Укрупнение бизнес-структур - одна из серьезных мировых тенденций. Считается, что таким образом удается получить экономию за счет роста масштабов производства и распределения, сократить удельные затраты на единицу продукции, повысить финансовую устойчивость, оптимизировать затраты на НИОКР, получить еще массу всевозможных преимуществ и таким образом повысить свою общую конкурентоспособность.

Несмотря на то что в России до сих пор нет четко прописанного законодательства о холдингах, рыночное пространство страны наполнено великим разнообразием подобных образований. Что неудивительно -"холдинговая структура помогает рациональнее организовать работу предприятия и аккумулировать все резервы на выполнение первоочередных задач. Развитие холдингов способствует созданию вертикально интегрированной структуры российской экономики в целом", - считает генеральный директор "Холдинговой компании "Ладога"" Вениамин Грабар.

Три пути

Как уже писал "Эксперт С-З", формирование российских холдингов шло по трем магистральным направлениям. Первый путь был пред-определен особенностью структуры социалистических гигантов индустрии. Большинство крупных советских предприятий к началу перестройки представляли собой натуральные хозяйства: тотальный дефицит заставлял руководителей стремиться к максимальной независимости от поставок извне. Попав в рыночные условия, директора оказались не в состоянии обеспечить всем присутствовавшим на предприятиях направлениям адаптацию к новым реалиям. Единственно верным решением в такой ситуации было отпустить их на вольные хлеба и таким образом увеличить площадь соприкосновения своего предприятия с рыночной средой. При этом контроль над собственностью в большинстве случаев сохранялся за головным предприятием.

Второй путь во многом был связан с особенностями поведения субъектов российской приватизации. Сумев накопить к началу раздачи государственной собственности стартовый капитал, они стремились использовать его для контроля над интересующими их секторами экономики (впрочем, мотивы приобретений были самые разные, даже и такой - чтобы другому не досталось). Акцент в основном делался не на развитие приобретаемого бизнеса, а на контроль над его денежным и продуктовым потоком.

Наконец, третий путь создания российских холдингов определился из специфики развития частного бизнеса. Появлялась "тема", на ее раскрутке появлялся бизнес, который, в свою очередь, оформлялся в некую бизнес-единицу. Заработанные деньги вкладывались в раскрутку новой "темы" и под нее создавали дочернюю компанию. Среда на тот момент была довольно благоприятной для развития бизнеса и не требовала жесткой специализации, а потому направления тоже были весьма разнообразны.

Все три пути на выходе дали весьма разнообразные структуры, без четкой специализации, где отдельные части в большинстве своем были не связаны какой-либо идеей, хоть как-то определенной рынком. Конечно, были и исключения из правил, когда построение холдингов шло по более осмысленному пути. Чаще всего такое происходило при "приватизации министерств", когда процесс контролировался бывшими или действовавшими на тот момент госчиновниками. Это относится, например, к нашим нефтяным компаниям, РАО, в какой-то мере к телекоммуникационным фирмам. Образование таких холдингов, в наибольшей степени ориентированных на производство продукта, вовсе не означало, однако, что они приобретали образ и подобие западных корпораций и что мотивации при их создании на начальном этапе существенно отличались от описанных выше.

Непаханое поле

Есть такая аксиома: на рынке нельзя быть вторым, надо быть первым. Следуя этой генеральной линии, компании наращивают свою рыночную массу, образуя все более крупные холдинговые структуры. Достаточно назвать наиболее нашумевшие случаи последнего времени: в результате слияния Hewlett-Packard и Compaq образовался лидер на мировом рынке персональных компьютеров, немецкая энергокомпания RWE AG приобрела корпорацию Innogy Holdings plc, слились крупнейший интернет-провайдер America Online и медиа-гигант Time Warner, Unilever поглотил американскую Bestfoods, объявили о слиянии Conoco и Phillips Petroleum, в результате чего появится новая компания ConocoPhillips - крупнейшая нефтеперерабатывающая компания США и третья по объемам добычи нефти. Таким примерам нет числа.

Общемировая тенденция захватила и российскую экономику. По данным исследования PriceWaterhouseCoopers рынка слияний и поглощений Центральной и Восточной Европы в 2001 году, Россия является лидером в регионе по количеству публично объявленных сделок и их объему. Всего за 2001 год в России было заключено 237 сделок на общую сумму около 6 млрд долларов, отмечается в пресс-релизе PWC. Самыми активными участниками рынка слияний и поглощений в 2001 году явились крупные диверсифицированные финансово-промышленные группы - такие, как " Альфа-Групп", Группа МДМ, " Сибирский алюминий", российские нефтяные гиганты - " ЛУКойл" и ЮКОС, а также лидер пищевой отрасли - компания " Вимм-Биль-Данн".

Между тем образование холдингоподобных структур вовсе не решало главной задачи, стоявшей перед российским бизнесом: повышение его глобальной конкурентоспособности, при том что экономика страны все больше открывается для товаров и услуг извне. И с точки зрения выработки механизмов интеграции отдельных направлений, оформления юридических и фактических границ бизнесов, формирования стройных и прозрачных систем корпоративного управления мы стояли перед непаханым полем.

Абсолютный ноль

В отличие от мировых грандов основная часть крупных корпораций в России сильно и несвязанно диверсифицирована (немногочисленные исключения лишь подтверждают правило). При этом, несмотря на порою внушительные размеры, российские корпорации мало что собой представляют, их доля на мировом рынке ничтожно мала. Так, группа "Объединенные машиностроительные заводы" на мировом рынке металлургического оборудования занимает всего 0,3%, но при этом пытается производить оборудование абсолютно во всех подсегментах этого рынка (машины разливки стали, доменное, агломерационное и прокатное оборудование).

Имея такую мизерную долю, российские машиностроители конкурируют с аналогичными по профилю глобальными компаниями, которые контролируют от 15% до 35% рынка. Не менее драматично дело обстоит и в автомобилестроении. Если учесть, что, по оценкам специалистов, недалек тот момент, когда весь мировой рынок автомобилей будут контролировать четыре - максимум пять автомобильных корпораций, то АвтоВАЗ, выпускающий чуть меньше 800 тыс. автомобилей в год, к тому же вынужденный производить большую часть автомобильной комплектации, будет выглядеть на их фоне просто карликом.

В мире нормальные компании вкладывают в НИОКР от 3% до 8% имеющихся у них в наличии ресурсов. Даже если российские компании доведут его до принятых в мире норм, это все равно будут микроскопические суммы, которых не хватит ни на что. Чтобы сделать хотя бы одно из направлений глобально конкурентоспособным, необходимы огромные инвестиционные и управленческие ресурсы. При том что отечественным компаниям ресурсов катастрофически не хватает, они разрываются между тремя-четырьмя, а иногда и десятками несвязанных бизнесов.

Процесс пошел

В условиях конкуренции на глобальном рынке российским компаниям (если они хотят выжить) придется существенно менять не только продуктово-рыночные стратегии, но и все остальные элементы своих бизнес-моделей. Большинству крупных промышленных корпораций предстоит жесткая технологическая реструктуризация. Сосредоточить достаточное количество ресурсов на развитии ключевых компетенций смогут лишь четко сфокусированные корпорации, придерживающиеся "нишевых" стратегий.

Хотя реструктуризация отечественных компаний и не приняла пока форму продуманных стратегий, в последние годы в сегменте крупных корпораций процесс этот, что называется, пошел. Появляется все больше четко позиционированных компаний, причем не только в нефтяной отрасли, но и в других секторах экономики. В качестве примера можно привести Минерально-Химическую Компанию " ЕвроХим", не только выстроившую вертикально интегрированную структуру, которая обеспечивает контроль над всей технологической цепочкой от добычи сырья до производства и реализации фосфорсодержащих удобрений, но и стремящуюся нарастить свою рыночную массу. Один из немногих удачных примеров построения корпорации западного типа в машиностроении - концерн "Силовые машины". Хотя сама структура концерна еще оформлена слабо, набор производств, объединенных в "Силовые машины", имеет четко выраженную идею - создание и продажа энергогенерирующих объектов под ключ.

Почти идеальный пример формирования холдингов через "темы" - история группы компаний "Вимм-Биль-Данн". Осознав пагубность чрезмерной диверсификации, она, выбрав свою нишу (компания занимает первое место среди производителей соков, молочных продуктов и детского питания в России), отказалась от многих непрофильных активов, среди которых были и банк, и пивной бизнес. Аналогичен и пример группы компаний ИСТ: раньше это была весьма диверсифицированная структура. Тем не менее группа отказывается от части бизнесов, сосредоточивая ресурсы на генеральных направлениях. В частности, ИСТ продала свою долю в Инкасбанке и таким образом вышла из банковского бизнеса, точно так же как ранее было принято решение уйти с первичного рынка жилья. По словам вице-президента группы компаний ИСТ Николая Добринова, при возможности наращивания рыночной доли на имеющихся у группы направлениях экспансия в другие отрасли мало вероятна - на все просто не хватит денег. При этом в выбранных для себя направлениях группа стремится быть лидером - в частности, на рынке драгметаллов. А занимаясь Балтийским заводом, ИСТ стремится контролировать всю отрасль.

И это только начало

На уровне среднего бизнеса процесс реструктуризации, с точки зрения определения генеральных направлений и концентрации на них имеющихся ресурсов, пока еще только начинается. Но и здесь появляется все больше четко сфокусированных компаний. В качестве положительного примера вполне можно считать две холдинговые структуры известного питерского предпринимателя Александра Аладушкина. Когда-то в активах его группы тоже присутствовали совершенно не связанные технологически между собой предприятия. Однако постепенно были выделены три генеральных направления: финансовый блок, стройиндустрия (ПО "Ленстройматериалы") и пищевая группа компаний, объединенных вокруг Петербургского мельничного комбината. От непрофильных активов Александр Аладушкин избавился. Интересно, что основным критерием включения новых предприятий в состав группы Аладушкин считает не финансовые показатели, а их долю рынка в своем сегменте. Предприниматель стремится к контролю над рынками, считая, что в долгосрочной перспективе такой подход обеспечит и высокую рентабельность бизнеса.

Достаточно интересна ситуация в строительном комплексе Петербурга. Сегодня в нем тон задают несколько крупных многофункциональных компаний, контролирующих 80% рынка жилищного строительства. По мнению специалистов, ситуация подталкивала компании к большему контролю над всем технологическим процессом строительства. С одной стороны, такой подход позволяет контролировать риски, связанные с ростом себестоимости строительства во времени, а с другой стороны, нивелирует издержки неразвитости рынков субподрядных работ, где сложно найти партнера, способного обеспечить надлежащее качество и не сорвать срок выполнения своих обязательств.

Генеральный директор строительного холдинга RBI Эдуард Тиктинский считает, что если каждое из звеньев цепочки хорошо выстроено и работает рентабельно, польза многопрофильности очевидна - каждое звено создает свою добавочную стоимость. Но в нашей стране собрать в одной фирме большой штат менеджеров высокой квалификации (а значит, и эффективно управлять звеньями цепочки), по мнению Тиктинского, почти невозможно. Поэтому только когда подведешь баланс приобретений и потерь, становится ясно, выгодна вертикальная интеграция или нет. По словам Тиктинского, RBI включает новые направления в состав группы, исходя из тщательной оценки, при этом основными критериями, в том числе, являются соответствие их ключевым компетенциям компании, наличие эффектов синергии и возможных проблем, связанных с "встраиванием" нового бизнеса.

Тем не менее на рынке пока остается масса средних компаний, не имеющих четкой специализации. Энергетическая компания "ЭКО-Феникс" наиболее известна как лидер бункеровочного бизнеса Петербурга. Еще одним из направлений деятельности компании, тесно связанным с основным, можно считать экологический бизнес. Между тем в структуре "ЭКО-Феникса" есть еще целый ряд направлений, напрямую не связанных с обеспечением судов топливом. Компания была создана родными братьями и долгое время управлялась как семейное предприятие. Хозяева бизнеса стояли во главе основных направлений, и практически каждый вопрос решался при их личном участии. Не существовало субординации, четкого распределения обязанностей и т. д. Это создавало очень милую, совершенно необычную для многих фирм атмосферу, но объективно мешало компании двигаться вперед.

Начиная с апреля управление ОАО "ЭКО Феникс Холдинг"передано наемным менеджерам, определены новые ключевые фигуры (такие, как генеральный директор и его заместитель), появилась жесткая структура с линейным типом подчинения, проведена централизация некоторых служб. Одновременно была создана холдинговая компания "Феникс Групп", которая будет управлять всеми бизнесами. Важнейшие из них - бункеровка, экологический сервис, строительство и управление гостиницами, издательский бизнес и другие, менее масштабные. Отделы, ведущие экологические проекты и строительство, пока входят в структуру "ЭКО Феникс Холдинг", однако очень скоро они будут выделены в самостоятельные предприятия. Весьма возможно, что в дальнейшем хозяевам холдинга придется вывести непрофильный бизнес за рамки группы.

Основы "ЭГО-Холдинга" закладывались на фондовом рынке, а потому компания помимо мощного финансового блока имела в своем составе ряд мало связанных активов. На фондовом рынке тогда действовал закон: покупай все, что можно затем продать дороже. Однако в дальнейшем одним из критериев отбора новых бизнесов стал и такой, как совпадение по виду деятельности с одним из основных направлений деятельности "ЭГО-Холдинга". Сейчас полностью сформирован финансово-экономический блок, который в состоянии предложить клиенту полный комплекс услуг в области финансов. Вторым основным направлением группы является лесная отрасль - "ЭГО-Холдинг" приобрел несколько предприятий лесоперерабатывающей отрасли: Лодейнопольский комплексный леспромхоз (КЛПХ), Лодейнопольский деревообрабатывающий комбинат (ДОК), комбинат "Дэлак". Сейчас все они объединяются в единое предприятие. КЛПХ является центральным звеном в структуре лесопромышленного комплекса "ЭГО-Холдинга". При этом холдинг постепенно избавляется от непрофильных активов (так, "ЭГО-Холдинг" уже практически отказался от участия в собственности Приозерского молочного завода). По словам председателя совета директоров "Холдинговой компании "Эго-Холдинг"" Александра Кашина, надо развивать и совершенствовать главные направления.

Отсидеться не удастся

Традиционно считается, что диверсифицированные конгломераты имеют два основных преимущества. Во-первых, они позволяют менеджерам извлекать денежные средства из одних подразделений корпорации и инвестировать их в наиболее перспективные направления. Во-вторых, когда портфель компаний хорошо сформирован, то спад результативности одного предприятия компенсируется ростом других (управление жизненными циклами).

Тем не менее все это действует только на локальных рынках, где не так ощущается присутствие мировых грандов и где компании для развития используют собственные ресурсы. При конкуренции на глобальном уровне, где для бизнеса большое значение имеет способность компании концентрировать на генеральном направлении больше ресурсов, чем ее конкурент, и где привлечение инвестиций в основном обеспечивается извне, оба приведенных выше аргумента в пользу корпоративной диверсификации не действуют. Сегодня в России остается все меньше ниш, свободных от глобальной конкуренции, а потому отсидеться в тихом омуте регионального рынка вряд ли удастся. И чем раньше российские холдингостроители поймут это, тем лучше будет для них и их бизнеса.

Санкт-Петербург