"Северная Магнитка" - стратегия малых шагов

АО "Северсталь" намерено упрочить свое положение на мировом рынке даже без крупных инвестиций

А кционерное общество "Северсталь" не только крупнейшее промышленное предприятие Вологодской области, но и лидер российской металлургической отрасли. Это, пожалуй, единственное предприятие среди гигантов черной металлургии, где в достаточной степени безболезненно прошла не только смена собственности, но и поколенческая смена менеджмента. Генеральным директором АО "Северсталь" Алексей Мордашов стал в 1996 году, в возрасте 32 лет. По итогам 1999 года "Северсталь" признана победителем конкурса "Лучшие российские предприятия - 99" в номинации "за стабильно высокий результат", а Мордашов вошел в список ведущих топ-менеджеров, добившихся наибольшего признания.

- Алексей Александрович, за счет чего "Северстали" удалось стать наиболее эффективной компанией отрасли?

- Мы действительно работаем лучше, чем многие. Конечно, сегодняшнее наше положение во многом определяется внешними факторами - девальвацией рубля и подъемом рынка стали. Но мы смогли в должной мере этим воспользоваться, поскольку оказались лучше других к этому подготовленными. В частности, за счет целого комплекса мероприятий нам удалось значительно снизить себестоимость выпускаемой продукции. Так что если говорить коротко: во-первых, это девальвация, во-вторых, факторы, определенные самой историей Череповецкого меткомбината и, в третьих, наша собственная работа.

- Поговорим об этом более подробно.

- У нас есть ряд целевых программ. Первое - программа совершенствования сбыта. Мы должны обеспечить "Северсталь" устойчивой клиентской базой. Подчеркну - устойчивой. В мире есть много производителей такой же продукции, как и наша. Потребители могут покупать прокат в любом месте. Но мы должны настолько подогнать свойства своей продукции под требования клиентов, чтобы переход к другому поставщику был для них невозможен без значительных затрат.

Второе - программа совершенствования закупок. Осуществление закупок товаров и услуг на тендерной основе, развитие транспортной логистики позволит нам существенно сократить себестоимость выпускаемой продукции. В коммерческой дирекции пришлось даже сменить практически весь персонал, реорганизуем ее работу для выполнения этой задачи.

Затем - организационно-экономическая программа. Она направлена на реструктуризацию подразделений. Часть из них - сельскохозяйственные, строительные - мы уже выделили в самостоятельные структуры. Конечно, если им чего-то не будет хватать до светлого будущего, мы поможем. Но кормить не будем. Другое дело, что это процесс с постепенной адаптацией. Допустим, предприятие сегодня не может свести концы с концами, не может жить без внешней помощи, тогда его руководство с нашей помощью должно выработать план по исправлению ситуации. Дальше им останется его реализовывать, а нам - контролировать реализацию. Не в состоянии руководство выполнять этот план, значит, будем менять руководство. Ну а если предприятие в принципе не может окупаться, мы его закрываем.

Еще одна программа - система организационно-технических мероприятий по увеличению эффективности нашей работы. Сюда входят: специальная программа по улучшению качества; стратегический бизнес-план по развитию комбината, разработку которого мы хотим завершить к ноябрю; стратегический бизнес-план развития холдинга в целом.

Наконец, базовая программа для всех предыдущих. В конкурентной борьбе смогут выиграть те организации, которые быстро адаптируются к происходящим изменениям. Для этого нужно переходить на проектно-целевой метод управления и плоские организационные структуры: каждая группа людей имеет конкретную цель и отвечает за ее достижение. О такой структуре мы мечтаем. Но она может быть реализована только при наличии очень грамотных специалистов. Поэтому программа развития персонала, стажировки, обучение, система мотивации и т. д. для нас также является очень важной. Ведь самое ценное на предприятии - это слаженный коллектив.

- Есть мнение, что отечественные металлурги долгое время не уделяли должного внимания собственному рынку, предпочитая работать исключительно на экспорт.

- Скорее можно сказать, что внутренние потребители или внутренний рынок не уделял должного внимания нам. Когда-то Россия потребляла 80 млн тонн стали в год, а еще был импорт. Сегодня все потребление страны - 17 млн тонн стали в год, что примерно в два раза меньше общего объема производства. По сути, мы вынуждены идти на экспорт, иначе производство стало бы суперубыточным. С другой стороны, мы традиционно считали и считаем, что для нас главным является как раз не экспорт, а внутренний рынок. Во всем мире металлургические предприятия типа нашего работают наиболее эффективно, опираясь на внутренний рынок, на внутреннего потребителя. Словом, если говорить о перспективе внутреннего рынка для "Северстали", то для нас это генеральное направление.

Другое дело, что этот внутренний рынок сегодня слишком слаб, как в объемах, так и по качественным требованиям. Директор одного из автозаводов говорил мне: не надо улучшать качество нашей продукции. Они же свои машины продают очень недорого. Если использовать качественный металл, автомобиль от этого лучше не станет, а станет дороже.

Нам же надо развиваться. Чтобы поддерживать нормальный уровень не только по объему, но и по качеству, чтобы быть готовыми к завтрашнему спросу отечественных заводов, когда они, наконец, проснутся, мы вынуждены обращаться к экспорту. Если же говорить о цифрах, то в прошлом году наши поставки на внутренний рынок составляли 44-45 процентов от общего объема производства. В этом году мы планируем эту цифру довести до 50 процентов. Мы вообще считаем такое соотношение, 50 на 50, наиболее безопасным для себя.

- Вас, отечественных металлургов, обвиняют в том, что вы продаете свою продукцию дешевле, чем зарубежные компании, по сути - в демпинге...

- Что такое демпинг? Продажа продукции ниже себестоимости с целью подорвать рынок. Без всяких сомнений, мы продаем продукцию за рубежом не для того, чтобы подорвать американский или европейский рынок. Поэтому обвинения в демпинге против российских металлургов смехотворны. Сегодня демпинговые процессы стали, к сожалению, инструментом в конкурентной борьбе против нежелательного импорта. Во всем мире все со всеми судятся. Последний демпинговый процесс в США по горячему прокату был направлен одновременно против Бразилии и Японии. Практически все европейские заводы бывали под демпинговыми расследованиями в США. Практически все американские заводы имеют ограничения в Европе.

- Как тогда рассматривать решение российских производителей о подготовке к подаче иска по поводу украинских металлургов?

- Украинцы продают на нашем рынке продукцию заведомо низкого качества. Мы боремся с ними теми же методами, которые применяются против нас на мировом рынке.

- Единственное, за счет чего вы можете торговать на внешнем рынке, это низкая цена. А качество?

- Мы вышли сегодня на уровень цен третьих стран, например, Бразилии. Поэтому нельзя сказать, что у нас очень низкие цены. Действительно, они могут оказаться ниже, чем у некоторых западных компаний, но, как правило, мы работаем в других рыночных нишах. Кроме того, у нас есть естественное преимущество, что наши издержки ниже. Этому способствует, конечно, низкая стоимость факторов производства - рабочей силы и природных ресурсов, - но не только.

Есть такое английское выражение, которое можно перевести так: качество есть функция цели, функция назначения. Вы знаете, я нигде не видел такой совершенной продукции и таких совершенных заводов, как в Японии. Японцы дают великолепное качество, но и по приличным ценам. И только четверть продукции японских заводов идет покупателям, которые готовы оплачивать это качество, потому что они в нем нуждаются. Дла всех остальных оно избыточно. Неудивительно, что мы вполне успешно конкурируем с японскими заводами на рынке Юго-Восточной Азии.

- Если продолжить разговор о конкурентных преимуществах, то низкие издержки, особенно по оплате труда, - вещь быстро проходящая. В то же время, например, у Тиссена - новые технологии, компактное производство...

- Абсолютно с вами согласен. Издержки - короткое конкурентное преимущество, долго рассчитывать на него нельзя. Наш комбинат достаточно старый. И очень часто у нас одновременно присутствуют и старые, и новые технологии. За счет модернизации и отказа от части старых технологий мы постепенно поднимаем свой технологический уровень. В этом году будет закрыт мартен, в электросталеплавильном производстве запущена новая печь, аналогов которой в России нет. Что касается сравнения с Тиссеном: процесс производства стали создан 150 лет назад, т. е. базовые технологии в металлургии не менялись очень давно. Поэтому за счет автоматизации, каких-то незначительных усовершенствований можно очень долго и очень эффективно использовать то оборудование, которое есть. Базовое оборудование у нас нисколько не хуже. Тем более, что мы вполне успешно можем использовать их опыт, их технологии и оборудование. Оно для нас сейчас будет стоить гораздо дешевле, чем тогда, когда внедрялось у них. Кроме того, нам не нужно гнаться за тиссеновским качеством. Упаси Господь иметь такой завод, как Тиссен. Потому что в России сегодня нет требовательных клиентов. А продукцию высшего качества, как правило, подают только домашним клиентам. Японцы свои заводы страшно переинвестировали и теперь от этого страдают. Нам этого делать не надо. При незначительных инвестициях, порядка 150 млн долларов, мы можем выйти на 95-процентный уровень по отношению к лучшим западным предприятиям. И на сегодня нам больше не нужно.

- По поводу тендера на поставку труб для Газпрома. У вас есть практически готовая технологическая цепочка, включающая колпинский стан-5000, а приз отдают Тагилу. Как Вы это прокомментируете?

- Решение в пользу Тагила - чисто политическое. Учитывая размеры этого проекта, я очень сомневаюсь в его практической осуществимости. Привлечь на это дело более двух миллиардов долларов, а затем построить огромный комплекс мне кажется нереальным. Чтобы представить масштаб проекта, надо отметить, что на последнем этапе строительства колпинского стана-5000 штаб стройки возглавлял секретарь обкома партии, член политбюро Романов. Таков был статус стройки. Кроме того, вообще непонятно, зачем нужен этот комплекс. Газпром сегодня потребляет 400 тысяч тонн трубы, и больше ему не надо. Построить за 6-8 лет в Тагиле мощнейший производственный комплекс, который будет давать миллион тонн, а затем продавать только 400 тысяч?

- Пока у вас нет трубного стана. Решение об участии "Северстали" в этом проекте уже принято?

- Да. Мы только что встречались с немцами и приняли окончательное решение. Будем начинать строительство. Там, кстати сказать, речь идет о небольших суммах.

- Недавно "Северсталь" и ряд других российских металлургических предприятий объявили о создании интернет-площадки по торговле металлопродукцией. В какой стадии реализация этого проекта?

- Российские заводы собрались вместе и решили создать интернет-площадку. До этого мы получали предложения от некоторых международных организаций об участии в их проектах, но эти предложения, как мы считали, крайне невыгодные. Мы решили с ними не связываться и хотели сначала создать свое. Ну, а поскольку мы составляем огромную долю мировой торговли сталью, чуть ли не четверть, им пришлось пересмотреть свои предложения. Все закончилось тем, что российские заводы вошли в большую интернетовскую структуру, куда также входит ряд серьезных западных компаний. В ней "Северсталь" получила пятипроцентную долю участия. Практически это будет самая сильная интернет-структура для торговли сталью по третьим странам.