на казахском языке. Сейчас не то время, когда можно было купить что-то в мешках, расфасовать и перепродать это потребителю. Товар надо готовить у производителя, поскольку они не знают локальных особенностей и предпочтений. То, что нравится европейцу, необязательно должно понравиться казахстанцу. Мы восточные люди, нам нравятся яркие цвета, другие картинки и орнаменты. Дистрибуция — это не просто купить и привезти, это и полная подготовка товара под рынок.

— Вы используете private label. Какова доля товаров с логотипом «Абди» в ассортименте? И для чего вы вообще начали заказывать у поставщиков такие товары?

— Речь идет примерно о 20%. Под нашим брендом идут самые ходовые позиции. Это положительно влияет на имидж и репутацию компании — отчасти благодаря этой практике нас хорошо знают в Казахстане.

— Кризис заставил вас уменьшить количество наименований продукции?

— У нас очень широкий ассортимент — около 15 тысяч наименований — и он неизменен. Но из-за кризиса мы постепенно меняем соотношение производителей. Если раньше у нас процентов тридцать было из Европы, то сейчас — всего 10%. Европейские товары постоянно дорожают из-за роста курса евро по отношению к тенге. В последнее время мы больше представляем товары эконом-класса — российского и азиатского производства. Там расчеты ведутся в долларах.

— Часто приходится слышать, что вести легально бизнес в Казахстане практически невозможно. Вы что думаете об этом?

— Нужно трезво подходить к ситуации. Относительно других государств у нас налоговая нагрузка небольшая. В России, например, НДС 18%, в Европе — 20%, у нас — 12%. Но в Казахстане маленький рынок, из-за которого оборачиваемость капитала низкая. И все же в республике работать прозрачно можно. Мы, во всяком случае, так и делаем. Налогов мы в год платим практически миллиард тенге. Мы на себя столько не тратим. Весь наш годовой фонд оплаты труда составляет 600—700 млн тенге. А вообще, если бы все так было плохо, как порой говорят, иностранные торговые и производственные компании к нам не приходили бы.

— В мире много сетей, как и вы, специализирующихся на канцелярских товарах?

— В США и Европе есть специализированные сети, которые продают товары для офиса. Например Staples, Office Depot и Office Max имеют по 3 тысячи гипермаркетов площадью от пятисот до тысячи квадратных метров. Различаемся мы тем, что там более насыщенный рынок, высокое потребление и конкуренция. Поэтому они продают исключительно офисные товары, и ассортимент у них более узкий. Школьные товары на Западе в основном продаются в супермаркетах вместе с едой и хозтоварами. Мы же из-за узости рынка были вынуждены добавить еще товары для школы. И это решение очень сильно нам помогает. Так мы смогли недостатки рынка превратить в уникальное преимущество.

— А в России есть аналоги вашей компании?

— Нет. Мы тоже удивляемся этому, поскольку у них так много производителей, хорошая конкуренция. Да и рынок инвестиционно привлекательный. Но розничной сети, подобной нашей, у них нет.

— Вы вынашиваете наполеоновские планы по завоеванию российского рынка? У вас же все технологии уже отработаны, и рынок вам знаком...

— Мы даже чуть было не начали экспансию перед кризисом. Но сейчас приходится быть скромнее. Я думаю, на Западе бизнесмены живут скромно, потому что уже знают, что каждые 5—7 лет их накрывает кризисная волна. У нас же все, включая простых людей, настолько были избалованы, что возникли завышенные требования. Например, мы элементарно не могли до кризиса найти себе продавцов. И все потому, что это по казахстанским меркам непрестижная профессия. На Западе люди часто работают многие годы в одной компании и только к 40—50 годам становятся менеджерами. Наш выпускник вуза хочет сразу быть управленцем, большим начальником. Это издержки молодой экономики. Думаю, сейчас многие переоценили свои амбиции. Мы, в частности, теперь реально оцениваем свои возможности. В будущем мы вернемся к вопросу выхода на российский рынок. Но когда действительно будем к этому готовы.

Фото Лианы Бахаловой

Согласно финансовой отчетности компании «Абди» на 01.07.2010 года, опубликованной на каSе:

Уставной капитал — 1,1 млрд тенге

Собственный капитал — 1,4 млрд тенге

Совокупные активы — 15 млрд тенге

Объем продаж — 2,6 млрд тенге

Валовый доход — 736 млн тенге

Чистая прибыль — минус 927 млн тенге

Новости партнеров

«Эксперт Казахстан»
№37 (268) 20 сентября 2010
Банковское кредитование
Содержание:
Некредитные банки

Хотя в Казахстане кризис на официальном уровне считается завершенным, банковское кредитование так и не вышло на посткризисный рост, а, напротив, продолжает сокращаться. Экономика растет за счет небанковских денег

Реклама