"На основании шестилетнего опыта внедрения информационных систем управления предприятием мы сделали однозначный вывод - успех проекта по внедрению системы во многом зависит от действий самого предприятия", - говорит Илья Пантелеев, генеральный директор компании "АНД Проджект", которая имеет статус "Золотого партнера" Microsoft Business Solutions по системе Axapta. С Ильей Пантелеевым мы беседуем о том, какие шаги необходимо предпринять предприятию, чтобы повысить вероятность успешной реализации проекта внедрения ERP-системы.

- Предположим, руководство предприятия решило, что необходимо внедрить систему класса ERP. С чего стоит начинать процесс?

- Для начала, к процессу выбора поставщика нужно подойти с четким осознанием текущих потребностей и перспектив развития предприятия. Только менеджмент компании, понимающий, что нужно предприятию сейчас и что будет необходимо в будущем, способен выбрать систему управления с необходимым функционалом и нужным "заделом" на будущее.

"Легкое" отношение к этим вопросам может привести к фатальным результатам. Например, может быть закуплена система с ограниченными возможностями, которые не будут удовлетворять масштабу предприятия уже через полгода после начала внедрения. Возможна и другая крайность - функционал выбранной системы никогда не будет использоваться полностью, что означает "переплаченные" деньги. Может получиться, что после анализа текущего состояния предприятия менеджмент вполне обоснованно отложит внедрение системы управления, полагая, что пока разумнее обойтись отлаженными "бумажными" информационными потоками.

Так что если заказчик хочет получить удовлетворительный результат, выбор поставщика и системы необходимо начать с самооценки. Компания должна ответить для себя на вопросы о своем рыночном положении, определить конкурентные преимущества и потенциальные угрозы, исходящие от действий конкурентов. Иными словами, предприятие и его менеджмент должны понимать, "где предприятие находится в настоящий момент".

Следующий блок важных с точки зрения успеха предстоящего проекта вопросов - это долгосрочные цели, стратегия развития предприятия, планы вывода на рынок новых продуктов, выхода на новые рынки. Сформулировав на базе этой информации среднесрочные и краткосрочные планы, предприятие должно понимать - "где мы будем в будущем и куда мы стремимся".

Но этим подготовительная работа для предприятия не ограничивается. Следующий шаг - формирование "центра компетенции", или группы выбора системы. Основной задачей такой группы на первом этапе будет формирование целей внедрения системы управления, увязанных с тактическими и стратегическими планами компании. Без определения целей внедрения дальнейшие действия по выбору системы окажутся бессмысленными. А после того как определены цели, группа формирует критерии выбора системы.

- Получается, что на "центр компетенции" возлагается серьезная ответственность. Как подбирать персонал для формирования этой группы, кого в нее включать?

- Работа, которую выполняет "центр компетенции", действительно предъявляет особые требования к персоналу. Прежде всего, это должны быть сотрудники компании, поскольку ответственность за выбор системы и результаты ее внедрения ляжет на предприятие, а не на привлеченных консультантов. Персонал группы должен осознавать тактические и стратегические цели компании, обладать на предприятии авторитетом и властью, способностью принимать и реализовывать принятые решения. Поэтому в группу должны быть привлечены руководители подразделений, а главой группы должен быть определен менеджер в ранге не ниже заместителя генерального директора. И главное - члены группы должны иметь глубокое понимание бизнес-процессов предприятия, подлежащих автоматизации.

- Сколько человек должно быть в "центре компетенции"?

- Думаю, не более 9-12 человек. В противном случае эффективность работы группы существенно снижается, перерастая часто в "процесс ради процесса". Компании необходимо отдавать себе отчет в том, что костяк "центра компетенции" в дальнейшем перекочует и в группу внедрения системы управления. "Центр компетенции", сформулировав цели и критерии выбора, по сути, помогает компании произвести первоначальный отбор и "отбраковку" различных систем. В идеале, на финальном этапе должны конкурировать не более трех подходящих систем.

- От правильности выбора консультанта по внедрению успех проекта зависит не меньше, чем от выбора самой системы. Как предприятию оптимальным образом организовать процесс выбора компании-внедренца?

- Действительно, от выбора консультанта по внедрению зависит очень многое: будет ли проект реализован в рамках необходимой предприятию функциональности, а не только той, которую умеет внедрять конкретный поставщик. Ну и, конечно, будет ли проект реализован в заданные сроки и в рамках бюджета. Вопросом формулировки критериев отбора и непосредственно определением компании-внедренца, точно так же, как и выбором системы, должен заниматься "центр компетенции".

Компаниям-кандидатам должно быть предложено дополнительно ознакомиться с предприятием, существующей учетной политикой и основными бизнес-процессами, чтобы те подготовили коммерческое предложение и провели презентацию решения. Заказчик лучше определит квалификацию консультантов и "состоятельность" решения и поставщика, если во время презентации нужная компании функциональность будет проиллюстрирована на тестовых данных в системе.

Итогом такой работы должна стать необходимая и достаточная информация для принятия решения о выборе конкретной компании - внедренца системы управления. Впрочем, здесь стоит предостеречь руководителей предприятий от часто упоминаемых в прессе, но тем не менее часто упускаемых из виду моментов, последствия которых потом очень трудно исправить.

Если в предложениях консультантов существенно разнятся сроки внедрения, то в чем причина обещаний более коротких сроков? Возможно, у компании просто нет опыта внедрения подобных проектов с отраслевой или функциональной точки зрения и она не видит "подводных камней", не готовится к их преодолению заранее. Если различается состав решения, то необходимо понять, не предлагают ли вам внедрить только те модули, которые умеют внедрять, а не те, которые нужны, и не добавляют ли то, что нет необходимости приобретать в данный момент.

Если цены на решение у компаний-консультантов существенно отличаются, то прежде чем заключать договор с компанией, предложившей наиболее дешевый вариант, стоит уточнить, сколько консультантов будет задействовано в проекте (возможно, предполагается существенную часть работы переложить на сотрудников предприятия), включены ли в предложение командировочные расходы (если компания-внедренец иногородняя), наконец какого уровня консультанты будут заниматься проектом (вряд ли топ-менеджерам понравится, если это будут стажеры).

- Каковы возможные риски на этапе заключения договора?

- Заключение договоров - это этап, когда формально закрепляются все правила взаимоотношений между предприятием и компанией-консультантом. Если в договоре детально не прописаны состав работ, конкретные результаты каждого этапа и подэтапа, конкретные стоимости, ответственности каждой из сторон, схемы управления проектом, так называемый "устав проекта", то вероятность неуспеха проекта возрастает в разы. Причины понятны. Не договорившись "на берегу", будет сложно перестраивать работу в авральном режиме, когда проект уже вовсю идет, но что-то не нравится. Продолжительные по времени проекты, в которые вовлечено большое количество сотрудников с каждой стороны, со своими желаниями, возможностями, страхами, умениями и неумениями, требуют больших усилий по управлению и, чем лучше получится подготовиться к этому, тем проще будет потом решать возникающие проблемы. В том, что проблемы будут, нужно отдавать себе отчет с самого начала, потому что во всей мировой практике иной ситуации еще не было. И чем четче прописаны схемы взаимоотношений, тем быстрее и с меньшими усилиями удастся найти оптимальные решения.

- Каковы основные риски в ходе самой реализации проекта и как их минимизировать?

- Нужно понимать, что внедрение системы - это процесс серьезных изменений для предприятия и его сотрудников. А это влечет за собой все риски, связанные с человеческим фактором, которые в большинстве случаев оказываются более существенными, нежели риск технологической ошибки. Например, может отсутствовать мотивация к работе на результат или присутствовать психологическая неготовность к изменениям. В последнем случае определяющим является страх личной неудачи, того, что не получится, и, как следствие, установка "лучше вообще не делать, чем ошибиться". Еще может быть усталость от прошлых изменений, низкая оценка вероятности успеха: "Не верю, что что-то получится, поэтому незачем прикладывать усилия".

Кроме того, к основным рискам в ходе проекта можно отнести отсутствие четко поставленных целей внедрения ERP-системы (это когда предприятие формально отнеслось к подготовительному этапу), а также низкую квалификацию персонала. К сожалению, это констатация факта. Ситуация в экономике и требования к методам работы за последние годы сильно изменились, а персонал среднего и нижнего звена в массе своей не адаптировался, не выработал новых знаний и навыков.

Ну и наконец, среди главных рисков - отсутствие партнерских отношений между предприятием и компанией-консультантом. Во избежание рисков мы рекомендуем своим заказчикам в команду проекта в обязательном порядке включать руководителей высшего звена, четко следовать регламентам управления, описанным в "уставе проекта", и заранее начинать готовить персонал к внедрению системы (то есть разъяснить цели и задачи проекта, как они связаны со стратегическими целями компании, роль каждого сотрудника в достижении этих целей).

В любом случае, внедрение - это совместный проект компании и консультанта. И как в любом совместном проекте, при неудаче не может быть только правых и только виноватых. Об этом необходимо помнить. Мы гордимся отношениями с большинством заказчиков. Так, реализация одного из крупнейших в мире проектов на базе Microsoft Business Solutions Axapta в компании "Ростелеком", успешное внедрение и грандиозный эффект, полученный от проекта в "Тинькофф", уникальный проект для завода "Техприбор" никогда не состоялись бы, если бы не было по-настоящему партнерских отношений между нашими компаниями.