Бизнес с деталями от Philips

Русский бизнес
Москва, 25.02.2002
«Эксперт Северо-Запад» №8 (69)
Гипермаркеты можно победить только улучшенным сервисом

Рост регионального рынка бытовой техники за прошедший год в разных категориях составил от 20% до 70%, в среднем - 30%-40%. В 2002-м прирост объемов продаж составит не менее 15% и, вероятно, достигнет 25%. Компания "Алеко" действует как в рознице, так и в опте, и на ее долю приходится до 40% продаваемой в регионе мелкой бытовой техники. О перспективах рынка говорит президент компании Александр Хонахбеев.

- В Петербург приходят мощные московские розничные сети, открываются гипермаркеты, в ассортимент которых тоже обычно входит по нескольку тысяч позиций непродовольственных товаров, в том числе и бытовой техники. Рынок не только вырос, но и стал существенно плотнее. Как вы оцениваете его перспективы?

- Разумеется, москвичи заберут часть рынка, но в основном это произойдет за счет небольших, несетевых магазинов. Мы за последний год увеличили объемы продаж на 40%-50%, что превышает средний показатель. В этом году рассчитываем удержать планку, хотя рост будет и не таким большим - примерно 30%.

Что касается предстоящей конкуренции с гипермаркетами - это серьезно, а для многих даже страшно. Однако процессы, происходящие сейчас в рознице, по сути своей не так уж новы. Все это уже было в Восточной Европе, с тем лишь отличием, что туда западный капитал пришел раньше, а местного бизнеса на рынке не было вообще. Нам же повезло - в России более сложная ситуация, менее привлекательный, чем в Восточной Европе, рынок. Поэтому мы имели лаг в десять лет, в течение которых могли подготовиться к настоящей, серьезной конкуренции.

- Вы всерьез собираетесь конкурировать с Metro, Auchan и Сarrefour?

- Нам, конечно, тоже легко не будет. Но, собственно, конкурировать с западными сетями мы и не собираемся. Гипермаркеты - область их ключевой компетенции, и даже при самом успешном подходе наш креатив в этом направлении сойдет на нет. Кроме того, не стоит забывать о разнице капиталов.

Однако снижение издержек за счет оборота - не единственный путь. Для нас приоритетной целевой группой являются потребители, чей семейный доход составляет примерно от пятисот долларов в месяц на человека. А гипермаркет по определению не может обеспечить повышенные стандарты сервиса, что важно для среднего класса, на который ориентируемся мы. Роль торгового персонала у нас гораздо важнее, чем в гипермаркете. В то же время мы стремимся обеспечить выбор для представителей среднего класса - как ассортиментом, так и представленностью брендов, поэтому и формат бутика не совсем для нас.

А москвичам есть смысл озаботиться конкуренцией c западными компаниями. Более того, даже вне зависимости от прихода западных сетей, мне кажется, что они несколько переоценили рынок.

- Но ведь рынок растет, и места должно бы хватить всем.

- Дело не в этом. Чтобы максимизировать ассортимент, москвичи берут помещения в полторы-две тысячи квадратных метров, мы же считаем это нерентабельным. При их ассортименте в течение месяца реально наблюдается движение по 30%-40% позиций. То есть расширение ассортимента в несколько раз на практике сводится к отсутствию нормальной работы над ним и совершенно не дает преимуществ. Наш опыт показывает, что для обеспечения выбора достаточно пятисот-семисот метров торговой площади. Все остальное - только перебор одних и тех же вариантов и излишние складские запасы. Конечно, приятно сказать покупателю, что "у нас есть все". Но если нужна "экзотика", ее всегда можно заказать. При этом в магазине площадью в полторы тысячи квадратных метров персонификации отношений с клиентом уже не получится. В результате возникает некий "средний путь", который, на мой взгляд, необоснован и маложизнеспособен.

- Что такое персонифицированный подход в вашем понимании?

- Процедуру розничной продажи мы разбиваем на десять этапов: сначала потребитель приходит в магазин, знакомится с ним, первый контакт с продавцом, выявление потребностей, нахождение оптимального решения, завершение сделки, седьмым пунктом следует оплата. Все это можно обеспечить даже на уровне гипермаркета. Но еще нужно, чтобы техника заработала у покупателя дома, и этот вопрос у нас автоматически решается в процессе оформления покупки. Кроме того, необходимо установить контакт. Наконец, нужно достичь выполнения десятого пункта - нового обращения клиента в магазин. То есть за время между двумя покупками нужно добиться того, чтобы покупателю не было нужды менять магазин.

Пути для доказательства оптимальности этого выбора могут быть самыми разными. Можно дать скидку по случаю дня рождения, или принять старую технику в зачет новой. Скажем, телевизор Sony 1998 года выпуска. Это очень приличная даже по современным меркам техника, которая может прослужить не один год, и многим жалко ее выбрасывать. Вот мы и заключили договор с сетью комиссионных магазинов. Разумеется, рассматриваем это только как дополнительный сервис, а самой комиссионной торговлей не занимаемся.

- Эти десять шагов как-то формализованы?

- Нужно быть очень четким в формулировках - разочарование клиента обходится дорого, поэтому у нас многие процедуры формализованы. Однако отход от правил ради удовлетворения клиента - это не нарушение, а новаторство. Типичный пример: в нашем магазине покупатель заявил, что не верит в способность кухонного комбайна нарезать морковку. Продавец принес ее из ближайшего ларька и заложил в комбайн. Нарушив массу правил, он сделал свою главную работу - продал товар. Желание клиента - это материал для нового продвижения, поиска. Возможно, того же хотят многие, а сказал об этом только один. Поэтому мы постоянно дорабатываем правила вместе с нашими продавцами.

""Алеко" - техника для человека" - это не просто звучный слоган, а отображение стратегии компании. Фактически мы продаем комфорт. Мы никогда не позволяем, например, сформировать в наших магазинах "уголок" какой-нибудь фирмы. Покупатель должен получать доступ к товару в зависимости от его характеристик, а не от лейбла. Ну, может быть, за исключением фирменных магазинов. И именно из-за того, что там принцип приоритета клиента перед брендом все-таки нарушается, этот формат мы развивать не будем.

- Если вы говорите о приоритете клиента перед брендом, то почему не разыскиваете на рынке качественные, но неизвестные товары? Ведь покупающему Bosch приходится немало платить за марку? Разве ваш клиент не хочет сэкономить?

- Все наши бренды предполагают кроме технологии еще и стиль, сервис, гарантии. Клиента же не интересуют технологии как таковые. Он не хочет переплачивать зря. Ему важно, чтобы работало и чтобы хорошо выглядело. Наконец, важны и ощущения, эмоции, связанные с вещью. А это как раз и означает бренд.

- А как насчет расширения сервиса путем выведения на рынок продукции под собственным брендом? Все же есть: марка, сбытовая сеть, знание рынка...

- Я видел удачные проекты "обратной интеграции", когда оптовик покупал завод. Однако преимущества от нее, на мой взгляд, невелики. К тому же зачем нам конкурировать с нашими же западными поставщиками? Они нас вполне устраивают. Думали мы и о возможности поставки импортной продукции с дополнительной маркировкой "Специально для "Алеко"", но пока это не оформилось.

Вы знаете, на самом деле "нежелезная" компонента в нашем сервисе достаточно высока. Холодильник - только сырье, хоть и высококачественное, для решения проблемы хранения продуктов, а также оформления интерьера, энергосбережения и т.д. Поэтому для нас нет особого смысла клеить на него свою марку. Кроме того, собственное производство делает компанию еще и менее гибкой. Мы же ориентированы не на процесс, а на результат. Технологичность компании именно в этом. Так что можно сказать, что в отношении Siemens, Braun или Thomson мы занимаемся своего рода аутсорсингом: поручаем им производить детали для нашего конечного продукта.

- Как вы видите будущее ритейла?

- Оптимальный размер розничной сети для торговли бытовой техникой в Петербурге - пять-семь магазинов. Этого достаточно и для "покрытия" города, чтобы покупателям недалеко было ехать, и оптимально с точки зрения управления. Сейчас у нас два сетевых магазина, остальные три не соответствуют сетевому стандарту "Алеко". Да и в центральном нашем магазине на Караванной улице уже становится тесновато. Так что расширяться мы будем, хотя и не до сотни магазинов.

- Есть конкретные планы?

- К сожалению, в городе очень сложно найти приемлемые помещения для магазинов. А тут еще москвичи... Они переплатили за свои помещения чуть не вдвое, сразу смешав карты на городском рынке недвижимости. Причем, заметьте, взяли помещения не в лучших местах. Я полагаю, в общем проект может оказаться для них убыточным не только сейчас, но и в перспективе.

Открытие магазина в нашем формате обходится примерно в восемьсот тысяч долларов, из которых треть составляют товарные запасы. Окупается он в течение примерно трех лет. Построение сети необходимо провести до 2004 года или придется пересматривать планы в связи с приходом новых игроков и изменением конъюнктуры. Вероятно, для осуществления планов нам понадобится финансовый партнер, и в течение весны-лета мы этот вопрос решим.

- По какому принципу отбираются участники вашей маркетинговой программы "Клуб друзей "Алеко"" (КДА)?

- Мы никогда не рассматривали такое объединение компаний как просто еще одну дисконтную программу. Это система услуг, по возможности полно охватывающих потребности представителя среднего класса. Участие в ней гарантирует, что сервис участников соответствует некоему заявленному уровню. Наш клиент - он же и клиент "Лаверны", "Пактора", Reebok, "Мира антенн", "Бест Керамикс" и других компаний. В идеале можно представить такую картину: потребитель обращается в любую из фирм и получает полный пакет услуг. То есть для него все выяснят, если возможно, и прямо на месте оформят заказ у партнеров и т.д. Об этом рано говорить, это еще не вышло на уровень процедуры, но мы работаем в этом направлении.

- Ваши партнеры настолько привержены стандартам, что согласны выступать под чужим брендом?

- Компании, входящие в КДА, уже состоялись в бизнесе, и их не волнует вопрос, как именно называется программа, "кто под кем работает". Программа - инструмент, которым на равных пользуются все ее участники, и мы не владельцы, а только ее инициаторы и организаторы.

- Идея, конечно, красивая, и все-таки насколько эта программа эффективна?

- Практика показывает, что со временем средства, затраченные на удержание клиентов, служат также и привлечению новых, то есть работают гораздо более эффективно, чем затраченные на обычную рекламу. Сегодня более половины покупок у нас производится по картам КДА. Суммы вторичных покупок также растут, и в объеме продаж их доля достигает уже двух третей. Более того, у нас весьма значителен объем повторного использования карт, то есть уже можно говорить о клиентах не только возвращающихся, но и постоянных.

- Однако магазины - это не весь "Алеко". Как строится работа оптового звена?

- В основном его работа определяется теми же принципами, что и в рознице. В учебниках это называют "активными продажами", но мне не очень нравится этот термин. Для нас даже не принципиальна имеющаяся сейчас у нашего партнера доля регионального рынка. Если он хочет работать с нами, то мы заинтересованы в передаче ему торговых технологий.

- Как это "не принципиальна"?!

- Наши представители ориентированы не на проталкивание нашей продукции любой ценой, а на помощь оптовику в организации всех его продаж. В сегменте мелкой бытовой техники пересекаются две наши ключевые компетенции - ассортиментная и организационная. Получая таким образом признание и набирая новых партнеров, мы можем выходить на региональные рынки и с новыми (с новыми для наших партнеров, а не для нас) товарами. Хотя ключевые позиции в региональном опте и петербургской рознице могут различаться, но глобально наши ассортименты совпадают, и клиенты постепенно, по одной-две позиции, расширяют заказы. Так мы постепенно подтягиваем рыночную долю по крупной технике к уровню мелкой.

Я уверен, что стабильная доля рынка, подтверждение партнерских отношений - залог процветания фирмы. Моментальная прибыль ни о чем не говорит. Она, по сути своей, только средство развития компании. Правда, без нее нельзя - но это только средство.

Санкт-Петербург

Новости партнеров

    Реклама