В наше время декорации и персонажи меняются настолько быстро, что к его героям мы даже не успеваем привыкнуть: кооператоры, "малиновые пиджаки", брокеры, банкиры, олигархи... в этом ряду созидательных персонажей почти нет. Однако когда делить стало практически нечего, на роль новых героев вышли другие люди: успешные менеджеры и предприниматели. И в этом мы тоже становимся похожими на развитые страны, где предприниматель уже давно возведен в ранг национального героя. Видимо, для того, чтобы общество обратило на них внимание, должно было пройти время.

Имя Александра Несиса, основателя группы "ИСТ", до недавнего времени не было широко известно. А ведь как раз ему, например, могут быть благодарны пользователи операционной системы Windows, пишущие на заборах, как они ненавидят Гейтса, за моральное удовлетворение от того, что не везде самоуверенному Биллу сопутствует удача. Именно ОАО "МНПО "Полиметалл", входящее в "ИСТ", перешло дорогу самому богатому в мире человеку: на одном из крупнейших в мире серебряных месторождений "Дукат" руководство канадской компании Pan American Silver (PAS), на 10,3% принадлежащей контролируемому Биллом Гейтсом инвестиционному фонду Cascade Investment LLC, было вынуждено смирить гордыню и войти на правах младшего партнера в альянс с российскими предпринимателями.

О масштабе бизнеса Несиса говорят и крупные строительные проекты, и его интересы в судостроительной отрасли, реализовавшиеся в покупке "Балтийского завода", одного из крупнейших судостроительных предприятий Петербурга. В общем, нам было о чем порасспросить Александра Несиса.

- Александр Натанович, как гласит народная молва, основа нового российского бизнеса имеет два источника: деньги партии или деньги бандитов. Так не бывает: был бедным и больным, и вдруг стал богатым и здоровым. Какова историческая основа бизнеса Александра Несиса?

- Первый бизнес, который позволил нам состояться как структуре, был связан с нашей специальностью. В нашей команде большую часть составляют выпускники "Техноложки", специалисты физико-химических процессов. И мы начинали с разработки и внедрения конверсионных технологий на предприятиях Минсредмаша в Узбекистане и Таджикистане. Производили по собственной технологии ионно-обменные смолы, а на их основе участвовали в создании технологий получения попутных элементов при добыче урана. В то время эта бизнес-поляна была абсолютно неконкурентна. Тогда ведь никто не хотел что-либо производить, все хотели торговать. У урановых предприятий были огромные проблемы, связанные с конверсией: уран перестали покупать в объемах, на который они были рассчитаны. Сотни высококвалифицированных специалистов оказались не у дел, в пустыне, где другой работы просто не было. Так что мы воспринимались там как единственная надежда. Мы просто использовали успешно эту ситуацию, наладили производство, заработали первые хорошие деньги. Начали, конечно, не с миллионов долларов.

Второе наше направление, катализаторы для нефтехимии, оказалось продолжением первого. Кстати сказать, мы до сих пор их производим, правда, уже на других мощностях.

- Вы бросили место зам. начальника цеха на заводе, которое, как тогда представлялось, дает хоть какие-то социальные гарантии, и ушли, по сути, в никуда. Не страшно было?

- Это было более десяти лет назад. Жизнь-то бурная. Новой информации и впечатлений столько, что мне, честно говоря, сейчас не вспомнить тогдашние ощущения.

- А если бы сейчас вам предложили начать все с начала?

- Поступил бы так же.

- Но ведь говорят, что с годами у человека степень свободы снижается. Он обрастает традициями, связями, дополнительной ответственностью...

- Что с возрастом сложнее принимать какие-то кардинальные решения, это точно. Но сегодня мне будет значительно проще отказаться от того, что есть, и начать организовывать новый бизнес: тогда я стартовал с одной базы, а сегодня она совершенно другая. И с новой базы я к старту опять готов. Вопрос, на решение которого когда-то уходили месяцы, сейчас решается телефонным звонком. Есть имя структуры. Причем имя не мое личное, а нашей команды. Нам доверяют финансовые институты, нам доверяет власть. Если я приезжаю к губернатору и говорю, что мы хотим взять в разработку такое-то месторождение, мне не приходится доказывать, что мы - ответственные и правильные инвесторы. А раньше он говорил: да ты кто такой, я тебя не знаю. И мы были вынуждены демонстрировать свою организационную, финансовую и технологическую состоятельность, работать даже быстрее, чем это необходимо с точки зрения экономической эффективности. Теперь тот же губернатор точно знает, что я обещания выполняю.

- А как вы вообще относитесь к отношениям бизнеса и власти?

- Мое мнение: власть должна работать над соблюдением объявленных правил игры и обеспечивать бизнесу, принимающему инвестиционные решения, понятную картинку, чтобы он мог спрогнозировать для себя, что будет завтра. Но как только власть начинает лоббировать экономические вопросы, хорошего не жди. У людей, рискующих своими деньгами, ответственность значительно выше, чем у чиновника, который порою не рискует ничем.

- Но это как бы внутренняя экономическая политика государства. А должно ли оно поддерживать свои компании на внешнем рынке? Например, помогать "Балтийскому заводу" заключить контракт...

- По линии ВТС она не помогает, а сама его заключает. А по коммерческому флоту мне помощь власти не нужна, я все сделаю сам. Роль государства в продвижении своих товаропроизводителей на внешние рынки должна заключаться в первую очередь в формировании соответствующего странового имиджа. Нельзя, чтобы Россия находилась в перечне стран, которые занимаются отмыванием криминальных доходов, нельзя давать поводы для того, чтобы писали, что здесь не соблюдаются права собственности.

- А если говорить о региональных властях? Многие из них стремятся не допустить к себе сторонний бизнес. У себя на территории лоббируют интересы отдельных местных бизнес-группировок...

- Но они же лоббируют по разным причинам. Если я, губернатор, знаю, с кем имею дело, если знаю, что этот сделает, а вот в том сомневаюсь, то естественно, что я стараюсь иметь дело с тем, кто мне понятен. Тем более, что если он свой, я ему в случае чего голову отверну. А тут приходит какой-то....

- Александр Несис...

- Александр Несис еще близко, тоже, если надо, достанут. Нет, иностранец приходит. Классическая ситуация. Берет лицензию на месторождение и ничего не делает. И такое происходит сплошь и рядом. Одно дело отобрать лицензию у своего, а совершенно другое дело у американской фирмы. Тут сразу же ноты протеста, послы, осложнение международных отношений. Поэтому часто губернатор говорит: знаете, я выбираю своего, потому что на него у меня есть управа, а на американца управы нет.

- Но ведь есть юридическая защита от недобросовестного инвестора. Выдавайте лицензию с условиями. Не справился - до свидания.

- Лицензии все выданы в 1993 году, а тогда только начинали писать законы. У страны же просто не было законодательной базы, отвечающим новым реалиям. Если посмотреть лицензионные соглашения, заключенные в 1995 году и в 2000-м, то это, как говорят в Одессе, две большие разницы. Видно же, что нормативная база государства совершенствуется. Все меньше и меньше остается законодательных дыр, нарабатывается юридическая и деловая практика. По лицензиям, выданным до 1995 года, даже иск не сформировать.

- А в вашей практике было так, чтобы вам говорили: все будет решено как надо, только дай денег, ну, предположим, на выборы?

- Вы говорите о взятках.

- Ну да, во всех их проявлениях.

- Если вы знаете, что существуют взятки в российской экономике, то зачем задаете этот вопрос? А вообще, знаете, чем выше уровень власти, тем меньше это проявление жизни встречается. Вот когда кто-то хочет открыть ларек, тут все контролирующие инстанции, коих не счесть, стоят с протянутой рукой. Если же ты достигаешь определенного уровня, вымогать взятку у солидной структуры значительно сложнее. Естественно, что вымогают там, где легче. Я, честно говоря, сегодня с такой проблемой не сталкиваюсь.

- Вы, когда говорили о начале своего бизнеса, упомянули о своей команде. Практически весь российский бизнес начинался с команды, где все друг друга знают и каждый готов закрыть амбразуру грудью. Бизнес укрупнялся, неформализованные отношения стали препятствовать развитию. В то же время формализовать их порою было очень сложно. Люди же в конце концов, а не машины! Существовала ли такая проблема у вас, и как она решалась?

- Как-то вы задавали мне вопрос о том, какой бизнес для нас главный. Я считаю, что любая диверсификация - это потеря качества. Если работаешь с золотом, твоя компетенция, естественно, - золото. Другое дело, если вы смогли сформировать команду сильных людей, сильных менеджеров, которые хотят самореализоваться в жизни. В бизнесе ведь работают не за деньги - это только система измерения, - а для реализации своих амбиций. В бизнесе работают не за деньги - это только система измерения, - а для реализации своих амбиций. Как в спорте. Если внутри структуры появилось несколько сильных людей, и друг под друга их не поставить, тогда как раз целесообразно создать холдинг и выделить каждому зону ответственности. Ты занимаешься кораблями, ты - золотом, ты - финансами и т. д.

- Но зачем холдинг? Каждый самостоятельно и реализуется.

- В холдинге можно централизовать отдельные функции: финансы, политический лоббизм, юридическое обеспечение, безопасность в широком ее понимании. Это значительно повышает общую устойчивость структуры. Кроме того, более крупная организация интереснее для партнеров. Например, если говорить о финансах, я становлюсь интереснее крупным финансовым структурам. Но в этом случае действительно вы получаете грандиозную проблему - как урегулировать отношения между сильными людьми, каждый из которых командует своим бизнесом. Мы решили эту задачу. Если спрашивать о нашем самом большом достижении за предыдущие десять лет, то я бы как раз сказал, что это решение проблемы взаимоучета интересов и создания комфортной ситуации для всей топ-команды нашей группы. Это было самое сложное, и это является одним из основных конкурентных преимуществ "ИСТа". Доказательство - основная группа менеджеров практически не меняется с 1994 года. Раз в пару лет добавляется еще один серьезный человек, но никто с того времени не ушел.

И мы гордимся достижениями именно группы в целом. Например, "Балтийский завод" - один из крупнейших хозяйствующих субъектов Петербурга. А возьмите "Полиметалл". Месяц назад мы вышли на проектную мощность Воронцовского месторождения в Свердловской области, это 2,5 тонны золота в год. Запущено месторождение Барун-Холба в Бурятии. У нас уже четыре действующих объекта, а до конца года должны запустить на Колыме серебряное месторождение "Лунное". Уже через год по драгметаллам, если не считать "Норильский никель", выйдем в стране на первое место. Строится "Дукат" в Магаданской области, в Хабаровском крае строится "Хаканджа". Мы хотим быть лидерами по драгметаллам в России. Я уже вижу, что идея состоялась. "Инкассбанк" - один из лидеров регионального рынка.

- А как принимаются ключевые решения в группе?

- Любая тема долго находится в обсуждении. В его процессе, если я для себя уже что-то решил, добиваюсь общего согласия. Пока все не сказали "О'кей", причем искренне, не потому, что я надавил своим авторитетом, а потому что убедил, решение не считается принятым. Если такое взаимопонимание есть, то все оперативные решения принимаются нормально и не требуют согласования со мной. Это я говорю о холдинге. В "Полиметалле" все происходит несколько по-другому, поскольку там уже есть принятая идея.

- Как осуществляется постановка задачи для руководителя подразделения и контроль за его деятельностью?

- В России в большинстве случаев холдинг - это группа людей, которые контролируют финансовые потоки предприятий, принадлежащих ему, ну и еще обеспечивают юридическую составляющую. Это - не наш метод. В "Полиметалле" мы контролируем технологию, проектирование и геологию. В Питере разрабатывается геологическая модель, которая делается на самых передовых компьютерных программах. На ее основе создается самая оптимальная с точки зрения доходности программа разработки месторождения. Мы говорим директору предприятия в Магадане, что и как надо делать. Мы больше профессионалы в этом вопросе, чем директор конкретного предприятия. Это конкурентное преимущество нашего холдинга. Мы управляем процессом. Управляем не по отклонениям, а задаем программу.

- Но мы же живем в меняющемся мире...

- И потому используем компьютерные модели и самые современные средства связи. Мы способны почти мгновенно перестроить план работы каждого из подразделений.

- А если Александру Несису все надоест и он решит уйти, структура останется или рухнет как карточный дом?

- Что касается программ, которые уже реализуются, ничего не изменится. Если же говорить о новом, конечно, кто-то будет вынужден взять мои функции на себя.

- Люди, которые когда-то начинали российский бизнес, стареют. Когда-то все равно придется заканчивать. И появляется проблема: кому я оставлю свое дело. Такие мысли вас не посещают?

- Эта проблема действительно есть. У "Балтийского завода" в этом вопросе самая тяжелая ситуация. По золоту-то все ясно. Можно продать западному стратегу, но это будет неправильно. Выгоднее - финансовому инвестору. То есть вывести на фондовый рынок акции компании. Правда, для этого власть должна создать условия, чтобы они котировались. Если бы наша структура была в Чили, она уже имела бы возможность выходить на фондовый рынок. Но уж если вообще соответствовать компании в западном смысле, то для этого нам необходимо, я думаю, года три. Однако момент принятия такого решения зависит не только от нас, но и от общей ситуации в стране.

- Сфера интересов "ИСТа" сконцентрирована на двух основных направлениях: драгоценные металлы и судостроение. И в то же время было объявлено о вашем интересе к тихвинскому "Трансмашу", который никак нельзя отнести к выше названным сферам. А он-то вам зачем?

- Действительно, мы сейчас находимся в процессе покупки имущества бывшего комплекса "Трансмаш". Мы выиграли два тендера, которые проводили судебные исполнители. Сегодня это имущество находится у кого угодно: у судебных исполнителей, у внешнего управляющего, у десятка структур, которые разместились на площадях "Трансмаша". Мы приняли решение вновь собрать этот комплекс в единое целое. Зачем это нам? В "Полиметалле" есть собственный проектный институт, обеспечивающий все направление переработки руд. Он занимается в том числе и заказом оборудования для обеспечения технологических процессов. Мы полагаем, что полностью компетентны в отношении того, какое оборудование необходимо отечественной горнорудной промышленности, где сегодня есть ниши, которые можно закрыть за счет производства в России. То оборудование, которое мы можем производить здесь, обойдется как минимум в два раза дешевле импортного. И мы выбрали достаточно большую номенклатуру, которую целесообразно делать у нас. Вторая идея, которую мы хотели бы реализовать на "Трансмаше", - это переход от производства биржевого товара, что характерно сейчас для России, к следующим его переделам. Сейчас у нас это сделать однозначно дешевле, чем в любой развитой стране. Но для этого нам необходимо внушить своим партнерам за рубежом уверенность, что в любом случае его заказ будет исполнен, и исполнен качественно. Выстраивание такой системы, чтобы покупали у тебя, и идеологически, и экономически выгодно. Но ее построение зависит не только от бизнеса, но и от власти.

Санкт-Петербург