Естественный отбор

Столкнувшись с конкуренцией транснациональных торговых компаний, российские розничные сети пытаются адаптироваться к новой рыночной ситуации

В настоящее время в сфере розничной торговли наблюдаются поистине радикальные и притом весьма быстрые сдвиги. На российском рынке появились первые крупные транснациональные операторы. Шведская IKEA, немецкая Metro и французская Auchan к началу 2003 года уже имели по два-три гипермаркета. Свой первый торговый центр в начале 2003-го открыла немецкая компания Marktkauf. На пороге стоят Real и другие западные сети (в первую очередь германские и французские). Вторжение началось на подступах к Москве, однако столицей дело явно не ограничится.

Поджарые ребята

Что произойдет в ближайшем будущем с российскими компаниями, работающими на этом рынке? Что они должны предпринять в этой новой и драматичной конкурентной ситуации? Мы провели 34 углубленных интервью с руководителями компаний, входящих в состав двух новых деловых ассоциаций - Ассоциации торговых компаний и товаропроизводителей электробытовой и компьютерной техники (РАТЭК) и Ассоциации компаний розничной торговли (АКОРТ). Их собственники и высшие менеджеры поделились своим видением новой конкурентной ситуации и перспектив развития своих компаний.

В целом ситуация достаточно тревожна. Стоит вопрос не только о переделе рынка, но и о самом выживании российских сетей и сохранении их брэндов. Опыт стран Восточной Европы (Польши, Венгрии, Чехии) в этом отношении не слишком оптимистичен. Там зарубежные операторы сумели подавить местные сети и примерно за пять лет завоевали господствующее положение на рынке. Руководитель одной из сетей супермаркетов образно выразил подобные опасения: "Только-только мы начали расставляться, только поняли азы этого бизнеса. Мы же младенцы еще в бизнесе - по десять лет работаем. Кто знал десять лет назад, что есть управленческий учет, финансовый менеджмент, что есть МСФО и все остальное. Это только сейчас все приходит. И тут на пороге уже другие ребята стоят. Такие мускулистые, поджарые, готовые скрутить всех в бараний рог".

Главное конкурентное преимущество транснациональных операторов - огромная финансовая мощь. Мировые обороты крупнейших транснациональных компаний превышают обороты российских сетевых структур примерно на два порядка (речь идет о десятках миллиардов долларов). Любая из них "весит" примерно столько, сколько все их крупные российские конкуренты вместе взятые.

Крупные западные операторы имеют доступ к дешевым долгосрочным кредитам и способны на крупные инвестиции. Они могут себе позволить достаточно длительное время работать с предельно низкой рентабельностью или даже запланированными убытками. Характерен пример первопроходца - компании IKEA, которая начала работу в 2000 году, запланировав выход на положительную рентабельность только к 2004-му. Российские компании позволить себе такую "роскошь" явно не в состоянии.

Все это дополняется широким ассортиментом товаров и низким уровнем цен, позволяющими соперничать даже с открытыми рынками, передовыми технологиями продаж и эффективными системами логистики и управления, и вдобавок подкрепляется политическим влиянием - способностью решать вопросы на уровне мэра или вице-премьера. "Когда приходит большая западная компания, она, грубо говоря, имеет возможность сразу "подключаться" к Лужкову, - говорит руководитель сети спортивных магазинов. - И если Лужков дал "добро", дальше уже все идет более или менее гладко. Мы можем построить вместе с другими сетями такой же большой центр, но у нас нет возможности постучаться к нему в дверь, поговорить, чтобы дальше все шло как по маслу".

Оценка последствий прихода в нашу страну западных сетей содержит буквально весь спектр мнений - от пессимистического ("всех сожрут") до оптимистического ("мы полностью готовы к их приходу"). Посмотрим, как российские сетевики пытаются справиться с новой конкурентной ситуацией. Интервью с руководителями компаний позволяют нам выделить пять основных деловых стратегий.

Прозрачность о двух концах

Стратегия 1. Продажа бизнеса. Эта стратегия кажется наиболее легкой, хотя на деле она не так проста. Проблема заключается не только в вероятной утрате брэнда компании, а в том, что сегодня этот брэнд недорого стоит. Сложившийся за долгие годы теневой характер российского бизнеса был связан с сокрытием значительной части оборота, что неизбежно порождает недооцененность компаний. А непрозрачность структуры управления еще больше настораживает внешних инвесторов.

По этой причине в преддверии прихода транснациональных операторов многие российские компании всерьез озаботились проблемой легализации собственного бизнеса. Конечно, сравнительные издержки легализации по-прежнему достаточно высоки. Вдобавок в процессе легализации российские компании утрачивают одно из своих серьезных конкурентных преимуществ перед западными операторами, привыкшими к более прозрачной среде. Но предполагается, что все это окупится при условии выгодной продажи компании внешним инвесторам.

Эта противоречивая ситуация выражена в следующем высказывании руководителя компании, занятого сборкой и продажей компьютеров: "Тут получается палка о двух концах. Все мы постоянно говорим, что хотим иметь полностью прозрачный цивилизованный рынок. Но если такой рынок будет, придут западные компании с большими деньгами, которые могут нас просто задавить. Сейчас они не умеют работать, как мы. Надо же что-то скрывать, какие-то схемы строить. Они их понять не способны, не то что нам конкуренцию в этой части составить".

Внутренняя эмиграция

Стратегия 2. Уход в регионы. Московский рынок первым попадает под натиск транснациональных операторов, и естественный выход из ситуации может заключаться в том, чтобы уйти в регионы. Российские сетевики видят свою задачу в том, чтобы, опережая западные компании, постепенно выдавливать региональных операторов. Правда, работа в регионах сопряжена с более низким уровнем рентабельности. "Существует распространенное заблуждение, что в регионах работать легче и проще, чем в Москве, - утверждает владелец сети магазинов электробытовой техники. - В действительности это не совсем так или даже совсем не так. Если посмотреть на уровень конкуренции в Москве и регионах, то в регионах этот уровень, как ни странно, выше. Речь идет о конкуренции с местными торговцами. Сетями их назвать трудно: они держат по три-четыре магазина в одном городе - это такие локальные микросети. Они привыкли работать при более низкой марже. Другое дело, что они мелкие и их московским сетям легче задавить".

При реализации этой стратегии возникают и дополнительные сложности в управлении. Но такова цена завоевания новых рыночных пространств. Впрочем, западные сети тоже заявляют о своих планах проникновения в российские регионы. При этом они пойдут в те же самые города с миллионным населением и относительно высоким платежеспособным спросом. Так, например, компания Metro в начале 2003 года уже открыла первый гипермаркет в Санкт-Петербурге и начала строительство гипермаркета в Нижнем Новгороде. Российские участники рынка могут и не успеть.

Стратегия 3. Поиск особых рыночных ниш. Специальная ниша обустраивается теми, кто позиционирует себя как сеть "магазинов возле дома" (или "магазинов по соседству"), вытесняя остатки прежних, "советских" торговых предприятий. Это могут быть относительно дешевые лавки и более дорогие магазины, в том числе в зависимости от района. Их объединяет предоставление широкого ассортимента предметов первой необходимости, удобный (часто круглосуточный) режим работы и расположение "в пределах вытянутой руки" - короткой пешей прогулки. Эта ниша для крупных западных товаропроводящих сетей может оказаться непривлекательной, что позволит сосуществовать с ними на сопредельных территориях. Подобное позиционирование местных розничных сетей стало характерным, например, для Китая. А в России такую стратегию развития заявляют сегодня, например, сети супермаркетов "Седьмой континент", "Патэрсон" и "Пятерочка".

С открытым забралом

Стратегия 4. Конкуренция с западными сетями. Наконец, большинство руководителей торговых сетей заявляют, что будут развивать свой бизнес и конкурировать с западными компаниями. И действительно, пользуясь благоприятной конъюнктурой последних лет, ведущие российские сети интенсивно вкладывают средства в развитие. Расширение торговых площадей пошло буквально взрывными темпами. Основные сетевые компании в 2002 году открывали в месяц в среднем по одному магазину, а их дальнейшие планы еще более экспансивны. Происходит также переход к более круным форматам магазинов - супермаркетам и гипермаркетам. Как выразился один из владельцев сети супермаркетов, "будущее в ритейле - за теми компаниями, которые будут строить".

Расширение деятельности российских сетевых компаний наталкивается на серьезные ресурсные ограничения. Дело в том, что финансирование осуществляется ведущими компаниями прежде всего за счет собственного капитала, которого не хватает даже с учетом налоговой оптимизации. Нужны дополнительные внешние средства. В то же время привлечение кредитных ресурсов банков пока не играет существенной роли в долгосрочных инвестициях. Традиционные жалобы руководителей на отсутствие "длинных денег" продолжаются.

Наиболее известный пример привлечения внешних инвесторов - продажа компанией "Фелма" контрольного пакета акций сети супермаркетов "Копейка" нефтяной компании " ЮКОС". Есть и примеры портфельных инвестиций. Так, в состав акционеров сети "Пятерочка" вошел Европейский банк реконструкции и развития. Торговый дом "Перекресток" продал 7,7% своих акций Международному инвестиционному фонду Templeton. Есть попытки выхода сетевых структур на открытый фондовый рынок (пример компании "Седьмой континент"). Однако чаще всего руководители компаний ссылаются на то, что они пока лишь "рассматривают вопрос" о привлечении внешних инвестиций. А некоторые просто заявляют, что внешние ресурсы им в данный момент не требуются.

Альянсы и мезальянсы

Стратегия 5. Слияния и поглощения сетей. В условиях дефицита средств для развития эффективной формой концентрации капитала могут стать слияния и поглощения разных бизнесов с целью их укрупнения. Тем более что в современной мировой практике такие слияния сетей можно считать одной из генеральных тенденций. Достаточно привести примеры слияния крупнейших французских сетей Carrefour и Promodes (1999 год), Auchan и Casino (2002 год). Однако дружественные объединения российских компаний пока редки. Амбиции их лидеров часто берут верх над интересами усиления общих позиций. Хотя жизнь подталкивает к объединению. Так, в Санкт-Петербурге, например, в 2002 году было заявлено об объединении пяти независимых универсамов и создании единого логистического центра "Союз".

В то же время периодически происходят поглощения более слабых конкурентов. Возьмем сферу торговли электробытовой техникой. В 1998 году, после финансового кризиса, группа компаний СВ ("Техносила") приобрела восемь магазинов "Диал-Электроникс". В сфере компьютерного производства и продаж в 2001-м компания "Белый ветер" приобрела два магазина фирмы "Компьюлинк". После кризиса 1998 года компанией "Эльдорадо" были приобретены три магазина фирмы "Микродин", а в июле 2002-го - девять магазинов компании "Электрический мир".

Весьма перспективным направлением следует считать заключение стратегических альянсов для реализации отдельных проектов между российскими компаниями, которые занимаются разными товарными группами и не являются прямыми конкурентами. Это позволяет не только концентрировать ресурсы, но и достигать эффекта разнообразия именно в результате разнородности участников.

Наиболее ярким примером здесь является стратегический альянс семи компаний, который стал известен благодаря широко разрекламированному маркетинговому проекту "Шесть семерок" (его представители уже обосновались и в Санкт-Петербурге): "М.Видео" (электробытовая техника), "Седьмой континент" (продукты питания), "Спортмастер" (спортивные товары), "Старик Хоттабыч" (ремонтные и отделочные материалы), "Арбат-Престиж" (парфюмерия и косметика), "Куда.ru" (бюро путешествий), МВО (автомобильные торгово-сервисные центры). Альянсом введены единые дисконтные карты. Им реализуются также инвестиционный проект "Русские торговые сети" (совместные строительные проекты) и политический проект (Ассоциация компаний розничных сетей).

Технологические резервы

Укрупнение бизнеса (увеличение числа магазинов, рост объемов реализации) - необходимое, но не достаточное условие для развития сетей. Не менее актуально совершенствование организационных структур, ибо сегодня конкурируют не производители и торговцы, а технологические цепочки товародвижения. Об этом говорит один из опрошенных предпринимателей, занимающийся дистрибьюцией электро- и фототоваров: "Кто конкурирует на Западе? Конкурирует не дистрибьютор, не производитель и даже не розница. Конкурируют цепочки проведения товара от производителя до магазинной полки где-нибудь в Семиструйске. И если эта цепочка слаженна, если она работает как единый механизм, то она конкурентоспособна. Кто построит эту цепочку наиболее оптимально, тот и выиграет".

Компании вынуждены строить многоуровневые дистрибьюторские сети. С этой целью строятся крупные распределительные центры, которые позволят усовершенствовать систему логистики и экономить существенные средства (они есть, например, у сетей "Копейка", "Перекресток" и "Петровский").

Подготавливаясь к приходу западных сетей, российские компании учатся у них передовым технологиям продаж. Ярким примером является стремительный рост потребительского кредитования, где пионерами в сфере электробытовой техники стали банк "Русский стандарт" с компаниями "Мир" и "М.Видео". Сегодня этот круг быстро расширяется.

Немалые резервы кроются и в области улучшения обслуживания покупателей. Разрабатываются разные системы дисконтных карт, привязанных к определенным видам товаров, времени или объемам покупок. Менеджеры учатся проводить гибкую ценовую политику, устраивая "магазины в магазинах", активно демонстрируя свои сильные стороны. Осваиваются передовые методы мерчандайзинга, связанного с размещением товаров на полках и их представлением покупателю.

Транснациональные операторы только начали свое движение - их доля на рынке пока минимальна, но фактическое влияние на участников рынка намного более ощутимо. Российские сетевые компании вынуждены в ускоренном режиме осваивать международный опыт. Они пытаются играть на опережение, чтобы подготовиться к новой конкурентной ситуации - уподобиться западным компаниям до того, как последние займут ведущие позиции.

Ближе к дому

Как будет развиваться ситуация на рынке? В той или иной степени будут реализованы все указанные нами стратегии. Продолжится укрупнение российских сетевых операторов. Добив "независимые" магазины в столице, они будут вытеснять местных операторов в регионах. Открытые рынки сохранятся, но по ним будет нанесен серьезный удар, в первую очередь по сетям дискаунтеров наподобие "Копейки", "Пятерочки" или "Дикси". Последующий взрывной рост магазинов этого формата несложно предугадать. Например, в Польше за первое пятилетие наступившего века прогнозируется увеличение их числа в три раза.

В свою очередь, российские сети будут уступать все больший сегмент рынка транснациональным операторам. Часть российских сетей вступит с ними в альянсы (то есть будет продана, причем, возможно, даже с сохранением собственного брэнда). Проиграв борьбу западным игрокам по крупным магазинным форматам, российские сети вынуждены будут в большей степени сконцентрировать усилия на сетях магазинов возле дома и относительно небольших торговых точках в центральных районах крупных городов.

Москва