Впервые о "Полиграфоформлении" я услышал лет 5-6 назад. Расспрашивал руководителя одного известного питерского предприятия, как добиться успеха в бизнесе, а тот говорит - да что вы меня все пытаете, съездите на "Полиграфоформление", вот по-настоящему успешная фирма. Восхищенные отзывы об этой компании я слышал потом еще не раз. В частности, рассказывали о привлечении масштабных инвестиций, за счет которых предприятию удалось создать производство, которому нет равных у нас в стране, да и в мире таких единицы.

Между тем специалисты знают, что когда ищешь деньги на развитие, то последнее, что надо делать, - это искать сами деньги. Средства даются не конкретному предприятию, а людям, которые им управляют. То есть ключевое слово - управление. Естественно, что именно об управлении мы заговорили с генеральным директором "Полиграфоформления" Максимом Яковлевым.

- "Полиграфоформление" значится в списке наиболее успешных предприятий Петербурга. Видимо, в том числе и потому, что среди потребителей продукции вашего предприятия много компаний с мировым именем. Как удалось привлечь таких клиентов?

- Наша компания имеет свою историю. Когда-то была поставщиком императорского двора. В советские времена здесь оформлялась упаковка для карандашей и сигарет, предназначавшихся делегатам съездов компартии. Стояла очередь из клиентов, которые мечтали разместить здесь свой заказ. Потом "Полиграфоформлению" был дан определенный исторический шанс - другое дело, что мы могли им и не воспользоваться.

В 1994 году, когда компания была приватизирована, стало понятно, что у нас минимум пятнадцатилетнее отставание от западных компаний. По сравнению с ними мы были просто технологически несостоятельны. Встал вопрос о том, где взять деньги и как обеспечить поставку необходимого нам оборудования. Были найдены определенные решения, которые позволили это сделать. В то время это были кредиты, но потом выяснилось, что и кредитов недостаточно. Была проведена масса переговоров с потенциальными инвесторами. В качестве консультантов мы привлекли специалистов компании Pricewaterhouse, они познакомили нас практически со всеми инвестиционными фондами, которые работали тогда в России. В конце концов в 1997 году сначала один американский инвестиционный фонд стал нашим инвестором, в 1998-м - второй. На эти деньги мы смогли закупить самое современное оборудование.

В отличие от зарубежных конкурентов у нас не было груза предыдущих вложений. В нашей отрасли новый класс оборудования появляется каждые пять лет, но вы понимаете, что в реальном производстве обновление мощностей происходит значительно медленнее. Поскольку наше отставание составляло 15 лет, то, купив самое передовое оборудование, мы получили уникальное производство, оснащенное по последнему слову науки и техники. Сегодня подобное оборудование в мире имеют не более трети полиграфических компаний.

- Но наличие новейшего оборудования вовсе не гарантирует успеха на рынке.

- Это правда. Тогда ситуация была такая: кто первым получил новое оборудование, тот и на коне. В стране катастрофически не хватало производственных мощностей, удовлетворявших потребности рынка. Но по прошествии определенного времени многие компании смогли модернизировать производство и конкуренция сместилась в ценовую область. Потом цены у всех практически сравнялись, начался этап конкуренции качества. Это произошло примерно год назад.

- Что вы подразумеваете под понятием "качество"?

- Сначала мы имели в виду просто качественную печать, яркий, хороший, четкий оттиск. Когда качество печатного образца у всех стало одинаковым, конкуренция переместилась в сторону качества в широком смысле этого слова - когда в это понятие включается прежде всего качество отношений с клиентом, сроки доставки, логистика, транспорт и т.д. и т.п., то есть сервис. Поскольку у нас есть цеха, оборудование, то наша компания, по российской традиции, считается производственной. А на самом деле мы - сервисная компания, то есть мы предлагаем клиенту нечто большее, чем просто качественная печать. Это как, например, в парикмахерской: даже если там хорошо стригут, но вам не нравится сервис, то вы туда больше не придете.

- Не совсем понятно, в чем разница между промышленной компанией и сервисной?

- Сейчас модно говорить о клиентоориентированных компаниях. Но, как правило, за переменой формулировки не меняется наполнение. Если фирма промышленная - это значит, что мы продаем продукцию, а если сервисная - делаем все для того, чтобы наш клиент был удовлетворен. Фактически это значит, что если наша компания клиентоориентированная, то нам надо быть умнее клиента - знать его проблемы, опережать его. Например, вы видите, что на оформление его продукции введены новые требования, а это значит, что к концу года у него не должно быть на складах остатков со старым дизайном. Если он об этом не побеспокоился, то вам надо это сделать. Такое отношение очень важно. Производитель в современных условиях уже не может руководствоваться принципом: мы продали, а дальше - ваши проблемы. Другой пример. У нас есть срок изготовления заказов - две недели, а клиент, как всегда в России, приходит и говорит: мне надо, чтобы вы сделали вчера. Опять же, мы должны быть умнее него и стараться, чтобы он в эту ситуацию не попадал.

Естественно, подобный подход подразумевает совершенно другой уровень взаимодействия между производителем и потребителем. Наиболее подходящее тут сравнение - это отношения между человеком и его семейным доктором или адвокатом.

- Сервисная компания предполагает какие-то организационные изменения в структуре компании, в подходах к управлению?

- Все революции происходят сначала в головах, а уже потом претворяются в жизнь. Появляется скелет, который затем обрастает мясом. Сначала надо понять что-то, и только потом это понимание реализуется на практике - в определенных целях, подходах, отношении к людям, корпоративной культуре...

- Как вы мотивируете людей перестраивать свое отношение к работе?

- Жизнь сложна, но, грубо говоря, есть два подхода. Один подход состоит в том, что человек говорит: сначала я сделаю что-то, а потом я хотел бы видеть результат своего участия. То есть сначала дать, потом - взять, причем дать больше, чем взять. И второй подход, когда человек приходит и говорит: вы мне дайте то-то, то-то и то-то, а я потом, может быть, что-то для вас сделаю. Мы хотим иметь дело с людьми первой категории. С теми, которые готовы давать, а только потом брать, которые хотят реализовывать себя в компании, видят себя ее частью, связывают с ней судьбу, видят свою жизнь, успех, как часть ее жизни и успеха. Когда они отождествляют себя с ней.

- Но тогда человеку необходимо показать перспективу компании. Что вы говорите людям?

- Люди разные, у них разная мотивация. Для одного это может быть карьера. Для нас не редкость, когда к нам приходят люди с понижением в заработке, но они готовы инвестировать разницу в заработной плате в то, чтобы впоследствии сделать карьеру. Для других это может быть просто интересная работа. Человек занимается рутиной, и, если он активный, динамичный, ему становится скучно. Он старается найти точку приложения своих усилий, и с этим в компании все в порядке. У нас проблема с тем, чтобы человек соответствовал именно тем возможностям, которые мы имеем. У нас так: сколько сотрудник в состоянии увезти, столько мы на него и нагрузим.

Я где-то прочитал, что в США, по данным статистики, ежегодно образуются тысячи и тысячи компаний, в которых поначалу работают три-пять человек. Но только несколько из них через пять лет будут иметь объем продаж в миллиард долларов. За счет чего такое удается? Оказывается, за счет эффекта положительной спирали. Человек находит правильных людей, с ними он расширяет поле своих возможностей, делится этими возможностями с другими, которые хотят вложить свои деньги, чтобы фирма стала лучше, опять появляются новые люди... Находить новых людей - это очень большое искусство. Есть разные методики отбора. Например, из всего засеянного поля 9-10% семян не прорастут. Или взять алмаз: его нелегко найти, а самое трудное начинается потом - надо над ним поработать, чтобы он засверкал. Так и работаем.

- Многие предприятия с огромным трудом вползали в рынок, в новые условия. Как это было у вас?

- Мы пришли на предприятие уже с коммерческой школой. Но, естественно, каждый уровень бизнеса предполагает свои подходы. Например, то, что нужно в ларьке, неприемлемо в магазине; то, что необходимо в магазине, приводит к катастрофическим последствиям в супермаркете. Или наоборот. Это определенные принципы, которые нельзя нарушать.

- Сейчас одни говорят о необходимости стандартизации бизнес-процессов, другие - о необходимости в большей степени опираться на здравый смысл...

- Я вам отвечу домашней заготовкой: "Истина - все, что работает". Это сказал Будда. Просто для того, чтобы понять, что это не работает, кому-то нужен день, кому-то - год, а кому-то - вся жизнь.

- И как удается не тратить время на реанимацию дохлой лошади?

- Заблуждаться может один человек, могут и многие люди, народы, страны. Иногда это довольно сложный процесс - отделить истину от заблуждений. Причем чем дольше этого не делаешь, тем сложнее это становится. Люди очень инерционны, свой узкий опыт они пытаются тащить за собой всю жизнь. Порой они видят лишь кусочек картины, а считают, что это вся картина. Отсюда задача - попытаться расширить кругозор. Надо иметь мужество признать, что ты чего-то не видишь, не знаешь, что есть какие-то другие решения. И тогда открывается много новых возможностей. Форд сказал, что бедность происходит от перетаскивания мертвых грузов. А я бы добавил, что мертвый груз - это собственный опыт человека, если он не откликается на жизнь.

- Форд был руководителем авторитарного типа. А у вас как?

- Если в системе между подсистемами не происходит обмена информацией, то умирает вся система. Например, если у человека нет сигналов от рук - они парализуются. Надо отрезать эту подсистему, иначе человек умрет. Этот принцип применим абсолютно ко всему, к компаниям тоже. Когда человек стоит на передовой - важно, чтобы он принял качественное решение на любом этапе. Если в процессе участвует цепочка, то сотый человек может отправить в корзину труд предыдущих девяноста девяти. Причем очень важно понять, кто, где и на каком участке принял неправильное решение. Это возможно лишь если информация идет "в оба конца". Я считаю, что это принцип, который позволяет работать успешно. И тогда многие вещи в жизни начнут происходить по-другому.

- За счет чего обеспечиваются такие коммуникации на вашем предприятии?

- Ну, вы нас несколько переоцениваете. Наш российский подход - "я почти все сделал" - равнозначен тому, что все уже сделано. А мы считаем, что, перепрыгивая пропасть на 99%, все равно в нее упадешь. Поэтому мы у себя в компании стремимся следовать принципу: если взялся что-либо делать, делай это до конца.

- Как это происходит в реальной жизни?

- У людей меняются подходы, они начинают планировать так, чтобы сделать дело на 120%, создавая себе запас прочности. Если человек стоит в цепочке, то он должен взаимодействовать с другими звеньями. И если он видит, что тут какая-то ошибка, то обязан об этом сигнализировать. То есть надо создавать такие системы, что, даже если человек пытается сделать что-то не так, ошибка автоматически становится известной. Но нас не надо идеализировать, мы еще в начале пути.

- Существует мнение, что без системы внедрения инноваций - в широком понимании этого слова - российские предприятия вряд ли могут рассчитывать на успех. Есть ли такая система на "Полиграфоформлении"?

- У нас созданы специальные службы, которые именно этим и занимаются. Например, есть отдел технического развития, отдел перспективных материалов, отдел развития технологий. Наконец есть должность директора по развитию.

- Как вы видите перспективу своего предприятия?

- Наша компания состоит в международной организации независимых производителей упаковки Global Packing Alliance. На сегодняшний день в нее входит пять компаний. Одна в Бразилии, одна в Америке, одна в Австралии, одна в Европе и мы. Та, что в Бразилии (я там был) называется Goncalves - одна из лучших компаний в мире. 70% продукции, которую они производят и доставляют клиенту, он использует в течение 24 часов после того, как она была привезена. При этом у них все поставки застрахованы (если они не поставили вовремя, страховая компания платит заказчику компенсацию, а у компании возрастает сумма страховки). У них есть своя информационная система, в которую клиент может войти и узнать, в какой стадии находится исполнение его заказа. Чистота такая, что можно сидеть на полу и закусывать. Зарплата - одна из самых высоких в Бразилии. Эффективность труда - одна из самых высоких в мире. Вот такой компанией мы хотим стать.

- На сколько лет сейчас вы отстаете от Goncalves?

- Лет на восемь.

- Расписан ли план на эти восемь лет?

- Мы не можем идти за ними след в след. Для того чтобы догнать, мы должны опережать их в темпах развития. В свое время мы от них отставали лет на тридцать, постепенно это отставание сокращается. Поэтому мы должны планировать свою цель с учетом того, где они хотят быть, и даже дальше.

- Сейчас много спорят о достоинствах вертикальной, горизонтальной и прочих форм интеграции. "Полиграфоформление" по факту является холдингом? Какой путь интеграции вам ближе?

- Нам ближе смешанный тип. Например, установка для производства картона или бумаги требует инвестиций на 200 млн долларов - только в машину, без периферии. У нас просто нет возможностей развиваться в этом направлении. Даже у наших крупнейших компаний проблема инвестировать такие суммы. Поэтому там, где мы можем развиваться вертикально, мы развиваемся, где не можем - ищем другие варианты.

- А горизонтальное развитие? Например, территориальная экспансия?

- Пока этого не произошло, но нас это очень привлекает. Однако если бы мы купили какое-нибудь предприятие, то прежде всего нас интересовали бы люди, которые там работают. Потому что, с точки зрения активов, оборудования, знания рынка, большого интереса нет: это все у нас есть. А вот люди, которые в состоянии что-то создавать, производить добавленную стоимость, нас интересуют прежде всего. Мы дадим им наши возможности. Кто в маленькой компании может претендовать на то, чтобы получить доступ к информации Goncalves? Это нереально. Для нас это - в порядке вещей. Мы можем послать туда своих людей, можем вызвать их сюда. Когда вы набираете определенную массу, то вы уже в состоянии это делать.

- Насколько вы соответствуете тому, что происходит в мире с крупными компаниями?

- Мы представляем собой хорошую среднюю компанию, которая хочет стать крупной. По рыночной массе мы крупнее Goncalves (с точки зрения объема продаж), но с точки зрения владения процессом нам до них еще далеко. Если бы знания Goncalves да к нам сюда применить, то мы бы медка похлебали.

- То есть вы считаете, что концентрация капитала не столь важна?

- Важна, но не критична.

- Можно ли предположить, что лет через пятнадцать ваше предприятие станет промышленным гигантом, или это противоречит логике развития отрасли?

- Все развивается столь динамично, что трудно сказать, как там дело повернется. Открываю годовой отчет одной компании и читаю, что 50% продаж - а это компания с оборотом 20 млрд евро - они получили от бизнесов, которые пять лет назад не существовали. Так если у них получается - почему у нас не получится?

- Говорят, что в России - засилье западной полиграфической продукции. Есть ли у нас потенциал, чтобы не только обеспечить себя, но и потеснить их на их собственном рынке?

- Я думаю, что нет. По совокупности причин. Во-первых, до тех пор, пока есть импорт, говорить об экспорте будет слишком самонадеянно. А он реально есть, но быстро падает, потому что в отрасль вкладывается очень много инвестиций. Сейчас идет борьба за то, чтобы поделить рынок, который есть здесь. В конечном итоге будет, как в других странах, избыток мощностей. Во-вторых, в нашей отрасли считается, что поставка должна происходить не более чем на 600-1000 км. Тогда это будет эффективно.