Зарабатывать, чтобы инвестировать

Русский бизнес
Москва, 03.09.2001
«Эксперт Северо-Запад» №16 (45)
Генеральный директор пивоваренного завода ООО "Браво Интернешнл" Виктор Пятко: "Русский бизнес в целом развивается по законам "тем", а не стратегий".

Головокружительным успехам пивоваренная отрасль России во многом обязана иностранным инвесторам, на деньги которых продолжают открываться новые или реконструируются старые пивоваренные заводы. Петербургский пивоваренный завод "Браво", на глазах у страны за два с половиной года совершил, казалось бы, немыслимое восхождение на Олимп пивной славы, создав знаменитый брэнд "Бочкарев" и приблизившись по объемам производства и вложенным средствам к крупнейшим российским пивоваренным компаниям.

Наш собеседник - генеральный директор пивоваренного завода ООО "Браво Интернешнл" Виктор Пятко, стоявший у истоков зарождения предприятия.

- Виктор Владимирович, многие российские топ-менеджеры, руководящие иностранными фирмами, имели опыт работы в российских компаниях. Каков ваш опыт работы до руководства заводом "Браво", был ли случайным приход в пивоваренную отрасль?

- По окончании ЛЭТИ я оказался на "Ижорском заводе". Правда, по своей специальности - электронные приборы - поработать почти не удалось. В 1989 году перешел в заводской отдел информационных технологий. В то время на Ижорский пришла первая партия компьютеров, и меня очень заинтересовали прикладное программирование, компьютерные технологии, организация производства. Параллельно я учился в только что созданной школе менеджеров в "ЛЭТИ-Лованиум". Вот там мне и промыли мозги как следует, привив определенную логику мышления. Ну, а потом - работа директором по производству в испанской компании "Чупа Чупс". В 1994 году перешел в "Балтик Боттлинг Плант", где мы разливали пепси.

- А с чего начинался завод "Браво"?

- Компанию "Браво Интернешнл" создали несколько исландских бизнесменов, двое из которых до работы в России занимались производством пива и разливали пепси-колу в Исландии. В начале 90-х они приехали в Питер и привезли с собой оборудование. Вот так и началось малое предприятие в промзоне Парнас, где мы разливали пепси-колу и готовили слабоалкогольные коктейли и лимонады "Браво" по собственной рецептуре. До 1997 года развивались на краткосрочных кредитах "Дрезднер Банка" и некоторых российских банков, в 1997-1998 году пришел крупный инвестор и акционер - Capital Research International. Он предоставил нам стартовые 25 миллионов долларов уже на строительство пивоваренного завода. Свой первый завод на Парнасе мы продали и на вырученные деньги построили завод "Браво" на Московском проспекте. А в 1998 году получили стратегический кредит на развитие.

- Почему вдруг это предприятие перешло от выпуска слабоалкогольных напитков к пиву?

- Вообще-то "Браво" начинал как производитель лимонадов. Но это была драматичная история. По нашим первоначальным планам, объем их выпуска должен был составлять до 25% общего производства. И так было до 1 июля 2001 года. Мы очень хорошо развивались. Но душили пароходы напитков низкого качества из Европы и США; вдобавок экспансию, которой мы не могли противостоять, развивали компании-производители кока-колы и пепси-колы. Если мы предлагали только марку, то они - и марку, и набор услуг. И в 1994 году было принято решение сконцентрироваться на слабоалкогольных напитках, коктейлях.

- И сегодня вы заключаете новый уже синдицированный кредитный контракт на 40 миллионов долларов сроком аж на 7 лет для расширения пивоваренного производства... Таким объемом и условиями может похвастаться далеко не каждое предприятие...

- Действительно, может показаться: а что это с такой легкостью нам дают огромные деньги? Причин тому несколько. Во-первых, у нас иностранные учредители, во-вторых, в 1997 году мы объявили потенциальным инвесторам планы на ближайшие четыре года и в течение последующих лет строго выполняли все условия. Появилось некое реноме. К тому же основная политика нашего кредитора IFC (International Finance Corporation, подразделение Всемирного банка) - развитие инфраструктуры стран с развивающейся экономикой. А наш проект, с их точки зрения, развивает экономику и других отраслей России.

Мы даже способствуем развитию машиностроения. Если нам предложат отечественного производства резервуары или оборудование для розлива, то на следующем этапе нашего развития мы готовы заменить немецкие линии на российские. Но только они должны быть нормальными по качеству. "На ура" ведь линию не построишь. Нужно собрать группу инженеров, создать опытный образец, провести конструкторские разработки. Это дело довольно серьезное...

Конечно, хотелось бы иметь в запасе лишнюю пару сотен миллионов долларов, чтобы и сельское хозяйство развивать, и бутылку делать, и линию по розливу.

- Вы затронули проблему диверсификации производств...

- Мы сконцентрировались на выпуске пива и технологическую диверсификацию проводить не планируем. На ближайшие пять лет не предусматриваем инвестиций ни в сельское хозяйство, ни в машиностроение.

- Да, но российский бизнес активно участвует одновременно в развитии совершенно разных сфер экономики, зачастую не получая должной экономической отдачи. Как вы оцениваете всеядную природу отечественного бизнеса?

- У российского бизнеса, на мой взгляд, по большому счету нет денег. А те, что есть, идут на реализацию определенных "тем". Не стратегий, а тем. Знаете, есть такое в России понятие - тема. Например, весной этого года - одна, а осенью - другая. Сегодня пэт-бутылки, завтра - картон. А о среднесрочном планировании российский бизнес в целом только теперь задумался.

- Ну, вот "Балтика" занялась же вместе с французами производством солода...

- Но "Балтика" ничего не выращивает.

- Они же привлекли французскую компанию Soufflet? Совместно открыли солодовню, контролируют этот процесс. Им это нужно.

- Минуточку. Когда открывалась солодовня, было объявлено, что у "Балтики" в совместной компании будет меньшее количество акций. Контрольный пакет принадлежит французам, тем, кто профессионально готовит солод. И в этом сермяжная правда: сопутствующими производствами должны заниматься профессионалы.

- Да, конечно, это так, но вот и пивзавод "Степан Разин" в Вологодской области занялся производством бутылки...

- "Степан Разин" - немножко другой пример. Если принято решение строить свой стекольный завод, то оно имеет под собой веские основания. "Степан Разин" верно принял решение о реконструкции стекольного завода в Чагоде в тот момент, когда на рынке стекла был серьезный кризис. Они просто застолбили свои позиции и стали активно их развивать. И мы с удовольствием покупаем бутылку чагодощенского завода.

- В общем, современный бизнес должен заниматься исключительно своим и только своим делом и не отвлекаться на посторонние сферы. Или все-таки многофункциональность - это вопрос стратегии?

- Нужно заниматься только своим делом. Но, если, например, к нам придет какой-нибудь фермер и скажет, что хочет вырастить самый лучший в мире ячмень, мы рассмотрим этот вопрос. Но ведь мне нужны гарантии, что у меня потом купят этот солод. Поэтому мы скажем фермеру, что денег дать не можем, а вот предоставить гарантию, в случае, если это будет качественный ячмень, можем. То же самое и со стеклом. Мы говорим: вы нам дайте бутылку, которая нам нужна, и мы гарантированно ее купим. И даже готовы подписывать документы...

- Как в случае со строящимся Киришским стекольным заводом, с которым вы вели переговоры о гарантийных покупках бутылок?

- Да. Но чтобы решить проблемы с тарой, в свое время мы пытались даже завлечь в регион компанию Owens Illinois, крупнейшего в мире производителя бутылки. Я обращался к Таймуразу Боллоеву, чтобы предоставить совместные гарантии под их проект. Но что-то Owens не пошел. Наверное, не поверили бизнесмены, что пивоваренная отрасль России получит такое развитие. И все же сами инвестировать или выступить совладельцами стекольного производства мы не готовы.

- Если "Браво" стало столь успешным предприятием, поступают ли предложения о покупке акций завода, о вхождении новых акционеров?

- На 100% компания принадлежит компании Bravo Holdings Limited, одним из совладельцев которой является Capital Research. Соглашение о вхождении в состав акционеров Capital Research International было подписано в 1998 году. И потом такие предложения не поступали и не рассматривались. Опираясь на привлеченный кредит в 40 миллионов долларов, мы имеем свой четкий план самостоятельного развития. Хотя, исходя из структуры компании, прозрачности, качества документооборота, мы готовы выставляться на бирже. Но пока такое решение не принято.

- Поговорим о рынке пива. Существуют разные его оценки: одни аналитики говорят, что потребление пива расти не будет, другие - что этот рынок еще очень перспективен. Какова ваша точка зрения?

- Последние наши исследования говорят, что по потреблению пива лидируют Петербург, Екатеринбург и Москва. Уровень потребления в Петербурге и Екатеринбурге приближается к уровню таких стран, как Финляндия: 80 литров в год на человека. Уровень по Москве несколько ниже, чем в Питере, хотя тенденция к повышению прослеживается.

- Почему такая разница между Петербургом, где проживает 4,5 миллиона человек, и белокаменной, где живет почти в три раза больше народу?

- Все дело в структуре потребления. В Сибири, например, меньше потребляют пива, равно как и в Средней полосе. Но разве это говорит о том, что там меньше пьют? Отнюдь. Там просто крепенько сидят на водке. И процесс замещения в России крепких напитков на легкие, как это произошло на Западе, все-таки идет. В этом плане перспективы у рынка есть.

- Ряд ваших конкурентов высказывает иную точку зрения, они считают, что рынок пива России существенно расти уже не будет...

- У меня другое мнение. Если в ближайшие три-четыре года продолжится процесс экономической стабилизации, то у нас будет потенциал для роста рынка на 30-40%. В этом году он вырастет на 12-15%, в следующие два года можно ожидать еще по 10-12% роста в год.

- Чем сегодня характеризуются структурные изменения рынка?

- Попробовав более качественного пива, люди отказываются от сортов, которые пили вчера. В СССР не пили много пива, потому что его почти не было, а то, что было - "Жигулевское" - подходило для ларька и тараньки. Пиво воспринималось не как напиток, а как питие. Когда же мы говорим о качественных сортах, пиво переходит в разряд самостоятельного напитка, а не дополнения к водке. Это и есть структурные изменения. Но с этим связаны и проблемы многих региональных пивоваренных компаний, так как там слабее идет инвестиционный процесс в отрасли. В Питере производство растет, а в регионах - замораживается или, по крайней мере, объемы падают.

- Какими конкурентными преимуществами должно обладать современное пивоваренное производство?

- Никаких особенных правил для пивоваренного дела не существует. И, по большому счету, никакой разницы между продвижением йогурта и пива нет. Зачастую мы встречаемся с неприятными для нас курьезами. Имеют место слухи: дескать, "Бочкарев" испортился. Тут вот в чем дело. В России, мне кажется, есть парадоксальное представление, что когда открывается новый магазин, ресторан, завод, то, если первую неделю работают хорошо, потом что-то портится... Пиво, там, становится порошковым... А при массовом производстве не всегда цепочка доставки и хранения в магазинах выдерживает условия. Вы можете сварить элитное пиво, поставить его на солнце дней на двадцать. Что вы получите? Так что всегда найдется человек, которому попадется испорченное пиво.

- Как строятся на заводе "Браво" отношения между русским и западным менеджментом? Случаются ли противоречия между разными стилями управления и разными менталитетами?

- Весь оперативный менеджмент у нас - русский. Есть несколько иностранцев, которые занимаются вопросами пивоварения, контролем, координацией ремонта и наладки, техническим планированием. Отличие русских от иностранцев - в управленческом поведении. Западный менеджмент многого не понимает в менталитете русских. Когда наши акционеры в 1994 году сами пытались организовать производственный процесс, они ввели почасовую оплату труда. Наш брат-рабочий быстро смекнул, что к чему, честно приходил на работу и отсиживал по 12-14 часов в день при низкой производительности. Я предложил перейти на сдельную оплату труда cо шкалой премиальных. За одну неделю производительность выросла на 40%. Это западный подход. Иностранцы были шокированы и сказали, что русские рабочие - самые большие капиталисты в мире: образованы, у каждого есть калькулятор. Или такой пример. Когда мы монтировали линии розлива, приехали немецкие пивовары. В Германии считается совершенно нормально подойти к конвейеру, взять бутылочку пива и выпить ее. Потому что пить хочется. Но когда они узнали, что у нас это категорически запрещено, очень удивились и предложили мне разрешить рабочим выпивать в день по две бутылки пива. Я дал понять, что у нас такой номер не пройдет.

- Чем принципиально отличается стратегия компании "Браво" от других пивоваров? И как она будет выстраиваться в буущем?

- Я не хочу рассуждать на тему "лучше-хуже". Главное, над чем мы работаем, - качественное улучшение дистрибьюции. Стараемся сократить цепочку, заинтересовав "продвинутых" дистрибьюторов инвестировать в свою систему дистрибьюции. Новые дистрибьюторы, с которыми мы начали работать, наверное, справятся с условиями, которые мы им предложили: помогая ресурсами, в ответ просим и их самих вкладываться в развитие. Посудите сами, зачем им сейчас заработанные деньги? На наш взгляд, не для того, чтобы теперь, когда в стране стабилизация, собрать деньги в кубышку и вывезти за границу. Они должны зарабатывать, чтобы инвестировать. Как я сейчас могу вот так просто поставить в какой-нибудь магазин холодильник фирмы "Чмаров и Ко", если сегодня она есть, а завтра - нет. Им нужен только мой холодильник.

- Какие из дистрибьюторских звеньев (крупные, мелкие, средние) доставляет больше всего хлопот?

- Самое крупное звено дистрибьюторов. Поэтому приоритетом и является выращивание, вскармливание дистрибьюторов. В России было несколько примеров, когда грамотно задуманные дистрибьюторские сети оказывались банкротами. Например, серьезные потери понесла в свое время компания Continental Beverages. Налоговые условия были такими, что они не смогли конкурировать. Рядом с ними работали компании-однодневки, которые занимались тем же, но не платили налоги. Это отражалось на отпускной цене. А 10 копеек разницы для оптовиков играет роль. Сегодня дистрибьюторы начинают развивать сети своих магазинов. Это очень важно, так как в конце концов меньше будет порченых бутылок, просроченного продукта, богаче будет ассортимент.

- Сегодня рынок сбыта "Браво" ограничен Новосибирском, поскольку, как вы считаете, дальше продавать пиво нерентабельно. Может, имеет смысл построить новый завод за Уралом?

- Конечно, естественным шагом было бы расширение производства в регионах. Но пока конкретного плана нет и решений не принято. Мы изучаем макроэкономическую ситуацию и те регионы, где это можно было бы сделать.

- Согласны ли вы с мнением, что наиболее благоприятные условия в России созданы для иностранного капитала, а не для российского?

- Я бы так не сказал. Особых привилегий нет. Налоги мы платим в таком же объеме, что и российское предприятие. Льготное налогообложение - такое же. Наоборот, иностранцам несколько сложнее. Пример. Когда в 1998 году я регистрировал предприятие с иностранным капиталом "Браво Интернешнл", обнаружил удивительную вещь. Зарегистрировать иностранную компанию было сложно, так как существовали две противоречащие инструкции. Одна гласила, что, прежде чем открыть счет в банке, нужно зарегистрироваться, другая - что на счет банка сначала нужно положить деньги. А как вы можете положить деньги в банк, если нет регистрации? Сегодня Центробанк регулирует деятельность российских банков таким образом, что иногда кажется, что он это делает не из финансовых побуждений, а из политических. В результате, посмотрите, - у Сбербанка денег как у дурака махорки, а банк не может нам выдать нормальный кредит на три-пять лет.

- Как в таком случае вы можете оценить инвестиционную привлекательность России?

- Лично я намного выше оцениваю ее, чем иностранцы. Все инвесторы говорят, что действительно в России наблюдается период стабилизации. Но при этом у них сложилось и такое мнение о стране: "Россия заработала себе такое реноме, что все равно здесь что-нибудь придумают, чтобы экономика обвалилась". Этим все сказано. Стабилизация имеет под собой очень мощную базу. Ведь индустриальный потенциал России никуда не делся. И теперь нужны только инвестиции, чтобы перенастроить этот потенциал на нужный лад.

- А вы видите тенденцию "переналадки" системы?

- Заказы у предприятий разных отраслей появились. Рухнула пирамида ГКО, и второго такого инструмента не наблюдается. Нефтяная река может обмелеть - значит, нужно заранее сделать так, чтобы деньги шли не на какие-то безумные проекты, а на заводы и под льготные кредиты на 5, 10, 15 лет. Если пару лет период стабилизации продержится и на выходе будет рост, деньги на вход пойдут. Но не сразу. Инвесторам ведь недосуг разбираться в тонкостях России.

- Считаете ли вы, что российский капитал нужно каким-то особым образом защищать, оберегать от иностранного, поскольку доморощенный бизнес слабее и может быть вытеснен агрессивным западным бизнесом на менее привлекательные рынки?

- От кого защищать? Отечественный капитал достаточно защищен. Условия совершенно равные с иностранным. Иностранных компаний в России будет, конечно, достаточно. С другой стороны, IFC, когда организовывала синдицированный кредит для нас, приглашала российские банки. Они могли войти. Пусть бы не с 30 миллионами долларов, а с пятью, тремя. Но у них же проблемы, Центробанк. Да и менеджмент не очень-то понимает, можно сюда инвестировать или не следует. Так что неравных условий нет.

У партнеров

    Реклама