В обмен на идеи и технологии

Москва, 23.06.2008
«Эксперт Авто» №3 (97)
В результате поглощения британской компанией Inchcape российская группа компаний Musa Motors в течение двух лет намерена утроить свой оборот и серьезно усилить конкурентные преимущества, прежде всего в области автомобильного сервиса

В России совершается сделка, которая станет крупнейшей за последние годы в мировом авторитейле: более чем за полмиллиарда долларов британская компания Inchcape поглотит российскую группу компаний Musa Motors.

Inchcape — крупнейшая и весьма динамично развивающаяся мировая компания в области авторитейла. Ее оборот по итогам прошлого года составил около 12 млрд долларов (на 25% больше, чем годом ранее). Основные рынки, на которых работает Inchcape, — Великобритания, Австралия, Бельгия, Греция, Гонконг, Сингапур. Компания также активно развивает свою деятельность в Китае, Восточной Европе, Прибалтике, Южной Америке. Inchcape работает с многими ведущими автомобильным марками, в основном премиум-сегмента: Audi, BMW, Mercedes-Benz, Lexus, а также Honda, Mazda, Subaru, Toyota, Volkswagen и др.

Musa Motors не является лидером российского рынка автомобильной розницы, но по итогам этого года, вероятно, войдет в первую десятку крупнейших российских автодилеров — ее продажи ожидаются на уровне 14 тыс. автомобилей, а оборот должен достигнуть 1 млрд долларов.

Сейчас Musa Motors имеет 16 дилерских центров (почти все — в столичном регионе) и продает автомобили 11 марок: Jaguar, BMW, Mercedes-Benz, Land Rover, Rolls-Royce, Mini, Volvo, а также Сhrysler, Jeep, Dodge, Renault.

Согласно двусторонним договоренностям, сделка пройдет в два этапа. В течение ближайшего года Inchcape купит 75,1% акций Musa Motors (по предварительным данным, за 450 млн долларов). Затем, до конца 2010 года, Inchcape выкупит оставшиеся 24,9%.

О подробностях сделки и о целях слияния с одной из крупнейших мировых компаний в области розничной торговли автомобилями в интервью «Эксперту» рассказывает Олег Пименов, генеральный директор группы компаний Musa Motors.

 

— Как вы оцениваете масштаб сделки?

— Без преувеличения, это одна из самых крупных за последние годы сделок в области мирового авторитейла. Последнее подобное поглощение произошло в США около десяти лет назад.

— Как изменятся ваши показатели в результате слияния с Inchcape?

— По итогам текущего года мы должны выйти на оборот в миллиард долларов. А через три года — перейти рубеж в три миллиарда. В этом году мы планируем реализовать порядка 20 тысяч автомобилей, а в 2012-м объемы продаж составят порядка 70 тысяч.

— Общая сумма сделки планируется на уровне более полумиллиарда долларов. Вы пока получили 200 миллионов долларов. От чего будет зависеть окончательная цена Musa Motors?

— Двести миллионов долларов — это авансовый платеж, а конечная стоимость 75,1 процента акций зависит от результатов нашей работы в этом году. Позже, до конца 2010 года, Inchcape выкупит оставшиеся 24,9 процента акций Musa Motors, и размер третьего платежа будет также зависеть от показателей деятельности Musa Motors в течение ближайших трех лет. Здесь интересы Musa Motors и Inchcape сходятся. Обе стороны заинтересованы в максимальной эффективности бизнеса, и цена, которую платит Inchcape, отражает уверенность этой компании как в российском рынке в целом, так и в нас в качестве нового партнера.

— Чем обусловлено ваше решение о слиянии с английской компанией?

— Оно обусловлено закономерностями, связанными с общим развитием рынка. Компания Musa Motors работает на рынке более пятнадцати лет. При интенсивно растущем автобизнесе главным условием успешной конкуренции является рост компании с опережением рынка. Сейчас, чтобы соответствовать ожиданиям покупателей, нам необходимо более 200 миллионов долларов капитальных инвестиций. Поэтому еще два года назад мы поставили перед собой задачу выбрать путь получения инвестиций — либо выйти на финансовые рынки, либо продаться финансовым инвесторам, фондам или же найти стратегического партнера.

— Почему вы выбрали путь партнерства с иностранцами?

— У финансовых инвесторов меньше инструментов с точки зрения технологий бизнеса. Мы решили выбрать стратегического партнера — компанию, которая давно работает в автобизнесе, имеет солидный опыт и нужный нам финансовый ресурс. С компанией Inchcape с разной степенью интенсивности велись переговоры больше двух лет. Мы поняли, что эта компания близка нам по духу и по целям, которые она ставит перед собой: ведь помимо денег важно иметь еще и общее видение развития бизнеса.

— Что привлекло вас именно в компании Inchcape?

— Inchcape — это компания, которая начала развиваться в Европе, а сейчас представлена почти на всех континентах — от Южной Америки до Гонконга и Сингапура. В Великобритании, где годовой рост продаж автомобилей колеблется в пределах одного процента, любая компания, если она публичная и хочет расти, понимает, что ей надо заниматься или приобретать компании на растущих рынках, или объединяться с ними. Сегодня такие рынки — это Китай, Индия, Бразилия, Восточная Европа и, конечно, Россия. Стратегия Inchcape заключается в том, что на растущих рынках они выбирают компании, которые, на их взгляд, работают максимально профессионально и эффективно. Inchcape объединяется с этими компаниями, но при этом предпочитает не вмешиваться в тактическое управление. Их позиция: «Мы покупаем бизнес, который успешен, зачем нам что-то менять?»

— Что даст объединение с Inchcape вашей компании?

— В структуре Inchcape мы получаем доступ к любым технологиям, к любым решениям в тех странах, где оперирует эта компания. То есть существенно расширяется горизонт бизнеса, в том числе для менеджеров, у которых появляется больше возможностей для практики, тренингов, обучения, обмена опытом в разных областях, в разных странах мира в зависимости от поставленных задач. Но хочу отметить, что обмен идеями и технологиями с нашим новым партнером будет происходить на двусторонней основе. Глава Inchcape господин Лакруа провел много времени в общении с нашим президентом Борисом Тетеревым. И есть предварительная договоренность, что господин Тетерев будет читать лекции сотрудникам Inchcape в других частях света.

— Как вы в целом оцениваете развитие российского авторитейла?

— Бурный рост автомобильных продаж — это, конечно, очень хорошо. Но есть и обратная сторона — автобизнес стал привлекательным для слишком широкого круга компаний. В их понимании получить франшизу, дилерский договор с производителем, открыть временный ларек или, наоборот, целый дворец — всего этого достаточно, чтобы стать успешным. Но что произойдет, когда рынок насытится и рост упадет до нормальных цифр в пределах десяти процентов? Эффективность бизнеса будет снижаться. И вот тогда в выигрыше окажутся профессионалы, то есть компании, у которых максимально эффективно построены бизнес-процессы. А одним из способов повышения эффективности является партнерство с известной западной компанией.

— Многие говорят, что большая проблема российской автомобильной розницы — непрозрачность компаний, которые на этом рынке работают. Именно поэтому им трудно привлекать инвестиции, в том числе иностранные.

— Большинство российских автодилеров действительно не раскрывают своей финансовой информации. И это понятно, потому что многие дилеры выросли из частных, непубличных компаний. Переход к публичности — довольно сложный процесс. Самому это делать непросто: нужно привлекать консультантов и тратить на это большие усилия и средства. Как раз в нашем случае партнерство с известной зарубежной фирмой — это эффективный способ стать прозрачной и публичной компанией. Финансовая отчетность и финансовое состояние Inchcape заставляет нас самих дисциплинироваться и уделять больше внимания открытости, публикации бюджетов, их исполнению и так далее. Нам здесь не нужно ничего выдумывать и создавать с нуля. А есть команда людей, которая помогает все это организовывать, есть отработанная система отчетности, которой мы начинаем пользоваться.

— В портфеле Musa Motors — продажи автомобилей одиннадцати марок. Многие другие крупные розничные продавцы автомобилей в России также имеют в запасе не менее десятка автомобильных брендов. Считаете ли вы, что российские компании в авторитейле развиваются по пути мультибрендовости и не может ли это в будущем снижать эффективность, а также качество обслуживания клиентов?

— Как в жизни нет четкого разделения на черное и белое, так и в нашем бизнесе нет однозначной оценки мультибрендовости — хорошо это или плохо. С точки зрения любого производителя, хорошо, когда дилер монобрендовый. Компания имеет только одну автомобильную марку, и ее деятельность полностью посвящена этой марке. С точки зрения дилера, у любой марки, какой бы она ни была, есть периоды взлетов и падений. Здесь встает задача, как выжить, когда бренды находятся на излете своей популярности. Поэтому с точки зрения дилерского предприятия наличие сразу нескольких брендов обеспечивает более устойчивое финансовое состояние, а также стабильность и уверенность в будущем. Еще один важный момент: имея несколько брендов, можно предложить клиенту более широкий выбор как автомобилей, так и дополнительных услуг. Особенно это эффективно при работе с корпоративными клиентами — компаниями, чей автопарк насчитывает много автомобилей. Им часто нужно предлагать самые разные машины — от представительского седана президента компании до разъездных автомобилей курьеров и других рядовых менеджеров. И часто в рамках одного автомобильного бренда эти потребности удовлетворить нельзя. Так что наличие нескольких автомобильных марок в дилерском портфеле является важным конкурентным преимуществом для получения серьезных корпоративных контрактов. Нельзя однозначно сказать, за кем будущее — за крупными или мелкими компаниями.

— А из продаваемых вами автомобильных брендов какие являются локомотивами продаж, а с какими вы испытываете трудности?

— Мы — холдинг, ориентированный в большей степени на работу с премиум-сегментом. Так сложилось исторически, и мы здесь одни из крупнейших специалистов на рынке. Кроме бренда Renault, которым мы торгуем, и отдельных моделей бренда Dodge все остальное относится к премиум-сегменту, который и является локомотивом наших продаж. Плюс еще у нас есть luxury-сегмент в виде марки Rolls-Royce. Группа BMW, проработав с нами несколько лет, предложила нам взять на себя представление этого бренда в России. И сейчас это один из самых успешных наших брендов. Вся квота на 2008 год уже продана. Мы формируем заказы на 2009 год и уже несколько лет являемся лучшим континентальным дилером Rolls-Royce по объемам продаж.

— Многие говорят, что в России премиум-сегмент автомобилей развивается особенно хорошо. А как повлияла на лояльность клиентов, например, продажа марок Land Rover и Jaguar индийской компании Tata?

— Да, это так, у премиум- и luxury-сегмента есть достаточный запас для роста. В этом году с продажами в 22–24 тысячи автомобилей Россия идет на третьем месте в мире по продажам Land Rover после рынка США и Великобритании. Скоро мы в принципе можем обогнать Великобританию, что само по себе фантастика. У марки Jaguar были финансовые сложности, но сейчас модельный ряд обновляется. Недавно Jaguar выпустили замену S-Type — модель XF. Это феноменальный автомобиль, квоты на него уже распроданы на несколько месяцев вперед. Такого у Jaguar не было никогда. А то, что продали Land Rover и Jaguar индийской компании, — здесь вопрос не в том, кто владеет компанией, а где находится производственная и дизайнерская база и кто ею управляет. Ведь никто не придает слишком большого значения тому, кто владеет маркой Mercedes-Benz. А если посмотреть на основных стратегических акционеров, то на первом месте там арабские шейхи. Но мы же не говорим при этом, что Mercedes-Benz — это арабский автомобиль.

— А как насчет брендов Chrysler, Jeep, Dodge? Дела у этих марок как в мире, так и в России идут не так успешно…

— Да, сегодня бренды, которые вызывают больше всего вопросов, — это как раз Chrysler, Jeep, Dodge. У них появились проблемы после объединения, а затем отделения от компании Daimler. Сейчас создается большая программа реструктуризации и репозиционирования этих брендов как в Америке, так и на мировых рынках. Это связано в том числе и с растущими ценами на нефть, и с тем, что раньше не обращали такого внимания на эффективность двигателя. Сегодня линейка этих брендов насчитывает больше тридцати моделей. Проблема в том, что зачастую они просто двоятся и троятся в глазах покупателей. С одной стороны, идея была позитивная: сделать на одной платформе много моделей и угодить всем — кому-то нравится более мужественная, кому-то женская и так далее. Но в результате потребитель потерялся. Когда раньше у Jeep было всего три модели, все было понятно. Wrangler — безграничный внедорожник, который едет куда хочет и делает что хочет. Cherokee — такой хозяйственный разъездной автомобиль. И Grand Cherokee — большой внедорожник с претензией на люкс. Но сейчас модельный ряд Jeep представлен уже восемью моделями. Разросся и модельный ряд Chrysler. Чтобы продвигать все эти модели, производителю нужны огромные маркетинговые бюджеты. В результате многие потенциальные покупатели просто не знают о каких-то моделях, которые продаются в России. Для дилеров большой модельный ряд и выбор модификаций тоже большая сложность. Мы считали, что получается несколько тысяч возможных вариаций автомобилей марки Chrysler. Нам сложно работать с таким объемом информации, а производителю сложно заранее спланировать выпуск именно тех модификаций, которые будут пользоваться спросом. Но сейчас мы видим, что представительство Chrysler, Jeep, Dodge в России поставило перед собой правильные задачи.

— Почему, на ваш взгляд, иностранцы пришли в российский авторитейл только сейчас?

— Такие большие сделки, как в нашем случае, в принципе не могут совершаться часто. Потому что автомобильный розничный рынок сам по себе сильно демонополизирован. Если вы попробуете пересчитать такие глобальные сети, как Inchcape, то вам хватит пальцев двух рук. Автодилеры по своему роду бизнеса — достаточно консервативные компании. Дилерское предприятие изначально работает в каком-то регионе, согласованном с производителем, и их достаточно сложно укрупнять и объединять. Здесь своя специфика бизнеса. Скажем, даже если вы принадлежите к какой-нибудь глобальной сети, вы не получаете никаких преимуществ с точки зрения налаживания отношений с представительством производителя в конкретной стране. Если у Inchcape есть пятьдесят дилерств BMW в разных странах, то не может идти речи о каких-то единых поставках. Inchcape сама не заказывает на заводе BMW автомобили. А, например, мы в Москве как заказывали автомобили BMW через российское представительство, так мы и будем делать это, а компания — дилер BMW в Сантьяго, Чили, которая принадлежит Inchcape, как заказывала автомобили на своем латиноамериканском рынке, так и будет заказывать. Словом, это не такой бизнес, где, создав единую сеть, вы можете объединить поставки и удешевить товар. Здесь можно делиться ноу-хау, организовывать процесс, заниматься подготовкой кадров.

— Нехватка кадров — большая проблема для российского авторитейла?

— Да, эта проблема очень актуальна для нас. И если мы говорим о менеджерах среднего и нижнего звена, то мы нанимаем людей как с опытом авторитейла, так и менеджеров из сектора FMCG — продаж товаров повседневного спроса. Зачастую проще брать человека из FMCG. Крупные западные компании — Coca-Cola, Mars и другие — пришли сюда еще в начале девяностых и подготовили большое число грамотных специалистов практически с нуля: взяв со школьной скамьи, пропустив через свою, иногда полувоенную, организацию. Для меня главное, чтобы у человека были правильные задатки, навыки управления, мотивации. Специфику автобизнеса грамотный менеджер может освоить за год при условии возможности интенсивных тренингов и обмена опытом в профессиональной команде, а вот научиться грамотно руководить и работать даже зная автобизнес — это очень тяжело, и не всем это удается в силу каких-то психологических установок, которые были заложено за предыдущие годы работы.

— Наблюдатели говорят, что дилерские сети в России сейчас получают большую часть прибыли от продажи новых автомобилей, а не от сервиса, как на Западе. Когда, на ваш взгляд, исчезнет этот перекос?

— Пропорции между продажей новых автомобилей, сервисом и торговлей подержанными авто, конечно, у нас и на Западе разные. В той же Европе есть случаи, когда автомобили продаются с нулевой наценкой, просто по себестоимости, и дилер основные деньги делает на продаже сопутствующих аксессуаров, финансовых продуктов, на сервисном обслуживании. И чуть ли не один из основных источников дохода у многих зарубежных дилеров — это продажа подержанных автомобилей. У нас же ненасыщенный рынок позволяет строить бизнес и на продажах новых автомобилей. Но с каждым годом чувствуется тенденция к снижению этой доли. С учетом кузовного производства сегодня прибыль у нас распределяется так: 50 процентов от продажи новых автомобилей и 50 процентов от сервиса. Но еще лет десять назад соотношение это было 80 к 20. Очевидно, что сегодня в России рост сервисных мощностей не успевает за ростом продаж. И поэтому конкурентное преимущество получит тот, кто построит дополнительные мощности не для продажи, а для сервиса. У нас же сейчас люди гонятся за красотой и за пафосом, пошла нездоровая тенденция строить дилерские дворцы. Пока с ростом продаж новых автомобилей можно выживать, а вот завтра, когда пропорции изменятся, что будет со всеми этими дворцами — вот это вопрос.

— Стратегия развития вашей компании предусматривает расширение сервисных мощностей?

— Конечно. Мы совсем недавно запустили два новых центра на втором километре Горьковского шоссе — BMW и Land Rover. По Land Rover мы сейчас первые по сервису в Москве. Потому что у нас три крупных дилерских центра. Land Rover, который сейчас испытывает взрывной рост продаж, где-то на 170 процентов в год, особенно остро нуждается в сервисных площадях. И если полтора года назад у нас было всего семь постов по марке Land Rover, то сегодня их уже 36.

— Куда пойдут инвестиции, которые вы получите от слияния с компанией Inchcape?

— Эти средства будут в первую очередь направлены на строительство новых дилерских центров. Мы начали строить крупнейший центр BMW на юге Москвы. Там же будет центр по продаже автомобилей японского бренда — окончательно еще не решено какого. С учетом многоуровневой парковки эти центры будут занимать общую площадь 24 тысячи квадратных метров. Еще один важный проект — строительство нового комплекса в зоне Большого Сити. Место, где находится сейчас наш головной офис, на 2-й Магистральной улице, станет зоной коммунального обслуживания Большого Сити. У нас уже есть согласованный с городом план строительства здесь автотехнических центров и парковок общей площадью порядка 50 тысяч квадратных метров. Здесь у нас будет комплекс по продаже и обслуживанию порядка семи марок автомобилей. Это будет уникальный автомобильный центр — пожалуй, самый большой в центре Москвы. Если другие холдинги строят автодеревни на окраинах города, то это будет своеобразная автостолица, имеющая уникальное конкурентное преимущество. Уже сейчас в этом районе Москвы полно офисов. Вы можете приехать сюда, оставить на облуживание автомобиль и после работы его забрать. При покупке автомобиля вам не составит труда съездить на окраину города и сделать выбор. Но обслуживаться большинство людей предпочитает поближе к дому или к месту работы. Новый комплекс в центре как раз будет отвечать этому требованию. Ну и, понятно, где обслуживаешься, там легче и купить автомобиль. Так что сервис — это будет та цепочка, которая потянет за собой и продажи.

— Как вы считаете, вслед за Inchcape в российский авторитейл в ближайшее время придут другие иностранцы?

— Я думаю, эта сделка не последняя. Конечно, десятки и сотни иностранных компаний завтра сюда не хлынут. Но то, что сделки слияний и поглощений, в том числе с участием иностранных компаний, в российском авторитейле будут, — это точно. Вопрос только, когда это будет происходить и с какой интенсивностью.

У партнеров

    «Эксперт Авто»
    №3 (97) 23 июня 2008
    N03 (97) 23 июня
    Содержание:
    В обмен на идеи и технологии

    В результате поглощения британской компанией Inchcape российская группа компаний Musa Motors в течение двух лет намерена утроить свой оборот и серьезно усилить конкурентные преимущества, прежде всего в области автомобильного сервиса

    Реклама